Deutsche Telekom : Vergütungssystem für die Vorstandsmitglieder (pdf, 181.1 KB)

Vergütungssystem für die Vorstands-mitglieder (Punkt 9 der Tagesordnung)

• 1. Zielsetzung des Vorstandsvergütungssys-tems und Bezug zur Unternehmensstrategie

• 2. Verfahren zur Festsetzung der konkreten Gesamtvergütung sowie zur Überprüfung des Vorstandsvergütungssystems

  • 2.1 Festsetzung der Vergütungshöhen

    • 2.1.1 Horizontaler Vergütungsvergleich

    • 2.1.2 Vertikaler Vergütungsvergleich

  • 2.2 Überprüfung des Vorstandsvergütungs-systems

• 3. Vertragslaufzeiten, Bestelldauern und Altersgrenze

• 4. Bestandteile der Gesamtvergütung des Vorstands

  • 4.1 Feste Vergütungsbestandteile

    • 4.1.1 Grundvergütung

    • 4.1.2 Sachbezüge

    • 4.1.3 Sonstige Nebenleistungen

  • 4.2 Variable Vergütungsbestandteile

    • 4.2.1 Jährliche variable Vergütung (Short-Term-Incentive/STI) mit einjährigem Bemessungszeitraum

    • 4.2.2 Investitionsverpflichtung/ Eigeninvestment

    • 4.2.3 Share Matching Plan (SMP)

    • 4.2.4 Langfristige variable Vergütung (Long-Term-Incentive/LTI) mit mehr-jährigem Bemessungszeitraum

    • 4.2.5 Außerordentliche Erfolgsvergütung

• 5. Nicht mehr vorhandene Bestandteile im Vergütungssystem

• 6. Vergütungsstruktur

• 7. Begrenzung der variablen Vergütungskom-ponenten und der Gesamtvergütung (Caps)

• 8. Clawback-Regelungen für variable Vergütungsbestandteile

• 9. Aktienhaltevorschriften (Share Ownership Guidelines - SOG)

• 10. Zusagen im Zusammenhang mit der Beendigung der Vorstandstätigkeit

  • 10.1 Abfindungen

  • 10.2 Abwicklung der Vergütungselemente im Beendigungsfall

  • 10.3 Nachvertragliche Wettbewerbsverbote

  • 10.4 Arbeitsunfähigkeit

  • 10.5 Kontrollwechsel (Change-of-Control Klauseln)

• 11. Mandatsbezüge

  • 11.1 Konzerninterne Mandate

  • 11.2 Konzernexterne Mandate

• 12. Vorübergehende Abweichungen vom Vergütungssystem

  • 12.1 Allgemeine vorübergehende Abweichungen

  • 12.2 Abweichungen Vorstandsvorsitzender

1. Zielsetzung des Vorstandsvergütungssys-tems und Bezug zur Unternehmensstrategie

Das neue Vorstandsvergütungssystem legt die Rahmenbedingungen fest, nach deren Maßgabe den Vorstandsmitgliedern vom Auf-sichtsrat Vergütungsbestandteile gewährt werden können. Der Aufsichtsrat hat das neue Vergütungssystem im Einklang mit den Vor-schriften des Aktiengesetzes in der durch dasG des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) in der Fassung vom 16. Dezember 2019 aufgestellt. Es wird beabsichtigt, innerhalb von zwei Monaten nach Durchführung der Hauptversammlung 2021 die Regelungen des neuen Vergütungssystems rückwirkend zum 1. Januar 2021 einzuführen und alle Vor-standsmitglieder in dieses neue Vergütungs-system zu überführen.

