Delivery Hero : Nichtfinanzieller Konzernbericht 2022

Delivery Hero| Geschäftsbericht 2022

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NICHTFINANZIELLER

KONZERNBERICHT

Nachhaltigkeitsansatz und zentrale Aspekte

Unsere Werte

Nachhaltigkeit ist in den strategischen Grundsätzen von	während regionale und lokale Nachhaltigkeitsteams die	Hauptschwerpunkte unserer CSR & Sustainability-Arbeit in
Delivery Hero 1 verankert. Dies spiegelt sich auch in unserem	globalen Programme unterstützen und gleichzeitig eigene	dieser Berichtsperiode waren Klimaschutz, einschließlich
Wert "We are heroes because we care" wider. Wir streben	Initiativen und Projekte entwickeln und umsetzen. Im Jahr	der Erfassung und Reduzierung unserer Treibhausgasemis-
ein nachhaltiges Wachstum an, das mit unseren Grundsät-	2022 haben wir unsere regionalen und lokalen Teams wei-	sionen, sowie Kunststoff und Verpackung, das Wohlbefin-
zen im Einklang steht. Das bedeutet, dass wir Verantwor-	terentwickelt, um die Regionen weiter zu stärken. Dabei	den der Fahrer und Mitarbeiter (die Fahrsicherheit hatte
tung für die Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit über-	achten wir sehr genau auf die Übereinstimmung mit unse-	dabei hohe Priorität) und der soziale Einfluss. Diese The-
nehmen, unseren ökologischen Fußabdruck verringern und	rer globalen Strategie.	men wurden in erster Linie nach der Bewertung ihrer We-
langfristige Lösungen für uns und unsere Branche suchen.		sentlichkeit für die Stakeholder, der Auswirkungen auf das
	2022 hat Delivery Hero Maßnahmen ergriffen, um die Ver-	Geschäft und der Relevanz für die Branche priorisiert.
Unsere strategischen Prioritäten	antwortung des Vorstands für ESG-Themen (Environmental,
Wir wollen in allen Bereichen unseres Unternehmens ver-	Social & Governance) durch die Einführung eines ESG-Bo-	In diesem Geschäftsjahr haben wir uns hohe, ambitionier-
antwortungsbewusst handeln, indem wir rücksichtsvoll und	nus als Teil der variablen Vorstandsvergütung zu erhöhen.	te Ziele gesetzt und uns darauf konzentriert, viele der in
strategisch agieren. Im Jahr 2022 sind wir dem UN Global	Weitere Informationen zu den ESG-Vergütungszielen sind	den Vorjahren gestarteten Schlüsselprojekte weiter auszu-
Compact ("UNGC") als Teilnehmer beigetreten und unter-	im Vergütungsbericht auf Seite 35 zu finden.	bauen. Ein wichtiger Meilenstein ist die Einführung unserer
streichen damit unser Bekenntnis zu den UNGC-Prinzipien		neuen Klimaschutzstrategie, die in den kommenden Jahren
und unsere Unterstützung für die Förderung der Nachhaltig-	Die CSR & Sustainability-Abteilung ist in mehrere Bereiche	zur Verringerung des CO2-Fußabdrucks der Gruppe beitra-
keitsziele der Vereinten Nationen (Sustainable Development	unterteilt, deren jeweilige Manager an den Senior Director	gen soll. Wir haben unsere Bemühungen für eine höhere
Goals, SDGs). Zudem sind wir Mitglied mehrerer Allianzen,	of Sustainability, CSR & Safety berichten, der wiederum an	Sicherheit unserer Fahrer fortgesetzt, indem wir ein globa-
wie Every Action Counts und Green Digital Finance Alliance.	die Senior Vice President of People, Culture & Sustainabili-	les Verfahren zur Erhebung von Daten über die Sicherheit
	ty berichtet. Letztere berichtet direkt an den CEO. Die Ab-	unserer Fahrer eingeführt haben. Darüber hinaus haben
Unsere Corporate Social Responsibility (CSR) & Sustainabi-	teilung wird von verschiedenen Teams der Delivery Hero SE	wir unseren sozialen Einfluss durch die laufende Einfüh-
lity-Strategie spiegelt sich in unserer Organisationsstruktur,	und den lokalen Einheiten unterstützt, sofern der jeweilige	rung von Produktfunktionen und neuen Initiativen in den
unseren Prozessen und Initiativen wider. Delivery Hero ver-	Schwerpunkt- oder Fachbereich relevant ist. Die Abteilung	lokalen Märkten weiter ausgebaut.
folgt einen dezentralen Ansatz: Die Strategie der Gruppe	hat zudem eine unterstützende Funktion, indem sie Fach-
wird zentral bei Delivery Hero festgelegt und gesteuert,	wissen und strategische Leitlinien bereitstellt, um lokale
1 In diesem nichtfinanziellen Konzernbericht bezieht sich der Begriff	und regionale Teams bei der Durchführung neuer Projekte
zu unterstützen.
"Delivery Hero" auf die Delivery Hero SE und die konsolidierten Tochtergesell-
schaften, zusammen als Delivery-Hero-Gruppe (auch: DH, DH-Gruppe oder
Gruppe) bezeichnet. Der Begriff "Delivery Hero SE" (oder "DHSE") bezieht sich
nur auf die Holdinggesellschaft.

