Interroll : Geschaeftsbericht 2020 DE

März 15, 2021

530.6 MIO. UMSATZ 94.1 MIO. EBIT 122.9 MIO. BETRIEBLICHER CASH FLOW

KENNZAHLEN

in Mio. CHF, sofern nicht anders erwähnt

2020

2019

2018

2017

2016

Auftragseingang/Umsatz

Rollers

Drives Conveyors Pallet Handling Total Umsatz

Total Auftragseingang	547.8	546.5 592.6 458.1 405.2

Rollers	106.0	110.1 108.0 105.8 93.5
Drives	156.5	172.4 170.9 146.7 123.6
Conveyors & Sorters	221.5	223.2 220.5 142.6 120.9
Pallet Handling	46.6	54.0 60.5 55.6 63.5
Total Umsatz	530.6	559.7 559.9 450.7 401.5

Profitabilität EBITDA in % des Umsatzes EBIT in % des Umsatzes Ergebnis in % des Umsatzes

EBITDA	115.4	96.1 93.2 66.3 65.7
in % des Umsatzes	21.7	17.1 16.6 14.7 16.4
EBIT	94.1	72.3 69.4 47.4 47.9
in % des Umsatzes	17.7	12.9 12.4 10.5 11.9
Ergebnis	71.7	56.0 51.8 39.1 36.2
in % des Umsatzes	13.5	10.0 9.3 8.7 9.0

Cash Flow Betrieblicher Cash Flow in % des Umsatzes Free Cash Flow in % des Umsatzes Total Investitionen

Betrieblicher Cash Flow	122.9	99.6 67.4 46.2 36.8
in % des Umsatzes	23.2	17.8 12.0 10.3 9.2
Free Cash Flow	74.0	66.9 40.9 20.1 18.0
in % des Umsatzes	13.9	12.0 7.3 4.5 4.5
Total Investitionen	51.3	33.6 28.6 25.4 19.5

Bilanz (zum 31.12.)

Total Aktiven Goodwill Nettofinanzguthaben Eigenkapital

Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % Total Aktiven)

Eigenkapitalrendite (in %)

Total Aktiven	468.8	435.1 417.6 355.3 324.8
Goodwill	16.4	17.1 17.3 17.6 17.3
Nettofinanzguthaben	92.2	76.9 52.0 37.1 38.0
Eigenkapital	312.0	304.0 284.8 261.7 233.1
Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % Total Aktiven)	66.5	69.9 68.2 73.6 71.8
Eigenkapitalrendite (in %)	23.3	19.0 19.0 15.8 16.4

Übrige Kennzahlen

RNA (Return on Net Assets, in %)

Durchschnittlicher Personalbestand (in Vollzeitstellen) Umsatz pro Mitarbeiter (in Tausend CHF)

Produktivität (Wertschöpfung

RNA (Return on Net Assets, in %)	30.4	22.6 20.9 16.5 17.1
Durchschnittlicher Personalbestand (in Vollzeitstellen)	2,206	2,284 2,198 2,067 1,892
Umsatz pro Mitarbeiter (in Tausend CHF)	241	245 255 218 212
Produktivität (Wertschöpfung/Personalaufwand)	2.30	2.09 2.17 2.02 2.11

Interroll nutzt alternative Leistungskennzahlen. Die Definitionen der alternativen Leistungskennzahlen sind auf der Interroll Homepage im Bereich «Investor Relations» abrufbar (www.interroll.com).

ÜBER INTERROLL

Die Interroll Gruppe ist der global führende Anbieter von Lösungen für den Materialﬂuss. Das Unternehmen wurde 1959 gegründet und ist seit 1997 an der SIX Swiss Exchange gelistet. Interroll beliefert Systemintegratoren und Anlagenbauer mit einem umfassenden Sortiment an plattformbasierten Produkten und Services in den Kategorien «Rollers» (Förderrollen), «Drives» (Motoren und Antriebe für Förderanlagen), «Conveyors & Sorters» (Förderer & Sorter) sowie «Pallet Handling» (Fliesslager und Palettenförderung). Produkte und Lösungen von Interroll sind bei Express und Postdiensten, im ECommerce, in Flughäfen sowie in den Bereichen Food & Beverage, Fashion, Automotive und weiteren Industrien im Einsatz. Das Unternehmen zählt führende Marken wie Amazon, Bosch, CocaCola, DHL, Nestlé, Procter&Gamble, Siemens, Walmart oder Zalando zu seinen Nutzern. Mit Hauptsitz in der Schweiz verfügt Interroll über ein weltweites Netzwerk von 34 Unternehmungen mit einem Umsatz von CHF 530.6 Mio. und rund 2,300 Mitarbeitenden (Anzahl Köpfe, Durchschnitt 2020).

www.interroll.com

28,000	34	2,300
KUNDEN	UNTERNEHMEN	MITARBEITENDE
WELTWEIT	WELTWEIT	WELTWEIT
INTERROLL PRODUKTGRUPPEN
CONVEYORS & SORTERS	PALLET HANDLING

ROLLERS

DRIVES

JAHRESRÜCKBLICK 2

BERICHT DES VERWALTUNGSRATES UND DER KONZERNLEITUNG 4

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG 6

INTERROLL AM KAPITALMARKT 8

DAS GESCHÄFTSMODELL 10

INTERVIEW PAUL ZUMBÜHL 12

PRODUKTGRUPPEN 16

INTERVIEW MAURIZIO CATINO 22

REGIONEN 26

INTERVIEW RICHARD KEELY 30

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE 34

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG 36

INTERVIEW JENS KAROLYI 44

CORPORATE GOVERNANCE 47

VERGÜTUNGSBERICHT 59

FINANZIELLE BERICHTERSTATTUNG DER INTERROLL GRUPPE 69

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG 121

JAHRESRÜCKBLICK

HÖHEPUNKTE DES GESCHÄFTSJAHRES 2020

MODULAR CONVEYOR PLATFORM (MCP) IN ASIEN ERFOLGREICH

INTEROLL POSITIONIERT SICH NUN AUCH IM SORTER-HOCHLEISTUNGSSEGMENT

MEHR PRODUKTIVITÄT FÜR THAILÄNDISCHE AUFTRAGSLOGISTIK

Intermat, einer der führenden Systemintegratoren und Mitglied des weltweiten Rolling On Interroll Netzwerks, hat für 7-Eleven eine nahtlose Materialﬂusslösung mit bis zu 15,000 SKUs und bis zu 40,000 täglich versendeten Kartons entwickelt. Das Herzstück: die Interroll Modular Conveyor Platform (MCP).

PRODUKTIONSKAPAZITÄT FÜR ASIEN-PAZIFIK

Interroll bereitet sich auf künﬅiges Wachstum in Asien-Paziﬁk vor: 2022 wird die Produktion an einen neuen und grösseren Standort im Raum Suzhou verlegt. Insgesamt werden 181 Millio-nen CNY (25 Millionen CHF) in das neue, vollständig im Eigen-besitz beﬁndliche neue Werk investiert.

VIRTUELLE MESSE

Im März sagt Interroll die Teilnahme an der LogiMAT frühzeitig ab und setzt mit einer eine eigenen, virtuellen Messe Branchen-Masstäbe in der digitalen Interaktion mit Kunden.

HIGH PERFORMANCE CROSSBELT SORTER ERFOLG-REICH IM MARKT

Mit dem High Performance Crossbelt Sorter (HPCS) positioniert sich Interroll bei Sortieranlagen auch im Hochleistungssegment. Grössere Projekte mit der neuen Lösung werden bereits in 2020 realisiert.

LIEFERFÄHIGKEIT INTAKT - MITARBEITER GESCHÜTZT

Während der Coronakrise reagiert Interroll schnell und führt umgehend Schutzmassnahmen für die Mitarbeiter ein. Die dezen-tralen Lieferketten sowie die hervorragende Lieferperformance der Interroll Werke auch in Krisenzeiten ermöglichen den Gewinn von Marktanteilen.

HEINZ HÖSSLI WIRD NEUER CFO

Im April übernimmt Heinz Hössli als Mitglied der Konzern-leitung die Position des Group CFO bei Interroll. Zuvor war er Chief Financial Oﬃcer/Vice President Advanced Materials seit 2012 bei der Bühler Gruppe (Uzwil, Schweiz).

JAHRESRÜCKBLICK

VIRTUELL BEIM KUNDEN - IN DER PANDEMIE UND DANACH

AUSBAU DER KAPAZITÄTEN IN EMEA KOMMT VORAN

KUNDENNÄHE DURCH LIVESTREAMS

Wegen der in der Corona-Pandemie eingeschränkten Reisemög-lichkeiten organisiert Interroll für Kunden rund um den Globus aus Testzentren und Showrooms heraus hervorragend besuchte virtuelle Livestreams.

ZWEITES WERK IN ATLANTA STARTET PRODUKTION

Interroll schliesst den Bau des zweiten Werks auf dem Firmenge-lände in Hiram bei Atlanta, Georgia, ab. Durch die Investition in Höhe von 11 Millionen US-Dollar erhöht Interroll die Fertigungs-kapazität für Auﬅräge aus der Region Americas erheblich.

GROSSAUFTRAG IN DEN USA

Interroll meldet den Erhalt eines Grossauﬅrags von einer führen-den E-Commerce-Plattform in Nordamerika. Dieser umfasst die Lieferung von vertikalen Quergurtsortern für 12 Standorte und beläuﬅ sich auf ein zweistelliges Millionenvolumen in US-Dollar.

STANDORT MOSBACH NIMMT GESTALT AN

Zur optimalen Vorbereitung auf künﬅige Anforderungen baut Interroll ein Werk in Mosbach (Grossraum Heidelberg). Mehr als 40 Millionen Euro werden investiert. Die Produktion wird voraus-sichtlich im August 2021 starten.

GROSSAUFTRAG VON FÜHRENDEM EINZELHÄNDLER

Interroll erhält von einer namhaﬅen Supermarktkette einen Gross-auﬅrag für mehr als 9 Kilometer Interroll Modular Conveyor Plat-form (MCP), darunter eine Rekordzahl von EC 5000 RollerDrive-Einheiten für ein Neubau-Projekt in Deutschland.