Gesetz zur Umsetzung der zweiten Aktionärs- Bei der Ausgestaltung des Vergütungssystems rechterichtlinie (ARUG II) geänderten Fassung für Vorstandsmitglieder hat sich der Aufsichtsrat sowie den Empfehlungen für das Vergütungs- an den nachfolgenden Grundsätzen orientiert: system für Vorstandsmitglieder in Abschnitt

Konformität zu den regulatorischen/gesetzl. Anforderungen in Deutschland sowie den Grundsätzen guter Corporate GovernanceFörderung der Umsetzung der langfristigen Strategie, zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung

Festlegung angemessener und marktüblicher Vergütungshöhen

Starke Pay for Performance Ausrichtung

Ausrichtung an Aktionärsinteressen unter Berücksichtigung von Stakeholder-InteressenMöglichst hohe Durchgängigkeit zur Vergütungssystematik der leitenden Angestellten im KonzernIntuitives und klar verständliches Vergütungssystem

Anspruch und Strategie der Deutschen Telekom ist es, das "führende europäische Telekommu-nikationsunternehmen" zu sein. Führend beim Kundenerlebnis, führend in der Technologie und führend bei der Unterstützung der Produktivität anderer Unternehmen. Mit diesem Anspruch setzt die Telekom auf weiteres Wachstum. Sie ist dabei mehr als ein Infrastrukturunternehmen.

Sie ist vertrauenswürdiger Begleiter ihrer Kunden in einer zunehmend komplexer werdenden Welt. Das Leben von Menschen zu vereinfachen und zu bereichern, privat und beruflich, immer und überall, ist unser Auftrag. Wir verbinden Men-schen und Unternehmen mit den Möglichkeiten von heute. Aus diesem Führungsanspruch leiten sich unsere strategischen Handlungsfelder ab:

LEADING EUROPEAN TELCO
WACHSTUM
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KUNDENERLEBNIS	TECHNOLOGIE
ALLES AUS EINER HAND &	INTEGRIERTE
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VEREINFACHEN, DIGITALISIEREN, BESCHLEUNIGEN & VERANTWORTUNG LEBEN

Alles aus einer Hand und tadelloser Service Wir wollen unseren Kunden ein nahtloses und technologieunabhängiges Telekommunikati-onserlebnis bieten. Darum bekommen Kun-den bei uns Festnetz, Mobilfunk und weitere Dienste wie Fernsehen oder Produkte rund um das vernetzte Zuhause (Smart Home) aus ei-ner Hand. Als Premiumanbieter heben wir uns mit unserem tadellosen Kundenservice vom Wettbewerb ab. Die Qualität und Zuverlässig-keit des Service soll dazu weiter steigen.

Integrierte Gigabit Netze

Gut ausgebaute Netze sind die Basis für unser Unternehmensmotto "Erleben, was verbindet". Die Telekom will ihren Kunden immer das bes-te Netz und die schnellstmögliche Verbindung bieten - ohne dass sie sich selbst um die Technik Gedanken machen müssen. Ziel ist ein nahtlo-ser Zugang - egal, ob Smartphones, Laptops, Tablets oder andere Endgeräte genutzt wer-den. Dafür stemmt die Telekom seit Jahren hohe Investitionen, insbesondere für den Glas-faserausbau und das beste Mobilfunknetz.

Sichere ICT-Lösungen und stark im Netz der Dinge

Unternehmen handeln lokal und agieren global. Wir sorgen dafür, dass sie international ver-netzt sind: Mit ihren Standorten, mit ihren Kun-den und mit ihren Produkten im Netz der Din-ge. Mit der Geschäftseinheit T-Security bietet die Telekom außerdem schon heute das volle Portfolio der wichtigsten Sicherheitsdienste.

Um in diesen Handlungsfeldern erfolgreich zu sein, wird die Telekom weiterhin hohe Investi-tionen tätigen. Die Spielräume dafür erarbei-ten wir uns unter anderem, indem wir an an-deren Stellen sparen und effizienter werden. Auch deshalb wollen wir die Telekom insgesamteinfacher, digitaler und schneller machen. Wir werden zum Beispiel unsere Angebote verein-fachen und unsere internen Prozesse weiter au-tomatisieren. Damit können wir noch schneller auf die Bedürfnisse unserer Kunden reagieren.

Der Zusatz "Verantwortung leben" schreibt zu-dem fest, dass bei geschäftlichen Entschei-dungen die gesellschaftlichen und ökologi-schen Konsequenzen von Beginn an beachtet werden. Das gilt von der digitalen Verantwor-tung und Medienkompetenz bis zum Klima-und Ressourcenschutz.