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Unsere wesentlichen Themen

2022 haben wir die Wesentlichkeitsanalyse des vorange- gangenen Jahres und die diesbezüglichen Bewertungen überarbeitet, indem wir über unsere regionalen und loka- len CSR & Sustainability-Teams die Perspektiven globaler Stakeholder mit aufgenommen haben. Wir haben unsere engere Liste der Nachhaltigkeitsthemen aus dem Jahr 2021 anhand einer Bewertung der Wettbewerber und eines Me- dienscreenings geprüft. Die Ergebnisse führten zur Bestä- tigung unserer bestehenden Themenliste, die anschließend in einer Online-Umfrage einer Gruppe von Delivery-Hero- Mitarbeiter in unserer Zentrale sowie den regionalen Füh- rungs- und Nachhaltigkeitsteams in unseren Einheiten vor- gelegt wurde, um die lokalen Perspektiven in die Evaluierung aufzunehmen. Diese Personen wurden dann

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gebeten, die Themen nach der Tragweite und geschäftli- chen Relevanz, die sie ihnen zuschreiben, zu priorisieren.

Die Ergebnisse wurden in zwei Workshops vorgestellt und diskutiert und anschließend vom Global CSR & Sustainability -Team finalisiert. Der nichtfinanzielle Konzernbericht 2022 nimmt Bezug auf die Empfehlungen der Global Reporting Initiative (GRI) sowie auf die Grundsätze des UN Global Compact (UNGC). Am Ende des Geschäftsberichts sind zusätzlich die Tabellen der Task Force on Climate-­ related Financial Disclosures (TCFD) und des Sustainability Accounting Standards Board (SASB) zu finden.

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ABLAUF DER WESENTLICHKEITSBEWERTUNG

	Neubewertung der	Bestimmung	Online-Stakeholder-­	Workshops zur	Bestätigung der
	wesentlichen Themen	Befragung durch die	wesentlichen
	aus 2021	relevanter Themen	globalen Marken (intern)	Validierung	Themen
1.	2.		3.	4.	5.

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Wir haben die wesentlichen Themen in unserem Bericht weiterhin in drei Hauptsäulen eingeteilt. Im Jahr 2022 ha- ben wir aufgrund der Wesentlichkeitsanalyse das Thema Lebensmittelabfälle zusätzlich aufgenommen. Das bedeu- tet, dass wir in diesem nichtfinanziellen Konzernbericht über insgesamt elf wesentliche Themen berichten:

• Klima & Umwelt
• • Treibhausgase
  • Nachhaltige Verpackungslösungen
  • Nachhaltige Geschäftspartner
  • Lebensmittelabfälle
• Belegschaft, Arbeitsschutz & Menschenrechte
• • Arbeitsbedingungen
  • Diversität & Inklusion
  • Mitarbeiterentwicklung
  • Gesundheit und Arbeitsschutz
• Verantwortungsvolle Unternehmensführung und -ethik
• • Faires Geschäftsverhalten & Compliance
  • Datenschutz und Vertraulichkeit
  • Lebensmittelsicherheit & -qualität