OUTSOURCING IM TREND

Interroll publiziert eine Studie zum ema «Outsourcing & Kern-kompetenzen», die im renommierten Wirtschaﬅsmedium Han-delsblatt (Deutschland) und zahlreichen Fachmedien im Produk-tionsbereich veröﬀentlicht wird.

BERICHT DES VERWALTUNGSRATES UND DER KONZERNLEITUNG

KRISEN HERVORRAGEND MEISTERN - UND DARAN WACHSEN

Paul Zumbühl, Vorsitzender der Konzernleitung.

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, liebe Kunden, Mitarbeitende und Geschäﬅspartner, in einem sehr herausfordernden Geschäﬅsjahr 2020 konnten wir auf unsere Stärken bauen und haben uns konsequent darauf vorbereitet, Wachstumspotenzial zu erschliessen.

In diesem anspruchsvollen Umfeld konnten wir den Umsatz leicht steigern (in lokalen Währungen +0.9 %), aufgrund des starken Frankens sank der Nettoumsatz jedoch auf CHF 530.6 Mio. (-5.2 % zum Vorjahr). Der Bestelleingang konnte in lokalen Währungen sogar um +6.6 % und in konsolidierter Währung um +0.3 % auf CHF 547.8 Mio. verbessert werden. Dabei war im zweiten Halbjahr eine zunehmende Nachfrage in den Märkten festzustellen.

An den Herausforderungen der globalen Corona- krise sind wir gewachsen: Hochmotivierte Mitarbei-ter, die starke Kundenbindung, das Vertrauen des Markts in unsere hohe Lieferbereitschaﬅ und schnel-len Lieferzeiten selbst in Krisenzeiten und unsere glo-bale Präsenz - diese Stärken sind kein Zufall, sondern das Ergebnis unserer langjährigen Strategie und der unternehmensweiten Realisierung unseres «Climate of Excellence». Weil wir bereits in guten Zeiten die Ansprüche an uns selbst stets gesteigert haben - bei unserer Produktivität, bei unserer Kostendisziplin, bei unserer Innovationskraﬅ und beim Schaﬀen von Mehrwert für unsere Kunden -, stehen wir heute sehr solide da. So konnte Interroll trotz der Auswirkungen der Covid-19-Pandemie im Juli in den USA und im September in Deutschland Auﬅräge für Grossprojekte verbuchen.

Die Gruppe blickt vorsichtig optimistisch ins neue Jahr und geht von einer im Jahresverlauf positiven Dynamik der globalen Märkte für Materialﬂusslösun-gen aus. Um diese Chancen nutzen zu können, bauen wir unser Produktionsnetzwerk aus: Das zweite Werk in Hiram, Atlanta, USA, ist seit Mitte 2020 in Betrieb, mit dem Werk Mosbach, Süddeutschland, das im drit-ten Quartal 2021 eröﬀnet wird, steigern wir unsere Kapazität für Förderer und Pallet Handling-Lösungen in der Region EMEA markant. Das neue Werk in Suzhou, China, dessen Betrieb im dritten Quartal 2022 starten wird, beﬁndet sich bereits im Bau. Somit schaf-fen wir rund um den Globus die Voraussetzungen zum nachhaltigen Wachstum unseres Geschäﬅs.

Unsere Reputation haben wir weiter gesteigert, das Ver-trauen unserer Kunden in unsere Leistungskraﬅ erneut bestätigt: Um in der Krise den engen Austausch mit dem Markt aufrechtzuerhalten, haben wir sofort mit Videobotschaﬅen (Titel: «Whatever it takes!») reagiert und mit virtuellen Formaten neue Kommunikationska-näle geschaﬀen und werden diese auch künﬅig nutzen. Unsere erheblichen Investitionen der letzten zehn Jahre in die globale Vernetzung der IT-Infrastruktur und die Harmonisierung unserer digitalen Produktions- und Geschäﬅsprozesse kamen uns dabei mit einer gestärk-ten Kundenanbindung entscheidend zugute. Unsere innovativen Lösungen für die smarte Logistik, wie etwa die EC5000 RollerDrive, konnte 2020 ihr Potenzial voll entfalten. Unser Kapazitäts- und Kostenmanagement in allen 16 Produktionseinheiten haben zum hervorragen-den Resultat ebenfalls erheblich beigetragen.

Der EBITDA konnte mit CHF 115.4 Mio. (Vorjahr: CHF 96.1 Mio.) deutlich gesteigert werden. Die

BERICHT DES VERWALTUNGSRATES UND DER KONZERNLEITUNG

Urs Tanner, Präsident des Verwaltungsrates.

EBITDA-Marge erhöhte sich auf 21.7 % (Vorjahr: 17.1%). Der Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) erreichte CHF 94.1 Mio. (+30.1% über Vorjahr mit CHF 72.3 Mio.).

Der Reingewinn stieg kräﬅig um 28.0% auf CHF 71.7 Mio. (Vorjahr: CHF 56.0 Mio.). Die Reingewinn-Marge erreichte 13.5% (Vorjahr: 10.0%). Der operative Cash Flow stieg dank guter Bewirtschaﬅung des Umlaufver-mögens um 23.4% auf CHF 122.9 Mio. (Vorjahr: CHF 99.6 Mio.). Die Bruttoinvestitionen umfassten CHF 51.3 Mio. (Vorjahr: CHF 33.6 Mio.). Trotzdem stieg der Free Cash Flow auf CHF 74.0 Mio. (Vorjahr: CHF 66.9 Mio.).

EINZIGARTIGE KOMBINATION DER STÄRKEN

Durch die Bündelung unserer Stärken besitzen wir heute ein Alleinstellungsmerkmal im Markt und wer-den immer mehr als eine Autorität wahrgenommen, die die langfristige Entwicklung der Materialﬂussbran-che massgeblich mitgestaltet.

Dieser Reputationsgewinn kam uns zugute: Wir konn-ten besonders in der aktuellen Krise in wesentlichen Bereichen Marktanteile gewinnen. Unsere klaren Per-spektiven, die unsere Technologieplattform wie auch unser hohes Innovationstempo bietet, macht es auch neuen Kunden leicht, sich langfristig auf Interroll als Partner der Wahl beim Materialﬂuss zu verlassen.

Im ersten Halbjahr 2020 wurde dies mit dem Launch des High Performance Crossbelt Sorter (HPCS), der uns ein neues Marktsegment bei Sortieranlagen erschliesst, eindrucksvoll belegt. Erstmals wurde eine Lösung gleichzeitig in allen globalen Regionen auf den Markt gebracht.

Mit der 2019 eingeführten Modular Pallet Conveyor Platform (MPP), die 2020 um Regalbediengerät und Verfahrwagen ergänzt wurde, haben wir Prozesse, die automatisiertes Lagern und automatisiertes Fördern umfassen, nahtlos miteinander verknüpﬅ.

Kundenerwartungen wachsen mit der fortschreiten-den Digitalisierung. Wir treiben deshalb aktiv weitere Innovationen in der smarten Logistik voran. Unser Interroll Innovation Project & Development Center (IPDC) setzt bei der Entwicklung unserer globalen Innovationen wichtige Impulse, die unsere Technolo-gieplattform langfristig vertiefen und stärken. Mit der Übernahme der MITmacher GmbH und Gründung des neuen Global Center of Excellence Soﬅware & Elec-tronics in Linz, Österreich, konnten wir im Januar 2021 ein weiteres wichtiges Element unserer Erfolgs-strategie in diesem Bereich hinzufügen.

Wir sehen die Herausforderungen der Coronakrise als Momentum mit interessanten Marktperspektiven. Dabei setzen wir auch künﬅig auf Langfristigkeit undKontinuität als Erfolgsgaranten: Die angekündigte Ablösung an der Spitze des Verwaltungsrates, die zur Generalversammlung 2021 vorgeschlagen wird, baut auf stabile Führung und hohe Verlässlichkeit. Mit Ingo Steinkrüger wird Interroll künﬅig von einem CEO mit einer einzigartigen Expertise geführt werden, der hervorragend zur Unternehmenskultur passt und den klaren Blick auf unsere Kunden, unser Wachstum und die Evolution unserer Technologieplattform hat.

Die Aktionäre partizipieren an der positiven Geschäﬅs- entwicklung. Der Generalversammlung am 7. Mai 2021 wird eine Dividende von CHF 27.00 pro Aktie vor-geschlagen (Vorjahr: CHF 22.50 pro Aktie). Zum sel-ben Anlass wird die Wahl von Frau Susanne Schreiber in den Verwaltungsrat der Interroll Holding AG vor- geschlagen werden. Paolo Bottini, Mitglied des Ver- waltungsrates seit 2003, wird zurücktreten.

Für das grosse Vertrauen, das Sie uns in unseren gegenwärtigen Ämtern in den vergangenen Jahren entgegengebracht haben, bedanken wir uns und freuen uns, bei der Generalversammlung am 7. Mai 2021 für neue Verantwortungsbereiche zur Wahl zu stehen und mit Ihrer Zustimmung die weitere Zukunﬅ von Interroll mitgestalten zu dürfen.

Sant'Antonino, 12. März 2021

Urs Tanner Präsident des Verwaltungsrates

Paul Zumbühl Vorsitzender der Konzernleitung

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG

TÄTIGKEITEN UND INTERESSENBINDUNGEN DER KONZERNLEITUNG

PAUL ZUMBÜHL

(geb. 1957, Schweizer)

Chief Executive Oﬃcer (CEO)

Paul Zumbühl hat Ingenieurwissenschaften an der Hochschule für Tech-nik in Luzern, Schweiz, studiert und hält einen Abschluss als Diplom-Ingenieur. Er hält ebenfalls einen MBA-Abschluss des Joint-University-Programms der Universitäten Boston, Bern und Shanghai und hat ein AMP der Kellogg Business School der Northwestern University Evanston/ Chicago absolviert. Des Weiteren hält er einen Abschluss als eidg. dipl. Marketingleiter. Nach seiner Tätigkeit für die Symalit AG als Verkaufs-leiter/-ingenieur war er in diversen Leitungsfunktionen und als Geschäfts-führer in der Sarna Gruppe beschäftigt. Von 1994 bis 1999 war er Chief Executive Officer (CEO) der Mikron Plastics Technology und Mitglied der Konzernleitung der Mikron Gruppe. Im Januar 2000 trat er seine heutige Funktion als CEO der Konzernleitung der Interroll Gruppe an. Paul Zum-bühl ist ausserdem Mitglied im Verwaltungsrat der börsennotierten Schweizer Unternehmen Schlatter Industries AG und Mikron Holding AG.