Das Vorstandsvergütungssystem leistet ne-ben anderen Aspekten einen wesentlichen Bei-trag zur Förderung dieser langfristigen Unter-nehmensstrategie. Es schafft Anreize durch die Auswahl geeigneter Liquiditäts- und Rentabili-tätskennziffern als finanzielle Leistungsindika-toren die erforderlichen Mittel zu erwirtschaf-ten, um die Investitionsstrategie der Deutschen Telekom erfolgreich umsetzen zu können. Mit der Verwendung von Kennziffern zur Zufrie-denheit bei Kunden und Mitarbeitern als nicht-finanzielle Leistungsindikatoren werden auch die Stakeholderinteressen angemessen berück-sichtigt, die ebenfalls sehr wichtig sind, um in den strategischen Handlungsfeldern erfolgreich sein zu können und die finanziellen Leistungsin-dikatoren zu erreichen. Neu in das Vergütungs-system aufgenommen hat der Aufsichtsrat öko-logische Zielsetzungen, um im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie der Gesellschaft si-cherzustellen, dass die Mission "Verantwortung leben" und "Nachhaltigkeit ermöglichen" auch über die Vorstandsvergütung betont wird.

Mittels der Berücksichtigung des Aktien-kurses in verschiedenen Elementen der Vor-standsvergütung und der direkten Verpflich-tung zum Erwerb und Halten von Aktien der Gesellschaft soll sichergestellt werden, dass eine größtmögliche Interessensangleichung zwischen den Aktionären und dem Vorstand der Deutschen Telekom hergestellt wird.

Das Vergütungssystem soll dabei so ausge-staltet sein, dass der anspruchsvollen Aufgabe der Vorstandsmitglieder Rechnung getragen wird, ein globales Telekommunikationsun-ternehmen, das in einem sehr dynamischen Wettbewerbsumfeld tätig ist und einer star-ken Regulierung unterliegt, zu führen. Gleich-zeitig soll die Vorstandsvergütung internati-onal konkurrenzfähig sein, um die Deutsche Telekom auf der Suche nach hochqualifizier-ten Führungskräften zu unterstützen.

Auf diese Weise setzt das Vorstandsvergütungs-system Anreize für eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie sowie eine nachhal-tige Unternehmensentwicklung und orientiert sich ebenso an der langfristigen Wertschöpfung der Aktionäre. Dabei erfüllt es in allen Belangen die Anforderungen des deutschen Aktiengeset-zes und alle Empfehlungen des Deutschen Cor-porate Governance Kodex 2020 (DCGK).

Das vorliegende Vergütungssystem wurde be-gleitend zu den regulatorischen Entwicklun-gen über einen Zeitraum von ca. zwei Jahren entwickelt. Es wurde kontinuierlich im Rah-men der Präsidialausschusssitzungen fort-entwickelt und Zwischenstände regelmäßig in Aufsichtsratssitzungen diskutiert. Begleitend wurden im Jahr 2020 Gespräche mit Investo-ren und Proxy Advisors durchgeführt, um auch die Investorensicht in Bezug auf Anforderungen und Ausgestaltung eines zielführenden Vergü-tungssystems berücksichtigen zu können. Der Aufsichtsratsvorsitzende hat diese Termine ge-nutzt, um das Meinungsbild des Aufsichtsrats mit den Anforderungen der Investoren abzu-gleichen, die Beweggründe des Aufsichtsrats zu erläutern, auf Kritikpunkte der Investoren zu reagieren und dem Aufsichtsrat im weiteren Verlauf der Abstimmungen zum Vergütungs-system das Investorenfeedback zu übermit-teln. In der Aufsichtsratssitzung am 25. Februar 2021 wurde das neue Vorstandsvergütungssys-tem vom Aufsichtsrat beschlossen.