Klima und Umwelt

Bei Delivery Hero sind wir bestrebt, die ökologischen Aus- wirkungen unserer Geschäftstätigkeit zu minimieren. Als ein führendes Unternehmen der Branche wollen wir zudem ganzheitlich denken und Lösungen für das gesamte Liefer- Ökosystem entwickeln. Das bedeutet, dass wir nachhaltige Praktiken bei unseren Partnern, Fahrern und in den Ge- meinschaften, in denen wir tätig sind, fördern. Wir konzen- trieren uns auf die Umweltbereiche, auf die sich unsere Branche am stärksten auswirkt, und zwar auf die Treibhaus- gasemissionen, die durch unsere operative Tätigkeit und unsere Plattformen entstehen.

Treibhausgase

Der Klimawandel ist eine der größten Herausforderungen, vor der unsere Welt heute steht. Um dem Klimawandel ent- gegenzuwirken, hat das Global-Sustainability-Team seine neue Klimaschutzstrategie für 2022 bewilligt. Diese Strategie entspricht dem Expertenkonsens, dass wir uns auf die Ver- ringerung der Kohlenstoffemissionen konzentrieren müssen, anstatt auf deren Kompensierung, um die schlimmsten Aus- wirkungen des Klimawandels zu verringern. Wir beabsichti- gen, uns langfristig zur Emissionsreduzierung zu verpflich- ten, indem wir unsere Ziele 2023 bei der Science-Based Targets Initiative (SBTi) zur Validierung einreichen.

Unser Managementansatz zu diesem Thema ist zentrali- siert, da die Berechnung eines genauen Treibhausgas-Fuß- abdrucks spezielles Fachwissen und eine einheitliche Me- thodik erfordert. Die Methode zur Treibhausgasbilanzierung finden Sie auf unserer  Website. Datenerfassung und Berichterstattung über unsere Aktivitäten sind global und decken unsere Emissionen in Europa, Lateinamerika, Asien sowie im Nahen Osten und Nordafrika (MENA) ab. Wir füh- ren interne Schulungen zur Datenerhebung von Treibhaus- gasemissionen durch, die auch regionale Besonderheiten in der Berechnung der Treibhausgasemissionen berücksich- tigen. Unser CSR & Sustainability-Team ist für die Schulun- gen und die Datenerfassung verantwortlich.

Die bisher durchgeführten Analysen und Berechnungen vermitteln uns ein klares Bild davon, woher unsere Emis- sionen stammen: aus unseren eigenen Geschäftsaktivitä- ten, aus der Lieferkette und aus den Geschäftsaktivitäten unserer Partner. Unser CO2-Fußabdruck stammt demnach aus zwei Bereichen: unseren Lieferprozessen und den be- trieblichen Emissionen. Die Emissionen im Lieferbereich

entstehen zum einen durch die Fahrzeuge, mit denen Le- bensmittel ausgeliefert werden, und zum anderen durch die Verpackungen, welche die Partnerrestaurants und der Küchenbetrieb sowie unsere eigenen Dmarts (lokale Lager für schnelle Lieferungen) verwenden. Betriebliche Emissio- nen betreffen unsere internen Geschäftsabläufe sowie die unserer Dmarts (Einzelhandel) und des Küchenbetriebs. Gemäß den Bestimmungen des Greenhouse Gas Protocols berücksichtigen wir Emissionen in verschiedenen Berei- chen: Scope 1 (direkte Emissionen aus Heizung, Klimaanla- gen und dem Fuhrpark unseres Unternehmens), Scope 2 (indirekte Emissionen aus der Erzeugung von Strom, Dampf, Wärme oder Kälte, eingekauft bei externen Energie- versorgern) 2 und Scope 3 (restliche indirekte Emissionen, die nicht in Scope 2 enthalten sind, z. B. eingekaufte Waren und Dienstleistungen, Betriebsabfälle, Geschäftsreisen, nachgelagerter Transport und Auslieferung). Sofern keine genauen Daten vorliegen, ziehen wir Schätzungen heran, die allgemein üblichen und anerkannten Methoden ent- sprechen. 3 Falls beispielsweise für die Berechnung der di- rekten Emissionen aus Firmenfahrzeugen (Scope 1) nur die Treibstoffkosten herangezogen werden können, ist es all- gemein üblich, die Treibstoffmenge auf Basis der durch - schnittlichen Kosten für einen Liter Treibstoff im jeweiligen Land zu schätzen.