HEINZ HÖSSLI

(geb. 1969, Schweizer)

Chief Financial Oﬃcer (CFO)

Heinz Hössli absolvierte seine Ausbildung zum eidg. dipl. Wirtschafts-prüfer bei der EXPERTsuisse, Zürich, Schweiz, und hält einen Global Exe-cutive MBA der Duke Fuqua School of Business in Durham (USA) mit Anerkennung als Fuqua Scholar.

Zuvor war er unter anderem Chief Financial Officer / Vice President Advanced Materials (seit 2012) bei der Bühler Gruppe (Uzwil, Schweiz) sowie Vice President Finance & Controlling Advanced Materials und Chief Financial Officer (CFO) des Geschäftsbereichs Druckguss (von 2009 bis 2011). Von 2002 bis 2009 war Hössli in verschiedenen Führungspositionen als CFO der Bühler Tochtergesellschaften tätig und verbrachte 8 Jahre in den USA und Mexiko. Bevor er 1999 als interner Konzernprüfer zu Bühler kam, arbeitete er als Revisor für Ernst&Young, Zürich. Im April 2020 übernahm er die Rolle des Chief Financial Officer (CFO).

JENS STRÜWING

(geb. 1969, Deutscher)

Executive Vice President Products & Technology

Jens Strüwing absolvierte sein Studium im Maschinenbau mit den Schwer-punkten Produktionstechnik, Fördertechnik und Materialfluss an der Technischen Universität Karlsruhe (Dipl.-Ing.). In der Rolle als Director Global Operations bei der Mahle Aftermarket GmbH verantwortete er die Operations von 18 Produktions- und Logistikstandorten weltweit sowie die Mahle Consulting, nachdem er ebenfalls bei der Mahle GmbH die Planung aller logistischen Prozesse sowie die Standardisierung und Auto-matisierung der Produktionsprozesse der Produktlinie Kolben und Moto-renkomponenten geführt hatte. Zuvor war Strüwing in verschiedenen Führungspositionen mit Fokus auf Logistik und Produktion innerhalb des Daimler-Konzerns und der Fairchild Dornier GmbH tätig. 2018 trat er als Executive Vice President Products & Technology in die Konzernleitung der Interroll Gruppe ein.

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG

MAURIZIO CATINO

(geb. 1976, Italiener)

Executive Vice President Global Sales & Solutions

Maurizio Catino schloss 2002 sein Studium der Elektrotechnik am Politec-nico von Turin ab. Er blickt auf eine mehrjährige Erfahrung in der Auto-mobilbranche zurück, beginnend in der FCA-Gruppe, wo er an verschie-denen Projekten zur Kostenanalyse und Produktionsoptimierung beteiligt war. Seine «Vertriebskarriere» startete Catino im Anschluss im Automa-tionsgeschäft als Global Key Account Manager für grosse Automobil-End-anwender für ein japanisches Unternehmen. Im Jahr 2013 kam er zu Interroll und eröffnete erfolgreich die neue italienische Niederlassung als General Manager, gefolgt von der Position des Global Industry Manager für den Automobil- und Reifenmarkt. Von 2018 bis 2020 bekleidete Catino die Position des Senior Director Global Sales&Services. 2020 übernahm Catino die Position des Executive Vice President Global Sales & Solutions in der Konzernleitung der Interroll Gruppe.

JENS KAROLYI

(geb. 1970, Deutscher)

Senior Vice President Corporate Marketing & People Development

Jens Karolyi studierte Betriebsökonomie an den Universitäten Bamberg und Giessen, Deutschland. Er begann seine Karriere bei Ericsson, wo er diverse leitende Funktionen im Marketing, im Branding und in der Kom-munikation innehatte und in Stockholm, Zürich und Düsseldorf tätig war. 2007 wurde er zum Vice President Marketing & Communications ernannt. Er trat 2011 seine Position als Vice President Corporate Marketing und Mitglied der Konzernleitung der Interroll Gruppe an. Als Senior Vice Pre-sident Corporate Marketing & Culture im Februar 2015 und als Senior Vice President Corporate Marketing & People Development im November 2020 übernahm er erweiterte Aufgabenfelder. Er führt ebenfalls die Interroll Academy.

DR. BEN XIA

(geb. 1966, Chinese)

Executive Vice President Asia-Paciﬁc

Dr. Ben Xia studierte Elektrotechnik an der Shanghai-Jiaotong-Universität, China, und hält einen B.-Sc.-Abschluss. Des Weiteren studierte er Mecha-tronik am Moscow Power Engineering Institute, Russland, und hält einen Dr.-Ing.-Abschluss in Elektrotechnik. Er hat ebenfalls das Advanced Management Programme for Senior Executives an der China Europe International Business School (CEIBS) in Shanghai, China, erfolgreich ab-solviert. Nachdem er für Pirelli Cables Asia-Pacific als Marketingmanager tätig gewesen war, war er Geschäftsführer für Shanghai Citel Electronics Co. Ltd. und Vanderlande Industries Nordasien. Seit 2013 ist er Executive Vice President Asia-Pacific und Mitglied der Konzernleitung der Interroll Gruppe.

RICHARD KEELY

(geb. 1972, US-Amerikaner)

Executive Vice President Americas

Richard Keely studierte Industrial Engineering an der North Carolina State University und absolvierte das AMP-Programm an der Harvard Business School. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Fertigungserfahrung in den Be-reichen Betrieb und Beratung. Er begann seine Karriere in der Automobil-industrie und wechselte später zur strategischen Beratung. Er kam 2006 als Vice President of Manufacturing / General Manager für Interroll Wilming- ton zum Interroll Team. 2011 wurde er zum Senior Vice President of Operations für Amerika ernannt. Im Jahr 2018 trat er als Executive Vice President Americas der Konzernleitung der Interroll Gruppe bei.

INTERROLL AM KAPITALMARKT

INTERROLL

AM KAPITALMARKT

INFORMATIONEN FÜR DIE INVESTOREN

Informationen zur Interroll Aktie

2020

2019

2018

2017

2016

Anzahl Namenaktien

Anzahl durchschnittlich ausstehender Aktien (gewichtet) Anzahl ausstehender Aktien per 31.12.

Börsenschlusskurs höchster Börsenschlusskurs tiefster Börsenschlusskurs per 31.12. Börsenkapitalisierung per 31.12.

Nominalwert per 31.12. Dividende

Ergebnis pro durchschnittlich ausstehender Aktie (gewichtet) Ausschüttungsquote

P/E Ratio

Betrieblicher Cash Flow pro durchschnittlich ausstehender Aktie (gewichtet)

Eigenkapital pro ausstehender Aktie per 31.12.

Interroll Aktie

Kurs 31.12.2019: CHF 2,175.00 Kurs 31.12.2020: CHF 2,695.00

Swiss Performance Index (SPI)

Anzahl Namenaktien	854,000	854,000 854,000	854,000	854,000
Anzahl durchschnittlich ausstehender Aktien (gewichtet)	834,532	840,246 844,801	849,934	850,634
Anzahl ausstehender Aktien per 31.12.	825,380	837,441 842,152	847,099	851,559

Börsenschlusskurs höchster CHF	2,785.00	2,540.00 2,020.00	1,475.00	1,172.00
Börsenschlusskurs tiefster CHF	1,160.00	1,980.00 1,340.00	1,097.00	707.00
Börsenschlusskurs per 31.12. CHF	2,695.00	2,175.00 1,452.00	1,443.00	1,110.00
Börsenkapitalisierung per 31.12. Mio. CHF	2,175.00	1,821.43 1,222.58	1,222.36	945.01

Nominalwert per 31.12. CHF	1.00	1.00 1.00	1.00	1.00
Dividende CHF	27.00	22.50 22.00	16.50	16.00
Ergebnis pro durchschnittlich ausstehender Aktie (gewichtet)CHF	85.97	66.69 61.32	45.95	42.57
Ausschüttungsquote	31.41	33.74 35.88	35.91	37.59
P/E Ratio	31.35	32.61 23.68	31.40	26.07
Betrieblicher Cash Flow pro durchschnittlich ausstehender Aktie (gewichtet) CHF	147.32	118.56 79.79	54.39	43.30
Eigenkapital pro ausstehender Aktie per 31.12. CHF	378.00	363.03 338.23	308.91	273.72

Verlauf der Interroll Aktie gegenüber dem Swiss Performance Index (SPI) 2020

Jan.

Feb.

MärzApr.

MaiJuniJuliAug.

Sep.

Okt.

Nov.

Dez.

INTERROLL AM KAPITALMARKT

DIE SCHWEIZER AKTIENMÄRKTE DEUTLICH IM PLUS

Das Börsenjahr 2020 verlief nach einem zwischenzeit-lichen Tief im März 2020 positiv und endete deutlich im Plus.

Die Schweizer Aktienmärkte gewannen leicht hinzu: Das Blue-Chip-Barometer Swiss Market Index (SMI) stand Ende Dezember bei 10,704 Punkten. Damit resultierte ein Jahresplus von 0.8 %.

Aktionärsstruktur zum 31. Dezember 2020

++H

Streubesitz: 82 %Festbesitz: 18 %

Geografische Verteilung des identifizierten Aktionariats gemäss Aktienregister zum 31. Dezember 2020

++2 +H

Schweiz: 56 %

EMEA-Region (ohne Schweiz): 42 %Übrige Welt: 2 %

Der breite Swiss Performance Index (SPI) stieg auf 13,328 Punkte und lag damit 3.8% über dem Jahres-schluss 2019.