2. Verfahren zur Festsetzung der konkreten Gesamtvergütung sowie zur Überprüfung des Vorstandsvergütungssystems

2.1 Festsetzung der Vergütungshöhen

Der Aufsichtsrat setzt gemäß § 87 Abs. 1 AktG die Gesamtbezüge für jedes einzelne Vorstands-mitglied fest. Dabei lässt sich der Aufsichts-rat in Fragen der Vorstandsvergütung vom Prä-sidialausschuss unterstützen, der Vorschläge zum System der Vorstandsvergütung erstellt, Weiterentwicklungen analysiert und Entschei-dungen zur Festlegung von Zielen und die Ab-leitung der Zielerreichungen vorbereitet. Diese Vorschläge werden abschließend im Aufsichts-rat beraten und beschlossen. Für den Fall, dass der Aufsichtsrat für seine Beratungen einen ex-ternen Vergütungsexperten hinzuziehen möch-te, wird dessen Unabhängigkeit sichergestellt.

Der Aufsichtsrat legt die konkrete Zielgesamt-vergütung und die Maximalvergütung für das kommende Geschäftsjahr fest. Dabei trägt der Aufsichtsrat dafür Sorge, dass diese in ei-nem angemessenen Verhältnis zu den Aufga-ben und Leistungen des Vorstandsmitglieds sowie zur Lage des Unternehmens stehen und die übliche Vergütung nicht ohne besonde-

re Gründe übersteigen. Der Aufsichtsrat hat die Vergütungsstruktur auf eine nachhaltige und langfristige Entwicklung der Gesellschaft ausgerichtet, bei der variable Vergütungs-bestandteile eine mehrjährige Bemessungs-grundlage haben. Der Anteil der langfristig orientierten Ziele übersteigt dabei den An-teil der kurzfristig orientierten Ziele im Rah-men der variablen Vergütung. Die für die va-riablen Vergütungsbestandteile relevanten Leistungskriterien werden vom Aufsichtsrat für jedes Vorstandsmitglied festgelegt, wo-bei er sich neben operativen vor allem an stra-tegischen Zielsetzungen orientiert. Dabei legt der Aufsichtsrat fest, in welchem Umfang Zie-le individuell und für alle Vorstandsmitglieder gemeinsam maßgebend sind. Die nachträg-liche Änderung der Zielwerte oder der Ver-gleichsparameter ist dabei ausgeschlossen.

Nach Ablauf des Geschäftsjahres empfiehlt der Präsidialausschuss in Abhängigkeit von der Zielerreichung die Höhe der individuell für das Geschäftsjahr auszuzahlenden Vergütungsbe-standteile, die vom Aufsichtsrat beraten und beschlossen werden. Dabei stellt der Aufsichts-rat sicher, dass die Vorstandsvergütung dem Grunde und der Höhe nach nachvollziehbar ist.

Die Höhe der Gesamtvergütung wird vom Auf-sichtsrat regelmäßig einer Angemessenheits-überprüfung unterzogen. Hierzu wird vom Prä-sidialausschuss ein sogenannter horizontaler und vertikaler Vergütungsvergleich erstellt. Der Aufsichtsrat berät anhand dieses Vergü-tungsvergleichs über die Angemessenheit und Üblichkeit der Vergütung und entscheidet über Anpassungsbedarf, wenn der Vergleich Anpassungsnotwendigkeit aufzeigen sollte.

2.1.1 Horizontaler Vergütungsvergleich

Im Rahmen des horizontalen Vergütungsver-gleichs orientiert sich die Deutsche Telekom primär an den Vergütungen von Unternehmen, die innerhalb des DAX-30 notiert sind. Da-bei werden die Kriterien Umsatzgröße, Mitar-beiteranzahl und Marktkapitalisierung heran-gezogen, um eine statistische Einordnung der Deutschen Telekom innerhalb der Vergleichs-gruppe vorzunehmen. Zielsetzung ist es da-bei, sicherzustellen, dass die Vergütung bei der Deutschen Telekom im Vergleich zu an-deren DAX-Unternehmen ein marktübliches und gleichzeitig wettbewerbsfähiges Ange-bot darstellt. Aufgrund der statistischen Ein-ordnung liegt die Deutsche Telekom aktuell im oberen Viertel der DAX-30 Unternehmen und ist deshalb bestrebt, auch vergütungstech-nisch auf diesem Niveau eine Einordnung der Vorstandsvergütung vorzunehmen. Neben der grundsätzlichen Orientierung am Vergütungs-niveau innerhalb der DAX-30 Unternehmen beobachtet und überprüft der Aufsichtsrat re-gelmäßig auch die Entwicklungen im euro-päischen und weltweiten Vergütungsniveau im Telekommunikationssektor. Aufgrund der stark unterschiedlichen Größen der konkurrie-renden Telekommunikationsunternehmen und der auf den jeweiligen Zielmärkten deutlich anderen Vergütungsmodelle und Vergütungs-niveaus bekommt der horizontale Vergütungs-vergleich auf Basis der Daten der DAX-30 Peergroup ein höheres Gewicht, die Ergebnis-se aus dem Industrievergleich ergänzen die gewonnenen Erkenntnisse.