Mit unserer neuen Klimaschutzstrategie wollen wir Maß- nahmen einführen, die auf die Reduzierung der Emissionen bei den Hauptfaktoren unseres Fußabdrucks abzielen. So prüfen wir beispielsweise den stärkeren Einsatz erneuer- barer Energien, die Ausweitung emissionsfreier Lieferun- gen, die stärkere Verwendung nachhaltiger Verpackungen bei unseren Lieferanten und die Zusammenarbeit mit unse- ren Lieferanten, die Einzelhandelsprodukte für unsere Dmarts liefern. Wir werden unsere Reduktionsziele im Jahr 2023 abschließend festlegen, sobald wir von der Science- Based Target Initiative im Rahmen des Bestätigungsverfah- rens Feedback erhalten haben.

1. In Übereinstimmung mit unserer 2021-THG-Methodik und unseren
   2022-CDP-Antworten verwenden wir den marktbasierten Ansatz für Scope-II-Daten.
2. Der CO2-Fußabdruck wird in erster Linie anhand von Ist-Daten berechnet, die die Grundlage für Hochrechnungen mithilfe von regionalen Durchschnittswer- ten pro Kategorie bilden.

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Im Jahr 2022 beliefen sich die CO2-Emissionen für unsere globalen Geschäftsaktivitäten auf 4.191.854 tCO2e. 4 (2021: 3.640.922 tCO2e). Dieser Wert wird in Scope 1, 2 und 3 unterteilt, wie in der nachstehenden Tabelle dargestellt.

TREIBHAUSGASEMISSIONEN

	2022	2021
Scope 1 Emissionen		18.705 tCO₂e		3.867 tCO₂e
Scope 2 Emissionen		82.673 tCO₂e		55.909 tCO₂e
Scope 3 Emissionen		4.090.476 tCO₂e		3.581.145 tCO₂e
CO2-Fußabdruck gesamt		4.191.854 tCO₂e		3.640.922 tCO₂e

Im Jahr 2022 beantwortete Delivery Hero zum zweiten Mal den Fragebogen zum Klimawandel des CDP, ein globales Netzwerk zur Förderung der Transparenz im Klimamanage- ment. Unsere Antworten im Jahr 2022 umfassten zum ers- ten Mal unsere globalen Emissionen und führten zu einem B-Rating. Damit liegen wir über dem weltweiten Durch- schnitt sowie dem Durchschnitt unserer Branche.

Nachhaltige Verpackungslösungen

Die Verschmutzung durch Kunststoffe ist eines der dringends- ten Umweltprobleme, mit denen unser Planet konfrontiert ist. Delivery Hero ist sich der Auswirkungen bewusst, die Kunst- stoffe auf unsere natürliche Welt, insbesondere auf die Ozea- ne und die Tiere, haben. Wir sind uns auch der Emissionen und Ressourcen bewusst, die bei der Herstellung von Kunst- stoffen verbraucht werden. Wir sind bestrebt, nachhaltige Lösungen zu finden und Alternativen zu herkömmlichen Ver- packungen bei unseren Lieferanten und Kunden zu fördern.

Unsere Restaurantpartner sind für die Verpackung des über unsere Plattformen bestellten Essens verantwortlich und sie wählen selbst aus, welche Art von Verpackung verwen- det wird. Die gewählten Verpackungen bestehen größten- teils immer noch aus fossilbasierten Kunststoffen, weil sie

4 Die CO2-Daten für das Jahr 2022 umfassen die tatsächlichen Zahlen für Hj. 1 und die geschätzten Zahlen für Hj. 2 für unsere globalen Geschäftsaktivitäten,

während die CO2-Daten für das Jahr 2021 die tatsächlichen Zahlen für Q1-Q3 und die geschätzten Zahlen für Q4 umfassten. Die CO2-Daten für das Jahr 2021 wurden anhand der tatsächlichen Zahlen von Q4 2021 aktualisiert.

kostengünstiger und leichter beschaffbar sind. Außerdem gibt es in vielen Ländern, in denen wir tätig sind, keine angemessenen Recyclingsysteme oder Vorschriften für nachhaltige Verpackungen. Auch wenn Recycling betrieben wird, werden Verpackungen, die mit Lebensmitteln in Be- rührung gekommen sind, meistens im Restmüll entsorgt. Verpackungen sind im Rahmen der derzeitigen Geschäfts- tätigkeit von Delivery Hero anfallende unvermeidbare Ne- benprodukte. Wir sehen es daher als unsere Aufgabe an, Restaurants dabei zu helfen, auf Kunststoff zu verzichten, und bemühen uns, ihnen nachhaltige oder biologisch ab- baubare Lösungen anzubieten.