DIE INTERROLL AKTIE IM PLUS

Unternehmensspeziﬁsche Wachstumstreiber der Inter-roll Gruppe waren im Geschäﬅsjahr 2020 zahlreiche Projektauﬅräge, innovative Produkte und Service- dienstleistungen, konsequentes Kosten- und Investi-tionsmanagement sowie Produktivitätssteigerungen.

Mit dem Schlusskurs von CHF 2,695.00 am 30. Dezem-ber 2020 lag die Interroll Aktie um 23.9% über dem Jahresendkurs 2019 (CHF 2,175.00).

Damit entwickelte sich die Interroll Aktie erneut besser als die Schweizer Indizes. Die Börsenkapitali-sierung der Gruppe übertraf CHF 2.2 Mrd. deutlich.

DER STREUBESITZ NIMMT ZU

Rund 16% der Interroll Aktien (31. Dezember 2019: 18 %) werden durch die verbliebenen Gründerfamilien gehalten. Die Mitglieder der Konzernleitung und ihre Angehörigen kontrollieren zum 31. Dezember 2020 insgesamt 2.8 % (2019: 2.8 %) der Aktien.

Der Streubesitz gemäss der Deﬁnition der SIX Swiss Exchange lag somit zum 31. Dezember 2020 bei 84 % (2019: 82 %).

Informationen zu den bedeutenden Aktionären sind auf Seite 126 zu ﬁnden.

DIE AKTIONÄRSBASIS BLEIBT INTERNATIONAL

Im Jahr 2020 hatten vermehrt Aktionäre mit Sitz im Inland die Interroll Aktie gekauﬅ. Zum 31. Dezember 2020 waren 56 % der registrierten Aktionäre im Inland sesshaﬅ, gegenüber 52 % zum 31. Dezember 2019.

Gleichzeitig blieb der Dispo-Bestand (die nicht regis-trierten Aktionäre) mit 37 % auf Vorjahresniveau.

WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

FÜR INVESTOREN

Auf unserer Websitewww.interroll.com/de/investoren/ veröﬀentlichen wir Informationen rund um die Inter-roll Aktie. Finanzberichte, Präsentationen und weitere Dokumente stehen zum Download bereit.

Interessenten können sich für unseren Verteiler registrieren oder unsere Regelpublikationen anfordern. Ausserdem ﬁnden sich dort alle wichtigen Finanz-markttermine. Seit 2021 ist ein digitalisiertes Repor-ting aufwww.interroll.com/annual-reportabruar.

DAS GESCHÄFTSMODELL

KONSEQUENTE AUSRICHTUNG DES GESCHÄFTSMODELLS AUF NACHHALTIGES UND GLOBALES WACHSTUM

PRODUKTPLATTFORMEN, SCHLÜSSEL-MÄRKTE UND MARKTTRENDS

Als Innovations- und Technologieführer steht Interroll weltweit für hochqualitative Schlüsselprodukte und Dienstleistungen der innerbetrieblichen Logistik.

Unsere Kundenlösungen für die täglichen Herausfor-derungen im Materialﬂuss basieren auf global verfüg-baren Produktplattformen, welche fokussiert sind auf:

CONVEYORS &

ROLLERSDRIVES

SORTERSPALLET HANDLING

Das Unternehmen beliefert weltweit mehr als 28,000 Kunden. Dazu gehören regional ausgerichtete Anlagen-hersteller, Erstausrüster sowie globale Systemintegrato-ren mit Schwerpunkt in den Schlüsselmärkten:

FOOD, BEVERAGE

Das weitere globale Wachstum der Interroll Gruppe zielt auf klar erkennbare Markttrends ab, die auch zukünﬅig vielversprechende Absatzpotenziale aufwei-sen:

- Der globale Boom im E-Commerce und Retail Online Shopping.
- Die Liberalisierung und Regionalisierung in den Kurier-, Express- und Paketmärkten.
- Strengere internationale Hygienevorschriﬅen und -standards in der Lebensmittelverarbeitung, die entsprechend hochwertige Lösungen erfordern.
- Die Dezentralisierung von Verteilzentren zur Verkürzung von Lieferzeiten.
- Die zunehmende Produktvielfalt und die ver-kürzten Produktlebenszyklen bedingen erhöhte Flexibilität und Individualisierung bei der Produktion, Lagerung und Kommissionierung von Gütern im Materialﬂuss.
- Die erhöhte Produktivität in der Industrie und die damit verbundene Eﬃzienzsteigerung in den Zwischenlagersystemen.
- Das langfristig wieder wachsende Passagierauf-kommen im internationalen Flugverkehr und der damit verbundene Ausbau sowie Investitionen in die Modernisierung von Flughafenkapazitäten und Sicherheitstechnik für die Passagier- und Gepäckbeförderung.

COURIER, EXPRESS, PARCEL

AIRPORT

DISTRIBUTION, WAREHOUSE

DAS GESCHÄFTSMODELL

ORGANISATION, STRATEGIE UND ERFOLGSFAKTOREN

Die Interroll Gruppe besteht aus einer einzigen Geschäﬅseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen Märkten über die jeweiligen regionalen Vertriebs-gesellschaﬅen angeboten, wobei den speziﬁschen Anforderungen der Kundengruppen wie Anlagen- herstellern, Erstausrüstern, Systemintegratoren sowie Endkunden durch eine massgeschneiderte Angebots- vielfalt und Beratungsleistung Rechnung getragen wird.

Die Interroll Academy ist verantwortlich für eine exzellente Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeiten-den der Interroll Gruppe weltweit. Zudem bietet sie Schulungen und Kurse für Kunden an. Das Interroll Innovation Projects and Development Center (IPDC) entwickelt neue Produkte, Verfahren und Technolo-gien. Um den Kundenbedürfnissen in allen Erdteilen jederzeit rasch nachzukommen, wurden zusätzlich regionale Produktionszentren (Regional Centers of Excellence) aufgebaut, die unter der Leitung der globa-len Kompetenzzentren stehen. Montagewerke (Local Assemblies) werden von den Produktionswerken mit Halbfabrikaten beliefert und montieren Produkte für den jeweiligen lokalen Markt.

Die Interroll Gruppe strebt für ihre Schlüsselpro-dukte, Lösungen und Dienstleistungen langfristig die globale Marktführerschaﬅ an. Ein wichtiges Element der Strategie ist daher die permanente Weiter- undNeuentwicklung von intelligenten Produkten, welche den Kunden platz- und energiesparende Lösungen ermöglichen und einen schnellen Return on Invest-ment sichern. Der bisherige und auch der zukünﬅige Erfolg von Interroll basiert auf folgenden Faktoren:

- Konzentration der Ressourcen auf Schlüsselpro-dukte, Lösungen und Dienstleistungen, bei denen die globale Marktführerschaﬅ langfristig erreicht werden kann.
- Entwicklung und Ausbau von applikationsorien-tierten Produktplattformen nach dem Baukasten-prinzip, was erhöhte Flexibilität und Qualität für den Kunden bedeutet und signiﬁkante Skalen-eﬀekte ermöglicht.
- Globales Vertriebsnetz mit lokalen Verkaufsnieder-lassungen, die Kundenbedürfnisse und Markt-trends rasch erkennen sowie das Marktpotenzial weltweit erschliessen können.

- Gruppenweit einheitliche Fertigungstechnologien an allen Produktionsstandorten, unterstützt durch das Interroll Produktions-System (IPS).
- Weltweit gleiche Qualitätsstandards der Produkte und Null-Fehler-Strategie.
- Weltweite Vernetzung der Interroll Konzerngesell-schaﬅen durch ein einheitliches SAP-System.
- Permanente eigene Entwicklung und rasche Markt-einführung von neuen Produkten.
- Förderung, Fortbildung und Entwicklung aller Mitarbeitenden weltweit.
- Digitalisierung der eigenen Prozesse.

INTERROLL VERFÜGT ÜBER DEN NACHFOLGENDEN TECHNOLOGIEAUFBAU:

AMERICAS

Canada

Local assemblyUSA RCoE* Atlanta, GA USA RCoE* Wilmington, NC

Brazil

Local assembly

EUROPE

Interroll Academy (DE)

Innovation Projects and Development Center (DE)

woh-wonK

8 Global Centers of Excellence

Conveyor Rollers (DE)

Drum Motors (DE)

Modules and Subsystems (DE)

Flow Storage Systems (FR)

Commercial Belt Drives & Conveyors (DK)

Belt Curves (USA)

Technopolymers (CH)

Software and Electronics** (A)Germany RCoE* Kronau

ASIA-PACIFIC

Know-how

China RCoE* Suzhou China RCoE* Shenzhen

Thailand Local assembly

Australia Local assembly

* Regional Center of Excellence ** Siehe auch Ereignisse nach Bilanzstichtag

(Kapitel 8.3 )

South Africa Local assembly

«UNSER FOKUS AUF ZEITERSPARNIS

HAT SICH AUSGEZAHLT»

Ein Gespräch mit Paul Zumbühl, CEO der weltweiten Interroll Gruppe, über das Geschäftsjahr 2020 und Interrolls Perspektiven.

Paul Zumbühl, CEO der weltweiten Interroll Gruppe.

Das Jahr 2020 ist das letzte volle Geschäﬅsjahr, in dem Sie Interroll als CEO geführt haben. Was ist Ihr Fazit?

Paul Zumbühl: Im Geschäﬅsjahr 2020 konnten wir die Früchte ernten, die wir in den letzten Jahren gesät haben. Dies betri vor allem zwei Dinge: Einerseits haben wir unser Leistungsangebot ständig verbessert und konnten den Markt im Krisenjahr hervorragend bedienen. Andererseits hat Interroll seine Hausaufga-ben bereits in guten Jahren gemacht. So konnten wir uns in diesem besonders anspruchsvollen Jahr 2020 auf das konzentrieren, was für den Erfolg entschei-dend ist: die Kunden.