2.1.2 Vertikaler Vergütungsvergleich Zusätzlich berücksichtigt der Aufsichtsrat bei der Festsetzung der Vorstandsvergütung auch die Vergütungsstrukturen innerhalb der Deut-schen Telekom. Hierbei erfolgt eine qualitati-ve Auswertung, welche Vergütungselemente in welchen Mitarbeiterebenen im Unterneh-men angeboten werden, in welchen Bestand-teilen es Unterschiede in der Ausgestaltung gibt und wie hoch eine durchschnittliche Ver-gütung der Mitarbeiter einzelner Hierarchie-stufen ist. Innerhalb dieses vertikalen Vergü-tungsvergleichs beschränkt der Aufsichtsrat seine Überprüfung auf die deutsche Beleg-schaft und berücksichtigt auch den oberen Führungskreis und die Belegschaft insgesamt, wobei nach insgesamt sieben Mitarbeiterebe-nen differenziert wird. Bei diesem Vergleich wird immer auch die zeitliche Entwicklung der Vergütungen mitbetrachtet.

2.2 Überprüfung des Vorstandsvergütungs-systems

Der Präsidialausschuss bereitet die regelmäßi-ge Überprüfung des Vergütungssystems durch den Aufsichtsrat vor. Im Bedarfsfall empfiehlt der Präsidialausschuss dem Aufsichtsrat mög-liche Änderungen am System. Sollte es zu ei-ner Systemänderung kommen, wird dieses der Hauptversammlung erneut zur Billigung vor-gelegt. Im Fall eines im Zeitablauf konstanten Vergütungssystems erfolgt die Vorlage an dieHauptversammlung spätestens vier Jahre nach der letzten durchgeführten Billigung des Sys-tems. Sollte die Hauptversammlung einem Ver-gütungssystem die Billigung verweigern, wird der Präsidialausschuss dem Aufsichtsrat ein neues, angepasstes Vergütungssystem emp-fehlen, das dieser nach Beratungen und Be-schlussfassung der nächsten ordentlichen Hauptversammlung zur Billigung vorlegt.

3. Vertragslaufzeiten, Bestelldauern und Altersgrenzen

Bei der Bestellung von Vorstandsmitgliedern und der Dauer von Vorstandsverträgen beach-tet der Aufsichtsrat die Regelungen des § 84 AktG und des Deutschen Corporate Gover-nance Kodex.

Die Erstbestellung von Vorstandsmitgliedern erfolgt für höchstens drei Jahre, bei Wieder-bestellungen bzw. bei einer Verlängerung der Amtszeit wird die maximale Dauer von fünf Jahren nicht überschritten.

Der Aufsichtsrat hat für Vorstandsmitglieder eine Regelaltersgrenze von 65 Jahren festgelegt.

4. Bestandteile der Gesamtvergütung des Vorstands

FESTE VERGÜTUNGSBESTANDTEILE

VARIABLE VERGÜTUNGSBESTANDTEILE

Aktienhaltevorschriften (Share Ownership Guidelines − SOG)

Gegenwert einer jährlichen Grundvergütung aufbauen.