Unser Sustainable Packaging Program (SPP) wurde 2021 als Pilotprojekt gestartet. Das SPP ist ein funktionsübergreifen- des Projekt, an dem Teams aus unserer Firmenzentrale und den lokalen Märkten beteiligt sind. Um unsere Erkennt- nisse nach dem ersten Pilotprogramm zu operationalisieren und umzusetzen, wurde innerhalb unserer Logistikabtei- lung ein spezielles Verpackungsteam eingerichtet, das sich mit der Skalierung des Programms befasst und dabei den Schwerpunkt auf Technik, Daten und operative Exzellenz legt. Weitere am Programm beteiligte Abteilungen sind CSR & Sustainability, Procurement, Food Safety, Sales, Fi- nance, Legal und Brand. Unsere externen Stakeholder in diesem Programm sind Verpackungsanbieter, Partnerres- taurants sowie unsere Kunden. Im Jahr 2022 haben wir weltweit etwa 2,7 Millionen nachhaltige Verpackungen verkauft. 5 Der Aufsichtsrat hat diesen wichtigen Leistungs- indikator als ESG-Ziel für die Vorstandsvergütung 2022 fest- gelegt. Damit haben wir zwar unser für 2022 gesetztes Ziel von 10 Millionen verkauften Einheiten verfehlt, aber wir haben aus dieser Erfahrung gelernt, wie sich nachhaltige Verpackungslösungen skalieren lassen. Und wir werden diese Erkenntnisse nutzen, um unsere Verpackungsstrate- gie in Zukunft zu stärken. Weitere Informationen dazu sind im Vergütungsbericht auf Seite 35 zu finden.

5 Da es sich um Pilotprojekte handelt, waren einige Verkaufsdaten auf dem lokalen Markt aufgrund veränderter Umstände in den Betrieben nicht überprüfbar. Daher betrachten wir diese Zahlen als Schätzungen. In dieser Zahl sind auch

1,5 Millionen kostenlose Einheiten enthalten, die Teil einer Werbekampagne waren, um das Bewusstsein für nachhaltige Verpackungen zu schärfen. Wir sind bestrebt, unsere Datenerfassungsprozesse in den kommenden Jahren zu verbessern, um über genauere Zahlen berichten zu können.

Nachhaltige Geschäftspartner

Als ethisch verantwortungsbewusstes Unternehmen setzt sich Delivery Hero für die Schaffung eines nachhaltigeren Ökosystems von Restaurants und Essenslieferungen ein. Aus diesem Grund ermutigen wir unsere Geschäftspartner zu nachhaltigeren Entscheidungen, indem wir ihnen im Rahmen von Umweltprogrammen und -initiativen Unter- stützung, Informationen und Anreize bieten. Diese Programme sind verschiedenen Themen gewidmet, z. B. der Verfügbarkeit veganer oder vegetarischer Optionen, der Verwendung nachhaltiger Verpackungen sowie der Her- kunft und den Umweltauswirkungen von Zutaten in Rezep- ten in den Restaurants.

Die Zertifizierung von Restaurants ist eine Möglichkeit, unsere Partnerrestaurants bei der Umstellung auf nachhal- tige Praktiken zu unterstützen und das Bewusstsein der Kunden für die Umweltauswirkungen ihrer Mahlzeiten zu stärken. Unsere Zertifizierung für nachhaltige Restaurants (Sustainable Restaurant Certification, SRC) legt Richtlinien fest, nach denen lokale Niederlassungen die Nachhaltigkeit von Restaurants in verschiedenen Themenbereichen, dar- unter die Beschaffung von Zutaten, nachhaltige Verpackun- gen und die Beseitigung von Einwegartikeln bei Verzehr im Restaurant, bewerten. Unsere Marke foodpanda in Hong- kong, Taiwan und Singapur führte 2022 Zertifizierungspro- gramme durch und 173 Restaurantmarken wurden für ihre Bemühungen ausgezeichnet.