Wie hat sich die Konzentration auf die Kunden gestaltet?

Die Reaktionszeiten des Kunden, das sogenannte Window of Opportunity ist sehr kurz. Er braucht Part- ner, auf die er sich verlassen kann. Lieferfähigkeit und Qualität zählen enorm. Das wurde während der Corona-Pandemie nochmals deutlicher. Nicht zuletzt haben unsere Mitarbeiter während der Krise ein weite-res Mal unterstrichen, dass unser Climate of Excel-lence, also die Kultur, Spitzenleistungen zu erbringen, tief im Unternehmen verankert ist. Unsere Produktivi-tät und Lieferfähigkeit konnten fast durchgängig auf einem sehr hohen Niveau gehalten werden. Interroll konnte auch einige Neukunden gewinnen, weil wir schneller als Wettbewerber reagiert haben. Unsere digitalen Prozesse wie auch unsere internen Entschei-dungswege funktionieren. Unser langjähriger Fokus, dem Kunden Zeit zu sparen, von der Planung bis zur

Installation, hat sich ausgezahlt. So konnten wir schnell Antworten geben und liefern.

Der Wettbewerb war weniger gut vorbereitet?

Nein, ich möchte dies nicht verallgemeinern, aber wir haben neue Kunden gewonnen. Nun gilt es natürlich, die Kunden zu halten und mit ihnen weiter zu wach-sen. Unser agiles, globales Produktionsnetzwerk mit 16 Standorten konnte regionale Probleme in der Lie-ferkette umgehen und mit Alternativen anderenorts kompensieren.

Was hat Interroll aus der Pandemie gelernt?

Für mich persönlich ist es die dritte Krise bei Interroll, nach der Technologieblase im Jahr 2000 und nach der Finanzkrise im Jahr 2009. Wir haben aus jeder Krise gelernt und dieses Wissen bereits in den Jahren zuvor konsequent umgesetzt, was sowohl unsere strategische Ausrichtung als auch unser Kostenmanagement angeht.

Die Feuerprobe ist somit bestanden: Interroll hat in einem ausserordentlich herausfordernden Jahr beim Auﬅragseingang in lokaler Währung deutlich und in Berichtswährung leicht zugelegt und die Proﬁtabilität sogar noch erheblich steigern können. Die Lektion aus der jetzigen Krise ist es, bei den Projekten noch näher dranzubleiben. Das heisst auch, beim Kunden des Kunden bekannt und damit sehr nah am Markt zu sein. Auf dessen Entscheidungsvorbereitung in Sachen Materialﬂusslösung müssen wir Einﬂuss nehmen, in Zukunﬅ noch stärker als jetzt.

Weiter dazugelernt hat Interroll auch bei der For-schung und Entwicklung. Der strategische Aspekt, der hinter unserem Erfolg steht, ist in der Tat unsere Inno-vationskraﬅ. Diese wirkt sich nun nachhaltig positiv auf die Technologieplattform aus. Unsere modular auf-gebauten Lösungen sind beim Kunden gefragt.

«Die Lektion aus der jetzigen Krise ist es, bei den Projekten noch näher dranzubleiben. Das heisst auch, beim Kunden des Kunden bekannt und damit sehr nah am Markt zu sein.»

Stichwort: Technologieplattform. 2020 gab es zwei wesentliche Innovationen, sowohl eine Erweiterung der modularen Fördererplattform für Paletten MPP als auch den Hochleistungssorter HPCS. Wie haben sich diese im Markt entwickelt?

Der Hochleistungssorter eröﬀnet uns ein neues Leis-tungssegment im Markt, welches wir zuvor so nicht abgedeckt haben. Neu ist, dass wir mit dem HPCS erstmals einen globalen Produkt-Rollout realisiert haben, das heisst, wir haben die Lösung gleichzeitig weltweit im Markt etabliert. Dies war nur mit einer synchronisierten Produktions- und Lieferfähigkeit auf allen drei Kontinenten möglich. Wir haben den neuen Sorter erst im März in den Markt eingeführt und den-noch bereits mehr Auﬅräge erhalten als ursprünglich erwartet. Darüber sind wir sehr erfreut, lassen hier aber nicht locker: Interroll bringt 2021 noch einen

Sorter im Basissegment auf den Markt. Mit Basis-segment meinen wir zum Beispiel Anwendungen, bei denen Handsortierung prinzipiell noch möglich ist, oder bei denen, wie etwa im Fashion-Bereich, Zuver-lässigkeit und Geschwindigkeit durch Automatisie-rung immer wichtiger werden.

Es gibt in diesem Bereich natürlich bereits Wettbewer-ber im Markt. Deshalb gilt es, die Kunden mit Allein-stellungsmerkmalen zu überzeugen.

Die MPP wird oﬅ verglichen mit der Modular Conveyor Platform MCP. Ist der Verlauf im ersten Jahr im Markt hier ähnlich?

Bei der modularen Palettenfördererplattform MPP ist das Feedback der Kunden sehr positiv. Das Konzept in diesem Bereich ist völlig neuartig - es braucht deshalb auch mehr Zeit. Die MPP ist natürlich mit 1.2 Tonnen Förderlasten eine andere Gewichtsklasse als die MCP und für uns Neuland beim Kunden. Zum Beispiel kann in einer automatisierten Palettierungsanlage, in Beladungsstationen und Roboterzellen die MPP mit ihrer digitalen Intelligenz hervorragend integriert werden. Die Produktgruppe «Dynamic Storage» haben wir mit den Palettenförderern MPP verschmolzen und gehen nun das ema Paletten mit der Produktgruppe «Pallet Handling» ganzheitlich und in modularer Form an. Der Integrator kann beim Anwender mit unserem nunmehr komplett ausgebauten Lego-Bau-kasten die Materialﬂussprozesse im Bereich Paletten schnell, sicher und ﬂexibel sowie mit abgestimmten digitalen Schnittstellen realisieren.

«Die Innovationsleistung hat Interroll deutlich verstärkt. Hardware und Software können immer weniger klar auseinandergehalten werden; sie bilden ein Ganzes, eine intelligente Lösung.»

Wie ist der Ausblick, was weitere Innovationen angeht?

Die Innovationsleistung hat Interroll deutlich verstärkt.

Hardware und Soﬅware können immer weniger klar auseinandergehalten werden; sie bilden ein Ganzes, eine intelligente Lösung. Deshalb haben wir heute das Innovations-Team viel interdisziplinärer aufgestellt und die Prozesse neu aufgesetzt.

Mit dem Ansatz der Systeminnovation schauen wir, wo genau der Schmerzpunkt, der sogenannte Custo-mer Pain, beim Kunden liegt und wie wir ihn beseiti-gen können. Wichtig ist, dass dieser von Anfang an richtig verstanden wird, um einen wirklichen Kunden-nutzen zu erzeugen.

Der Markt für Intralogistik hat sich einigen Innovationen geöﬀnet, beispielsweise etablieren sich AGVs und Drohnen. Steckt darin eine Bedrohung für Interroll?

Wir sehen diese Technologien als komplementär an. Dabei gilt es, die richtigen Schnittstellen zur Vernet-zung zu ermöglichen und intelligente Fördertechnik bereitzustellen, die sich den Kundenwünschen optimal anpasst. In Sachen Kosten, Energieverbrauch, Einfach-heit, Arbeitssicherheit und Flexibilität bietet unsere Technologieplattform heute und in Zukunﬅ weiterhin entscheidende Vorteile in einer zunehmend digitali-sierten Welt.

Welche Rolle spielt denn die Digitalisierung hierbei?

Mit der Digitalisierung eröﬀnen sich nun enorme Chancen, den Kundennutzen zu steigern. Die Digitali-sierung ist allerdings Mittel zum Zweck. Dezentrale Intelligenz im Materialﬂuss ist ein wichtiges Stichwort, Kunden können sich hier auf die modulare Steue-rungsplattform von Interroll verlassen. Es gilt, den Systemintegrator zu entlasten, damit er sich auf die Gesamtlösung konzentrieren kann und unsere intelli-genten Produkte problemlos, sicher und schnell inte-grieren kann.

Mit der Digitalisierung beschäﬅigt sich jetzt das neue Center of Excellence in Linz?

Wie Anfang des Jahres kommuniziert, hat Interroll die MITmacher GmbH mit einem Team von hochqualiﬁ- zierten Ingenieuren in Linz, Österreich, akquiriert. Mit diesem Team am neuen Standort entsteht nun unser neues globales Kompetenzzentrum für Soﬅware und Electronics. Somit können wir künﬅig die Soﬅware-Plattform noch fokussierter modular und skalierbar auauen. Dabei beschränken wir uns allerdings auf die Maschinenebene mit dem Ziel, das Leben von Endkunden und Systemintegratoren weiter zu verein-

Paul Zumbühl am Haupsitz von Interroll in Sant'Antonino.

fachen und ihnen Plug & Play-Lösungen zu oﬀerieren. Mittelfristig ergeben sich daraus auch grosse Chancen für den Service.

Welche Wachstumschancen sehen Sie beim Service allgemein?

In den letzten Jahren konnte Interroll die installierte Basis massiv ausbauen. Jetzt macht es Sinn, den Service weiter auszubauen. Dabei gilt es, den Umsatzanteil des Service weiter zu steigern. Wir gehen das ema mit-telfristig an und wollen unseren Umsatzanteil des Service in fünf bis sieben Jahren auf 20% ausbauen. Die neu gegründete Serviceorganisation, die wir im Februar 2021 vorgestellt haben, wird hier wesentliche Impulse bringen.

Welche Rolle spielen Partnerschaﬅ und Kooperationen im Markt?