4.1 Feste Vergütungsbestandteile

Überblick über die im Vergütungssystem möglichen festen Bestandteile der VorstandsvergütungVergütungsbe-standteilAusgestaltung

Grundvergütung - Feste vereinbarte Vergütung

- Auszahlung erfolgt monatlich zum Monatsende

Sachbezüge

• - Bereitstellung eines Geschäftsfahrzeugs/Fahrers

• - Jährlicher Gesundheitscheck

• - Versicherungsleistungen

• - Beratung in sicherheitsrelevanten Fragestellungen und Maßnahmen zur baulich-technischen SicherheitSonstige Neben- - Erstattung anfallender berufsbedingter Umzugskosten

leistungen

• - Zeitlich begrenzte Erstattung für Kosten einer doppelten Haushaltsführung

• - Ausgleichszahlungen für den Verlust von variablen Vergü-tungsbestandteilen beim Vorarbeitgeber im Fall eines Wechsels zur Deutschen Telekom

4.1.1 Grundvergütung

Die Grundvergütung ist bei allen Vorstandsmit-gliedern gemäß den aktienrechtlichen Anfor-derungen unter Beachtung der marktüblichen Vergütungen festgelegt und wird monatlich ausbezahlt. Sie berücksichtigt die individuel-le Rolle des Vorstandsmitglieds innerhalb des Vorstands, die Erfahrung, den Verantwortungs-bereich und die Marktverhältnisse. Bei einer vo-rübergehenden Arbeitsunfähigkeit, die durch Krankheit, Unfall oder aus einem anderen nicht durch das jeweilige Vorstandsmitglied zu ver-tretenden Grund eintritt, wird die feste Grund-vergütung weitergewährt. Die Fortzahlung der Vergütung endet spätestens nach einer unun-terbrochenen Abwesenheit von sechs Mona-ten bzw. maximal nach einem Zeitraum von bis zu drei Monaten nach dem Ende des Monats, in dem eine dauernde Arbeitsunfähigkeit des Vor-standsmitglieds festgestellt worden ist.

4.1.2 Sachbezüge

In markt- und konzernüblicher Weise gewährt die Gesellschaft allen Mitgliedern des Vorstands

Zielsetzung und Strategiebezug

• - Reflektiert die Position innerhalb des Vorstands, die individuelle Erfahrung und die Marktverhältnisse

• - Garantierter Bestandteil der Vorstandsver-gütung

- Übernahme von Kosten, die im Interesse des Unternehmens anfallen

- Ausgleich von wirtschaftlichen Nachteilen, die im Zusammenhang mit der Vorstandstä-tigkeit entstehen bzw. durch den Wechsel zur Deutschen Telekom anfallen

weitere Leistungen, die zum Teil als geldwer-te Vorteile angesehen und entsprechend ver-steuert werden. Vorstandsmitgliedern steht im Rahmen eines vorgegebenen Budgets ein Ge-schäftsfahrzeug zur betrieblichen und auch pri-vaten Nutzung zur Verfügung. Bei Bedarf dürfen sie darüber hinaus einen persönlichen Fahrer nutzen. Vorstandsmitglieder sind vertraglich verpflichtet sich einem jährlichen Gesundheits-Checks zu unterziehen, dessen Kosten von der Gesellschaft übernommen werden. Die Gesell-schaft gewährt den Vorstandsmitgliedern Un-fallversicherungs- und Haftpflichtschutz und trägt darauf entfallende geldwerte Vorteile. Be-nötigte Kommunikationsmittel werden Vor-standsmitgliedern auch zu Hause kostenfrei zur Verfügung gestellt. Vorstandsmitglieder können sich darüber hinaus über sicherheitsrelevante Maßnahmen beraten lassen. Im Bedarfsfall kön-nen Kosten für Maßnahmen zur baulich-techni-schen Sicherheit übernommen werden.

4.1.3 Sonstige Nebenleistungen

Die sonstigen Nebenleistungen sind kein per-manenter und garantierter Bestandteil der Vor-standsvergütung, sondern werden nur im Be-darfsfall vom Aufsichtsrat gewährt. Der Bedarf für die im Nachfolgenden beschriebenen Leis-tungen entsteht in der Regel im Kontext der Neuverpflichtung eines Vorstandsmitglieds, das in einem aktiven Arbeitsverhältnis bei ei-nem anderen Arbeitgeber beschäftigt ist. Wenn ein Vorstandsmitglied auf Wunsch der Gesellschaft seinen Lebensmittelpunkt nach Deutschland verlegt, kann der Aufsichtsrat Zu-satzleistungen gewähren, insbesondere für Umzug, doppelte Haushaltsführung, Unter-kunft, Sprachkurse und Kosten für internationa-le Schulen für Kinder von Vorstandsmitgliedern erstatten oder pauschaliert abgelten. Gleiches gilt für die Übernahme von Steuerberatungs-kosten, wenn ein Vorstandsmitglied aus dem Ausland nach Deutschland umzieht und gege-benenfalls neben Deutschland noch in weiteren Ländern steuerpflichtig bleibt. Darüber hinaus kann der Aufsichtsrat eine Entschädigungszah-lung festsetzen, wenn ein neues Vorstandsmit-glied erhebliche Einbußen in seinen variablen Vergütungselementen durch seinen Wechsel zur Deutschen Telekom erleidet.