Lebensmittelabfälle

Wir sind uns bewusst, dass Lebensmittelabfälle ökologische und soziale Auswirkungen haben und die Verringerung von Lebensmittelabfällen zur Wiederherstellung und zum Auf- bau widerstandsfähiger und nachhaltiger Lebensmittelsys- teme auf der ganzen Welt beitragen kann.

Das Thema Lebensmittelabfälle wird von regionalen Nach- haltigkeitsteams im Konzern bearbeitet. 2022 starteten unsere Marken PedidosYa und foodpanda in einigen Märk- ten Kampagnen für Lebensmittelspenden. Ziel war der

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Aufbau von Systemen für einen einheitlichen Umgang mit Überschüssen aus unseren Dmarts. Oberste Priorität des Pilotprojekts war die Vermeidung von Überbeständen, in- dem die Nachfrage nach Artikeln bewertet und Einkaufs- mengen entsprechend angepasst wurden. Als zweiten An- satz verfolgten die Pilotprogramme das Ziel, Restbestände besser zu nutzen, indem Lebensmittel nahe dem Verfalls- datum z. B. an Partnerorganisationen weiterverkauft wer- den, die sich auf fast abgelaufene Waren oder Lebensmittel- spenden spezialisiert haben. In Singapur und Hongkong zum Beispiel hat unsere Marke foodpanda aktiv nach Ko- operationspartnern für die Verwertung überschüssiger, zu- meist frischer Ware aus den Dmarts gesucht. Ein Beispiel für eine solche Partnerschaft in Singapur ist OLIO, eine mobile App, über die Unternehmen überschüssige Bestände an die lokale Gemeinschaft weitergeben können, um Lebensmittel- abfälle zu reduzieren. Mit dem "Food Waste Heroes"-­ Programm von OLIO konnten wir die Anzahl der Lebens- mittel, die vor dem Verzehr ihr Verfallsdatum erreichen, verringern. In Hongkong werden überschüssige Lebensmit- tel aus den Dmarts an die Foodlink Foundation gespendet. Die gemeinnützige Organisation sammelt Lebensmittel und gibt sie an ein Netz sozialer Einrichtungen weiter. In Latein- amerika wurde in drei Ländern, in denen unsere Marke ­PedidosYa vertreten ist (Argentinien, Ecuador und Chile), ebenfalls ein Programm zur Rettung überschüssiger Lebens- mittel aus Dmarts pilotiert. Im Rahmen dieses Pilotprojekts haben wir uns mit zwei Organisationen zusammengetan, und zwar OLIO und die Bancos de Alimentos (Nahrungs- mittelbanken), eine gemeinnützige Organisation, die Le- bensmittel sammelt und an die Hungerhilfe verteilt.

In diesen fünf Ländern in Lateinamerika und im asiatisch- pazifischen Raum nahmen 2022 86 Dmarts an Pilot-­ Spendenprojekten für überschüssige Lebensmittel teil. Unsere regionalen Nachhaltigkeitsteams werden sich auch in Zukunft über bewährte Verfahren für Lebensmittelabfäl- le austauschen.

Belegschaft, Arbeitsschutz und

Menschenrechte

Delivery Hero schafft Arbeitsplätze für viele Menschen auf der ganzen Welt und bietet ein dynamisches Umfeld, in dem man sich beruflich weiterentwickeln kann. Wir wollen unseren Mitarbeitern helfen, ihr Potenzial voll zu entfalten, und ihre Erfahrungen sind wichtig für uns. Die Förderung von Vielfalt und einer inklusiven Kultur sind für uns ent- scheidend für die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter und den Erfolg unseres Unternehmens.