Interroll ist ein Trendsetter im Markt, eine Autorität. Das bedeutet auch, dass wir eine grosse Verantwor-tung haben. Die Kunden vertrauen auf unsere Techno-logien und Innovation wie auch auf unsere nachhaltige ﬁnanzielle Solidität - besonders in Krisenzeiten. Wir wollen sie auf keinen Fall enttäuschen. Die partner-schaﬅliche Zusammenarbeit wird sich künﬅig im Mark weiter verstärken. Es wird für Marktteilnehmer immer weniger möglich sein, alles allein abzubilden, was im Materialﬂuss technisch möglich wäre. Das Risiko, bei diesem Trend Marktanteile zu verlieren, ist hoch. Dies gilt umso mehr auf globalem Parkett. Mitunserem Partnerprogramm Rolling On Interroll zeigen wir klar auf, wie erfolgreich man gemeinsam sein kann, wenn man seine Stärken komplementär einsetzt.

Kann Outsourcing hier eine Rolle spielen?

Ja, auf jeden Fall. Interroll verfügt über hervorragende Expertise in der Herstellung von Produkten für den Materialﬂuss. Wir sehen ein grosses Potenzial an Kun-den, die ihre hausinterne Produktion aufgeben und unsere Plattformlösungen übernehmen möchten. Dieses ema haben wir auch mit einer Studie unter-sucht, bei der wir 300 Entscheider aus produzierenden Unternehmen im DACH-Raum befragt haben. Das Fazit: Im Bereich der Produktion zeigt sich ein beträcht-liches, noch unerschlossenes Potenzial fürs Outsour-cing. Die Lieferfähigkeit rückt hierbei besonders in den Fokus: Durch das Auslagern von Produktions-und Innovationsprozessen können Betriebe Innova- tionsstaus und Ineﬃzienzen beseitigen, die gerade während der Coronakrise sichtbar wurden. In der Eigenwahrnehmung sehen übrigens nur etwa 14 Pro-zent aller befragten Unternehmen ihre Produktion als Kernkompetenz an. Das verblü besonders im Maschinenbau. Für uns bedeutet dies: Potenzial im Markt, das neben den Innovationen weitere Geschäﬅs-möglichkeiten verspricht.

Wie optimistisch sind Sie für weiteres Wachstum?

Wir investieren auf allen Kontinenten insgesamt 150 Millionen Franken im Zeitraum 2020 bis 2023 - in Innovation, Digitalisierung und unsere Produk- tionskapazitäten. Somit investieren wir für unser weite-res Wachstum. Das Allerwichtigste ist dabei, jederzeit lieferfähig zu bleiben. Die Coronakrise hat dies scho-nungslos aufgezeigt und uns hier einen entscheiden-den Marktvorteil beschert. Aufgrund unserer attrakti-ven Markposition blicken wir sehr zuversichtlich in die Zukunﬅ.

PRODUKTGRUPPEN

Umsatz nach Produktgruppen

20.0 % Rollers 29.5 % Drives 41.7 % Coveyors & Sorters 8.8 % Pallet Handling

106.0 156.5

UMSATZ (MIO. CHF) ROLLERS

UMSATZ (MIO. CHF) DRIVES

Referenzbeispiele Dematic

Knapp

SSI Schäfer TGW Vanderlande

Referenzbeispiele Itab

Smiths Detection Triumph International Villeroy & Boch Walmart

221.5 46.6

UMSATZ (MIO. CHF) CONVEYORS & SORTERSUMSATZ (MIO. CHF) PALLET HANDLING

Referenzbeispiele	Referenzbeispiele
Amazon	Coca-Cola
Aokang	Danone
China Post	Procter & Gamble
DHL	Yamaha
FedEx

PRODUKTGRUPPE ROLLERS

Die Produktgruppe «Rollers» bildet die solide Basis des Interroll Portfolios. Bereits seit 1959 stellt Interroll Förderrollen in Wermelskirchen, Deutschland, und mittlerweile an fünf weiteren Standorten weltweit her. Förderrollen kommen in zahlreichen Anwendungen der internen Logistik zum Einsatz.

Interroll hat bereits weit über 500 Millionen Förder-rollen hergestellt. Angetriebene und nicht angetrie-bene Förderrollen von Interroll sind die erste Wahl für den Transport von Behältern und Paletten in den Verteilzentren von Post- und Kurierdiensten, Versand-unternehmen sowie in Flughäfen oder Produktions-betrieben. Aber auch in anderen Branchen wie dem Supermarkt- und E-Commerce-Sektor sind diese Pro-dukte integrale Bestandteile von Materialﬂusslösun-gen. Interroll bietet eine Auswahl von 60,000 Förder-rollenvarianten. Produkte aus der Kategorie «Rollers» werden ebenfalls in weiteren Interroll Lösungen aus anderen Produktkategorien eingesetzt, beispielsweise in modularen Förderern (MCP) und Palettenförde-rern (MPP), wie auch bei Fliesslagerlösungen.

Zum weiteren Erfolg in diesem Bereich, besonders hinsichtlich kundenseitig dringend benötigter Liefe-rungen während der Corona-Pandemie, haben in 2020 massgeblich sehr kurze Lieferzeiten, hocheﬃ-ziente Fertigungsprozesse, Kundennähe und die hohe Qualität der Interroll Produkte beigetragen. Es konn-ten deutliche Marktanteile gewonnen werden. Unter-stützt wurde diese Entwicklung zudem durch die Stei-gerung des Automatisierungsgrads hierfür geeigneter Abläufe in den Fertigungsstandorten von Interroll.

Das Potenzial von Markttrends wie die anhaltend starke Entwicklung des E-Commerce und das Out-sourcing eigener Rollenproduktion durch System-integratoren wurden antizipiert und genutzt. Mit innovativen kundenorientierten Tools, wie einen Rol-lenkonﬁgurator oder ein Layouter-Tool für grössere Projekte, die den Auswahl- und Bestellprozess wesent-lich abkürzen.

Der konsolidierte Umsatz in der Produktgruppe «Rollers» lag mit CHF 106.0 Mio. um -3.8 % unter dem Vorjahreszeitraum von CHF 110.1 Mio. Der konsoli-dierte Auﬅragseingang lag mit 107.5 Mio. -0.3 % leicht unter Vorjahresniveau von CHF 107.8 Mio.

Förderrollen von Interroll stehen für beste Qualität in 60,000 Varianten.

Interroll hat ihr Leistungsportfolio in die vier Produktgruppen «Rollers», «Drives», «Conveyors&Sorters» sowie «PalletHandling» gegliedert. Im Berichtsjahr 2020 ent-wickelten sich alle Produktgruppen unterschiedlich.

SOLIDES PROJEKTGESCHÄFT, POTENZIAL BEI DER PRODUKTNACHFRAGEPRODUKTGRUPPE DRIVES

Zum Portfolio der Produktgruppe «Drives» gehören Steuerungen, angetriebene Förderrollen (24-V- sowie 48-V-RollerDrive) sowie Trommelmotoren. Weltweit verantwortlich innerhalb der Interroll Gruppe sind die globalen Centers of Excellence in Baal, Deutschland, und in Hvidovre, Dänemark, für Trommelmotoren sowie Wermelskirchen, Deutschland, für RollerDrive. Dabei wurde Hvidovre zum 1. März 2020 in «Center of Excellence Commercial Belt Drives&Conveyors» umbenannt. Die Entscheidung unterstreicht die Tat-sache, dass das Gesamtportfolio von Interroll sowohl für Supermarkt- als auch für weitere Materialﬂuss-anwendungen im Einzelhandel bestens geeignet ist.

International nimmt Interroll mit seinen kompakten, ﬂexiblen und leicht zu installierenden Lösungen eine Führungsrolle ein

Der konsolidierte Umsatz lag im Geschäﬅsjahr 2020 bei CHF 156.5 Mio. und damit um -9.2% unter dem Vorjahreszeitraum (CHF 172.4 Mio.). Der konsoli-dierte Auﬅragseingang sank um -6.9 % auf CHF 157.6 Mio. gegenüber CHF 169.2 Mio. im Vorjahr.

Die DC Platform (24V, 48V) besteht aus aufeinander abgestimmten RollerDrive Steuerungen und Netzteilen. Sie bietet auch Industrie-4.0-Funktionalitäten.

Das innovative Angebot aus der aufeinander abge-stimmten RollerDrive EC5000, Steuerungen und Netz-teilen erlaubt es Systemintegratoren und Anlagenbau-ern, den Bedarf ihrer Kunden nun noch individueller und mit Industrie-4.0-Funktionalitäten zu bedienen. Durch die Datentransparenz, die die EC5000 bietet, können moderne Förderanlagen auch vorausschauend gewartet werden.

Zudem ermöglicht die Bus-Schnittstelle die Realisie-rung von völlig neuen Steuerungsfunktionen, wie sie etwa im Automatisierungsumfeld benötigt werden. So können nicht nur die Beschleunigung, Geschwindigkeit und das Abbremsen der Fördergüter in der Anlage prä-ziser beeinﬂusst, sondern kann die jeweilige Ware auch millimetergenau auf der Förderstrecke positioniert wer-den - eine Voraussetzung, um Arbeitsprozesse durch das nahtlose Zusammenspiel von Förderlösungen mit Robotern oder Verpackungsmaschinen zu automatisie- ren. Der bürstenlose Antrieb der EC5000 verfügt dar-über hinaus über eine Energierückspeisung im Brems-betrieb. Fördersysteme kommen so ohne Pneumatik oder herkömmliche Antriebe, die ständig betrieben werden müssen, aus.

In zahlreichen Projekten kommt die EC5000 bereits zum Einsatz. Beispielsweise haben Interroll und Tek-nokom, ein innovativer Systemintegrator für kom-plette Lagerautomatisierungslösungen, ein automati-sches Kommissionierﬂusssystem für Cookplus in Istanbul, Türkei, eingerichtet. Wesentliche Elemente der neuen Materialﬂusslösung sind die RollerDrive EC5000, MultiControl und die Modular Conveyor Platform (MCP) von Interroll.