4.2 Variable Vergütungsbestandteile

Die variable Vorstandsvergütung soll die richti-gen Anreize setzen, um die operativen und stra-tegischen Ziele des Unternehmens zu erreichen, die Interessen von Aktionären und Vorstandsmit-gliedern zu verknüpfen und auch die Nachhaltig-keitsinitiative der Deutschen Telekom langfristig zu unterstützen, ohne dabei dazu zu verleiten, un-angemessene Risiken einzugehen. Die variablen Vergütungsbestandteile reflektieren sowohl die Leistungen der Vorstandsmitglieder als Kollek-tiv als auch die individuellen Leistungen einzelner Mitglieder und die wirtschaftliche Entwicklung der Deutschen Telekom. Bei der Festlegung zie-lerelevanter Erfolgsfaktoren hat der Aufsichtsrat darauf geachtet, dass diese im Einklang mit der Strategie der Deutschen Telekom stehen. Die fi-nanziellen Erfolgsfaktoren sind dabei aus der Un-ternehmensplanung abgeleitet und messen die Erreichung von Budgetwerten. Der Aufsichtsrat der Deutschen Telekom wird das konkrete Ambiti-onsniveau der verwendeten Erfolgsfaktoren einer zur Auszahlung kommenden variablen Vergütung retrospektiv im Vergütungsbericht offenlegen.

Überblick über die im Vergütungssystem möglichen variablen Bestandteile der Vorstandsvergütung

Vergütungs-bestandteile Variable Vergütung, die sich ausAusgestaltung

• - Laufzeit 1 Jahr

• - Auszahlungszeitpunkt: Nach der Hauptversammlung des Folgejahres

  der Erreichung - Mögliche Zielerreichung der Zielparameter: 0%−150%

  von kurz-

• - Die relevanten Zielparameter sind:fristigen Zielen 1/3 Konzernfinanzziele

  ergibt (STI)

  1/3 Segmentfinanzziele 1/3 ESG-Ziele

• - Anwendung individueller Leistungsfaktor: 0,8−1,2

• - Mögliche Gesamtzielerreichung unter Berücksichtigung des Leistungsindikators: 0%−180%

Investitions-verpflichtung (Eigeninvest-ment)

• - Rollierend jedes Jahr nach Festsetzung des STI durch den Aufsichtsrat

• - Mindestinvestitionsvolumen: 1/3 des STI

• - Maximalinvestitionsvolumen: 1/2 des STI

• - Haltedauer: 4 Jahre (ab Investitionszeitpunkt)

Zielsetzung und Strategiebezug

• - Erreichung der aus der Mittelfristplanung abgeleiteten einjährigen Unternehmensziele

• - Berücksichtigung der operativen Erfolge auf Konzern- und Segmentebene

• - Kontinuierliche Weiterentwicklung des opera-tiven Geschäfts

• - Schaffung der Voraussetzung für die Dividen-den- und Investitionsfähigkeiten

• - Berücksichtigung der nachhaltigen und ökologischen Aspekte im Geschäft der Gesell-schaft

• - Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen

• - Möglichkeiten, die individuelle Leistung der einzelnen Vorstandsmitglieder zu berücksichtigen

• - Erreichen der Planzahlen und kurzfristigen Unternehmensziele

• - Anreizwirkung für die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes

• - Gleichschaltung der Interessenslage von Vorstandsmitgliedern und Aktionären

• - Retention-Wirkung für das Vorstandsmitglied