In Abhängigkeit von den lokalen Markterfordernissen und den gesetzlichen Rahmenbedingungen verfolgt ­Delivery Hero verschiedene Beschäftigungsmodelle. Unsere Geschäftstätig- keit ist komplex und dezentral organisiert und wir bedienen viele verschiedene Märkte. Daher ist es schwierig, eine voll- ständige Übersicht über unsere Anstellungsmodelle zu ge- ben. Die Mehrheit unserer Büro-Mitarbeiter ist fest angestellt, hinzu kommt eine kleine Anzahl von Auftragnehmern und Leiharbeitskräften. Im Bereich der Logistik greifen wir auf ver- schiedene Vertragsmodelle für die Fahrer zurück, wobei es drei vorrangige Beschäftigungsmodelle gibt: das direkte Ar- beitsverhältnis (die Fahrer sind bei Delivery Hero angestellt), freie Mitarbeiter (die Fahrer sind selbstständige Unterneh- mer) oder über Drittunternehmen durch Verträge für unseren Lieferservice. Die Mehrheit der Fahrer sind als Freiberufler oder über Drittanbieter tätig.

Delivery Hero verpflichtet sich, verantwortungsvoll zu han- deln, und ein wichtiger Teil dieser Verpflichtung ist die Achtung grundlegender Menschenrechte. Es ist unser An- liegen, faire und gerechte Arbeitsbedingungen zu schaffen und das lokal geltende Arbeitsrecht im Bereich der Vergü- tung und damit verbundene Themen einzuhalten. Wie in unserem  Verhaltenskodex und  Verhaltenskodex für Lieferanten beschrieben, respektieren wir das Recht auf Tarifverträge und bemühen uns um die Einhaltung aller lokalen Vorschriften. Unsere Legal Logistics & Employment Law-Teams der ­Delivery Hero SE befassen sich mit der Be- schäftigung von Arbeitskräften im Büro und im Logistik- bereich durch die lokalen Einheiten. Weitere Informationen dazu sind im Abschnitt Verantwortungsvolle Unterneh- mensführung und -ethik zu finden.

Arbeitsbedingungen von Büroangestellten

2022 zählte Delivery Hero im Schnitt 51.118 Beschäftigte weltweit. Büroangestellte von Delivery Hero sind der Ab- teilung People & Culture zugeordnet. Unsere Herangehens- weise an dieses Thema ist dezentral, wobei das People & Culture-Team in unserer Zentrale in Berlin für globale Initiativen und Projekte zuständig ist. Derweil führen unse- re internationalen Einheiten zusätzliche Rekrutierungs- und Entwicklungsaktivitäten entsprechend ihren Bedürfnissen und den lokalen Vorschriften durch. Um unsere globalen und lokalen Ansätze aufeinander abzustimmen, hat die Delivery Hero SE regionale Exzellenzzentren für Human Resources (HR) eingerichtet, die jede Einheit im Personalma- nagement ihrer Büroangestellten unterstützen.

Die People & Culture-Abteilung wird vom Senior Vice Pre- sident, People, Culture & Sustainability, geleitet, der direkt an den CEO berichtet. Die regionalen und lokalen Füh- rungskräfte bei unseren lokalen Marken berichten an ihre CEOs und Geschäftsführer, die die Kommunikation mit der Holdinggesellschaft in Berlin aufrechterhalten. Die People & Culture-Abteilung unterteilt sich in acht Unterbere- iche: Talent Acquisition, People Systems & Analytics, People Experience, Total Rewards, Talent & Culture, Corporate Communications und CSR & Sustainability.

Delivery Hero will die besten Talente gewinnen, um auf dem expandierenden Markt für Lieferdienste wettbewerbsfähig zu bleiben. Die systematische und unvoreingenommene Rekrutierung von Mitarbeitern ist von größter Wichtigkeit für uns. Daher haben wir in unseren globalen Einheiten die Implementierung einer Personalverwaltungssoftware fort- gesetzt, um unsere Personalprozesse zu vereinheitlichen. Bisher wurde die Software in 46 Ländern eingeführt.

Delivery Hero will seine Mitarbeiter bestmöglich unterstüt- zen. Deshalb bieten wir eine Reihe von Leistungen für unse- re Arbeitnehmer an. Dies ist unserer Employee Benefits Strategy zu entnehmen, die wir 2022 neu aufgelegt haben und in 2023 weiterentwickeln wollen. Zu den Leistungen zählen eine individuelle betriebliche Altersversorgung und ein Ak- tienkaufprogramm (Employee Share Purchase Plan, ESPP),

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