PRODUKTGRUPPE CONVEYORS & SORTERS

Die Produktgruppe «Conveyors & Sorters» umfasst Sorter- und Förderlösungen, die von den globalen Centers of Excellence in Sinsheim, Deutschland, und Cañon City, USA, entwickelt werden. Zu dieser Pro- duktgruppe gehören Quergurtsorter, Gurtkurven sowie die modulare Förderplattform (MCP). Mit seinen Pro- dukten und Lösungen in diesem Segment besitzt Interroll eine starke Position im Markt, ganz beson-ders bei der Ausrüstung von Post- und Logistikverteil-zentren, sowie von Flughäfen und beim E-Commerce.

Wegen des mittelfristig beträchtlichen Nachfrage- potenzials in diesem Bereich kündigte Interroll im Dezember 2018 die Erweiterung der Produktion in Süddeutschland an. Ein neues Werk in Mosbach wird dort im ersten Halbjahr 2021 in Betrieb gehen.

Moderne Materialﬂussanlagen lassen sich mit dem modularen Plattformkonzept von Interroll schnell und eﬃzient planen - Anpassungen bleiben möglich und können selbst während der Montage vorgenommen werden. In Verbindung mit den Interroll Antriebs-lösungen entstehen hochmoderne Anlagen, die sich durch maximale Verfügbarkeit, Energieeﬃzienz sowie sehr geringe Betriebs- und Wartungskosten auszeich-nen. Dies gilt sowohl für Neuanlagen als auch für die Modernisierung von Bestandsanlagen.

Der MX025H verfügt über vergrösserte und robustere Träger. Dadurch ist es nun möglich, grössere und schwerere Fördergüter

(bis zu 50 kg) aufzunehmen.

Ab dem 1.1.2020 wurde die Modular Pallet Conveyor Platform der neu bezeichneten Produktgruppe «Pallet Handling» zugeordnet, zuvor war diese noch «Con-veyors & Sorters» zugeordnet.

Der neue Interroll High Performance Crossbelt Sorter (HPCS) wurde der Öﬀentlichkeit anlässlich eines Live-streams im März 2020 erstmals präsentiert. Dieses neue Hochleistungssystem kann bis zu 20,000 Fördergüter pro Stunde bearbeiten. Zudem lassen sich deutlich schwerere (bis zu 50 kg) und grössere Güter sortieren. Damit erhalten nun auch anspruchsvollste Anwender die Möglichkeit, die Leistungs-, Wirtschaﬅlichkeits-und Verfügbarkeitsvorteile zu nutzen, die nur ein mechanisch angetriebener Horizontal-Quergurtsorter von Interroll bietet. Mit dem HPCS wurde zum ersten Mal eine Lösung von Interroll auf allen drei Kontinen-ten zeitgleich auf den Markt gebracht. Erste Anwen-dungen des HPCS sind bereits bei namhaﬅen Kunden im Markt im täglichen Einsatz.

Die Produktgruppe erzielte innerhalb des Geschäﬅs-jahres 2020 einen konsolidierten Umsatz in Höhe von CHF 221.5 Mio., der damit leicht um -0.7 % gegenüber dem Vorjahr (CHF 223.2 Mio.) sank. Der Auﬅrags-eingang lag mit CHF 233.2 Mio. um 8.5% über dem Niveau des Vorjahreszeitraums (CHF 214.9 Mio.).

Ein temporär rückläuﬁger Trend im ersten Halbjahr war hier spürbar. Im zweiten Halbjahr konnte Interroll einen Grossauﬅrag für eine führende Supermarktkette über die Lieferung mehr als 9 Kilometer Interroll Modular Conveyor Platform (MCP), darunter eine Rekordzahl von EC5000 RollerDrive-Einheiten für ein Neubauprojekt in Deutschland vermelden.

Ende 2020 waren mehr als 400 installierte Interroll Sorter weltweit in Betrieb, zum Teil auch schon seit vielen Jahren.

Die wachsende installierte Basis bietet für Interroll interessante Perspektiven für verstärkte Serviceaktivi-täten.

PRODUKTGRUPPE PALLET HANDLING

Mit der 2019 eingeführten Modular Pallet Conveyor Platform (MPP), die um ein Regalbediengerät und einen Verfahrwagen ergänzt wurde, hat Interroll Pro-zesse, die automatisiertes Lagern und automatisiertes Fördern umfassen, miteinander verknüpﬅ. Darum fasst das Unternehmen die bisherige Produktgruppe «Pallet & Carton Flow» seit dem 1. Januar 2020 gemein-sam mit der Palettenförderlösung MPP unter der neuen Bezeichnung «Pallet Handling» zusammen.

Im Berichtsjahr stellte Interroll in dieser Produkt- gruppe eine Abnahme beim konsolidierten Umsatz um -13.7% auf CHF 46.6Mio. fest (Vorjahr: CHF 54.0 Mio.).

Der konsolidierte Auﬅragseingang sank um -9.2 % auf CHF 49.5 Mio. (Vorjahr: CHF 54.5 Mio.). Während der Coronakrise wurden zwar wichtige mit «Pallet Handling» verbundene Projekte im Lagerbereich ver-schoben, aber durchwegs nicht storniert.

Für Lager mit hohen Umschlagsfrequenzen erweisen sich Fliesslagerlösungen auf Dauer als besonders kos-tengünstig. Fliesslager beruhen auf dem Prinzip der schiefen Ebene: Paletten oder Pakete werden in Durch-lauanälen gelagert, die sich aus einer Reihe hinter- einander angeordneter Rollenbahnmodule zusammen-setzen. Da diese um 4 % geneigt montiert sind, bewegen sich Güter unter Ausnutzung der Schwerkraﬅ selbst-tätig vom Eingabe- zum Entnahmeort.

Durch die Ergänzung des Bereichs mit halb- oder voll-automatisierten Lösungen wie der MPP sieht Interroll weiterhin ein hohes Absatzpotenzial für Fliesslager-lösungen. Im Berichtsjahr wurde MPP in den Regio-nen Amerika und Asien-Paziﬁk in den Markt einge-führt. In Australien wurde ein erster grösserer Auﬅrag gebucht.

Weitere Innovationen in dem Bereich werden gegen-wärtig vorangetrieben.

Eine Umfrage, die Interroll 2019 in Deutschland bei automatisierten Palettentransportprozessen bei pro-duzierenden Unternehmen durchgeführt hat, bestä-tigte ein hohes Nachfragepotenzial für Interroll.

Die Verknüpfung von Fliesslagerlösungen mit Lösungen für die Palettenförderung zeigt vielversprechendes Potenzial.

Maurizio Catino, Executive Vice President Global Sales & Solutions

LÖSUNGSKOMPETENZ IM FOKUS

Seit Anfang Juli 2020 ist Maurizio Catino als Executive Vice President Global Sales & Solutions der globale Vertriebschef der Interroll Gruppe. Wir sprachen mit ihm über aktuelle Markttrends, die Vorteile der Digitali-sierung und die Bedeutung der Lösungskompetenz für künftige Erfolge.

Herr Catino, Lockdowns in vielen Ländern, einbrechende Konjunkturdaten, Firmenpleiten: Welchen Einﬂuss hat die Corona-Pandemie auf den Markt für Materialﬂusslösungen? Maurizio Catino: Durch die Pandemie hat der welt-weite Intralogistikmarkt noch einmal an Dynamik zugelegt. Während andere Branchen ausserordentlich hart getroﬀen sind, hat vor allem der E-Commerce durch die rasant und abrupt gestiegenen Online-Käufe der Verbraucher für starke Nachfrageimpulse nach Materialﬂusslösungen gesorgt. Der Grund: Nur mit automatisierten Lösungen fürs Fördern, Sortieren, Lagern und Kommissionieren können E-Commerce- Anbieter ihre Kapazitäten hochfahren, um mit schnel- len Lieferzeiten die Kundenwünsche zu erfüllen. Das Anschwellen des Warenstroms, der durch Internet-Bestellungen ausgelöst wird, ist tatsächlich beeindru-ckend: So hat etwa allein Amazon als ohnehin wachs-

«Viele Branchen haben heute erkannt, dass beim Materialfluss grosse Produktivitätspotenziale schlummern.»

tumsstarkes Unternehmen von April bis Juni 2020, also mitten in der ersten Infektionswelle, weltweit sei-nen Umsatz noch einmal um rund 40 Prozent steigern können.

Könnte dies nicht nur ein Strohfeuer sein?

Nein. Natürlich kann niemand die Zukunﬅ exakt vorhersagen. Doch das gestiegene Bestellvolumen per Internet geht nicht nur auf die intensivere Nutzung durch bereits Internet-aﬃne Verbraucher, sondern auch auf die Erschliessung völlig neuer Zielgruppen zurück. Ein Beispiel: Während mein Vater vor der Pandemie die Smartphone-Nutzung konsequent ablehnte, ist er heute täglich im Internet unterwegs, auch als Online-Shopper. Diese Verhaltensänderung wird bestehen bleiben. Gleichzeitig hat die Logistik insgesamt gesellschaﬅlich an Bedeutung gewonnen. Auch einer breiteren Öﬀentlichkeit ist nun die mittler-weile systemrelevante Funktion dieser Branche, etwa für die Lebensmittelversorgung der Menschen, bewusst geworden.

Und wie sieht es in anderen Branchen aus?

Viele Branchen haben heute erkannt, dass beim Mate-rialﬂuss grosse Produktivitätspotenziale schlummern, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit deutlich zu ver-bessern - etwa im Bereich der industriellen Fertigung. Gleichzeitig sind aber auch Paketdienstleister und Kurierdienste aus Kapazitätsgründen verstärkt dabei, ihre Netze zu dezentralisieren, also kleinere, zusätzli-che Distributionszentren am Stadtrand oder sogar inder Stadtmitte aufzubauen. Auch hierfür werden För-derer oder Sorter gebraucht. Es gibt also eine Reihe von Trends, die uns zusätzlichen Rückenwind geben - sowohl bei der Gewinnung neuer Kunden als auch der Aufrüstung von Lösungen bei Bestandskunden. In diesen und weiteren Wachstumsfeldern sind wir als internationaler Technologieführer mit unserem modularen, also ﬂexibel kombinierbaren Angebot, das wir zudem beispielsweise mit unserem Hochleistungs-sorter, dem neuen Split Tray Sorter, konsequent ausge-baut haben oder mit dem Smart Pallet Mover künﬅig ergänzen werden, vorzüglich vertreten.

In Corona-Zeiten dürﬅe das Internet aber auch für den Vertrieb bei Interroll an Bedeutung gewonnen haben ...

So ist es. Sehr wichtig war, dass wir in der Konzernlei-tung nach dem Beginn der Krise keine Zeit damit ver-schwendet haben, uns durch den anfänglichen Pande-mie-Schock vom Kurs abbringen zu lassen. Im Gegenteil: Wir haben sofort Massnahmen getroﬀen, mit denen wir für unsere Kunden eine uneinge-schränkte Lieferfähigkeit sicherstellen konnten. Für den Vertrieb hiess dies zunächst einmal, die enge Beziehung zu den jeweiligen Kunden durch den Aus-fall von Messen und fehlende Besuchsmöglichkeiten nicht abreissen zu lassen, also den Kundenkontakt und die Beratung online übers Home-Oﬃce durch-zuführen. Das ging übrigens über den üblichen Ein-satz von Videokonferenzen weit hinaus. Zum Einsatz kamen dazu etwa Live-Streams über Produktneuhei-ten oder interaktive Webinare. Diese Herausforderun-gen haben unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der nötigen Flexibilität und grossem Engagement hervorragend gelöst - in vorbildlicher Kooperation etwa mit dem Marketing und Produktmanagement.

Wird der Vertrieb also künﬅig nur noch am Bildschirm arbeiten?

Nein. Basis einer erfolgreichen Vertriebstätigkeit wird immer die nicht-mediale Kommunikation zwischen Menschen bleiben. Das schnelle Umschalten auf Online-Kanäle hat ja nicht zuletzt deshalb so gut funk-tioniert, weil uns unsere Kunden bereits gut kannten und uns vertrauen. Allerdings hat die Coronakrise schon dazu geführt, dass sich der ohnehin existierende Trend zur virtuellen Interaktion beschleunigt hat und deren Einsatz nun zum selbstverständlichen, zusätzli-chen Instrument der täglichen Vertriebsarbeit gewor-den ist. Ein gutes Beispiel sind die neuen Möglichkei-

Maurizio Catino am Firmensitz in Sant'Antonino

ten, die soziale Medien gerade für das Neukunden-geschäﬅ bieten. Sie erlauben es dem Vertrieb, viel eﬃzienter und zielgenauer mit Entscheidern in den Erstkontakt zu treten, ohne erst von einer internen Abteilung zur nächsten weitergereicht zu werden.

Nun ist das Internet ja nicht nur ein technisches Hilfsmittel.

Richtig. Das Internet verändert auch die Rolle und die Aufgaben, denen sich Vertriebsmitarbeiter zu stellen haben. Heute kann sich ein Kunde mit wenigen Maus-klicks selbst über das Produktangebot von Interroll informieren. Und genau dies tun die meisten auch - schon vor dem ersten Interroll Besuch. Was heisst das? Es heisst, dass ich als Vertriebler dem Kunden als wan-delnder Produktkatalog keinen Mehrwert mehr biete. Gefragt ist proaktive Lösungs-, Beratungskompetenz und Know-how über die Einsatzvorteile des gesamtenPortfolios, das Interroll bereithält. Dies setzt natürlich voraus, dass Sie auch die geschäﬅlichen Zielsetzungen und die Arbeitsabläufe der Anwender verstehen, um Systemintegratoren eﬀektiv in ihrer Arbeit unterstüt-zen zu können. So müssen Sie beim Besuch einer lau-fenden Anwendung mögliche Optimierungen für den jeweiligen Betrieb sofort erkennen können. Ausser-dem sollten Sie als Vertriebler verstehen, in welche Richtung sich der Markt und die Branche entwickelt. Dies ist einer der Gründe, warum wir entsprechende Trainingsmassnahmen in der Interroll Academy durchführen, bei der wir auch die Kompetenz führen-der Forschungseinrichtungen wie etwa des Fraunhofer IML nutzen.

Braucht diese Hinwendung zur Lösungs-orientierung nicht auch eine Verankerung in internen Strukturen?

Ja, aus diesem Grund haben wir unseren erfolgreichen Branchen- zu einem globalen Lösungsvertrieb weiter-entwickelt, der unsere Kunden auch bei anspruchs-vollsten Projekten auf Augenhöhe begleitet. Hierzu brauchten wir übrigens keine zusätzliche Vertriebsor-ganisation aufzubauen, sondern können das bereits vorhandene Know-how im jeweiligen Branchenum-feld nun noch besser einsetzen. Diese vertikalen Funk-tionen unterstützen übrigens nicht nur den vorhande-nen, geograﬁsch orientierten Vertrieb, sondern stellen auch ein wichtiges Bindeglied zwischen dem Vertrieb und den Produktverantwortlichen in unseren globa-len Kompetenzzentren dar. Über diesen Know-how-Austausch stellen wir sicher, dass die Marktbedürfnisse, nach denen wir uns in der vertrieblichen Arbeit aus-richten, direkt in den Innovationsprozess unseres Unternehmens einﬂiessen.

Nun geht es bei 28,000 Kunden, die Sie betreuen, ja nicht immer nur um grössere Projekte …

Genau. Ebenso wichtig wie das Projektgeschäﬅ ist der Vertrieb von Schlüsselprodukten, die der Kunde bereits kennt und wertsteigernd in seine Materialﬂuss-lösungen integrieren will. Auch in diesem Bereich spielt das Internet eine zentrale Rolle. So haben wir einen grossen Kundenzuspruch für den neuen Web-shop erfahren, den wir im letzten Jahr gestartet haben. Mit diesem neuen Absatzkanal vereinfachen wir nicht nur den Bestellprozess für unsere Kunden, sondern machen die nötigen Transaktionen - von der Bestel-lung über die Produktion und den Versand bis zur Abrechnung - deutlich eﬃzienter und schneller. Doch

hier hören die Vorteile der Digitalisierung für den Ver-trieb bei weitem nicht auf.

Wo spielt die Digitalisierung denn noch eine Rolle?

Zum Beispiel bei den Wertschöpfungsvorteilen, die unser global vernetztes Enterprise-Resource-Plan-ning-System, kurz ERP, bietet. Dazu müssen Sie ver-stehen, dass unsere Grosskunden meist weltweit tätige Konzerne sind, die auf der Grundlage durchgängig digitaler Just-in-Time-Lieferketten arbeiten. Neben dem neuen Online-Shop bieten wir einen sogenann-ten Headless-Ansatz an. Das bedeutet, dass Kunden, die an einem automatisierten Einkauf interessiert sind, sich über Schnittstellen mit uns über die von ihnen genutzten Plattformen verbinden können. Die Bestell-anfrage an Interroll wird dann von einer Soﬅware generiert. Auf unserer Seite nutzen wir die SAP CX Commerce Cloud in Kombination mit einer elektro-nischen Datenschnittstelle, auch EDI genannt, um diese Anfrage in ein Angebot zu übersetzen. Das ist ein schlanker Prozess und bequem für unsere Kunden. Als globaler Partner erfüllen wir also ihre Anforde-rungen, indem wir unsere digitalen Prozesse mit ihren

«Wir haben unseren erfolgreichen Branchen- zu einem globalen Lösungsvertrieb weiterentwickelt, der Kunden auch bei anspruchs-vollsten Projekten auf Augenhöhe begleitet.»

integrieren, von der Bestellung bis zur Lieferung. Das heisst: Schon in den Bestellprozessen schaﬀen wir einen Mehrwert für den Kunden, indem wir Zeit und Kosten sparen und ihm damit helfen, in seinem Geschäﬅ erfolgreich zu bleiben. Ein Grund mehr, sich für Interroll zu entscheiden.

Aber das ist nur ein Aspekt der Möglichkeiten, die uns die digitale Welt eröﬀnet. Mit der Einführung eines webbasierten Layouter-Tools sind wir in der Lage, unseren Kunden bereits in der Planungs- und Projekt-phase Vertriebsunterstützung zu bieten. Dieser Service vereinfacht und verkürzt den Engineering-Aufwand gerade für mittelständische Systemintegratoren drama-tisch. Auf diese Weise helfen wir auch dieser Kunden-gruppe, noch wettbewerbsfähiger zu werden.

REGIONEN

54%

GESAMT-UMSATZANTEIL EMEAINTERROLL IST WELTWEIT ÜBER EIGENE KONZERNGESELLSCHAFTEN, AGENTEN UND DISTRIBUTOREN AKTIV.

Mit der Erschliessung neuer Märkte und neuer Kunden hat Interroll ihre Globalisierungsstrategie auch im Jahr 2020 weiter fortgesetzt. Global war in lokaler Währung eine Umsatzsteigerung von +0.9% und konsoldiert ein Umsatzrückgang von -5.2% im Vergleich zum Vorjahr zu verzeichnen. In den Regionen Europa-Mittlerer Osten-Afrika (EMEA) (-5.1% in lokaler Währung und -10.6% konsolidiert) und Asien (+ 1.7% in lokaler Währung und -4.6% konsolidiert) war der Umsatz in Berichtswährung pandemie-bedingt rückläuﬁg. Die Region Amerika (+16.5% in lokaler Währung und +6.1 % konsolidiert) verzeichnete wachsende Umsätze.

ERFOLGREICHE GLOBALISIERUNGSSTRATEGIE

Der konsolidierte Auﬅragseingang konnte mit +0.3 % gegenüber dem Vorjahr leicht zulegen, in lokaler Währung konnte eine Steigerung um +6.6% ver-zeichnet werden. Der Umsatzanteil von Interroll lag im Berichtsjahr in EMEA bei knapp 54 %, in Amerika bei 30 % und in Asien-Paziﬁk bei 16 %.

Interroll bereitete nach der Absage der LogiMAT-Teilnahme wegen der Covid-19-Pandemie umgehend eine eigene, virtuelle Messe für die Kunden vor.

EUROPA, MITTLERER OSTEN, AFRIKA (EMEA) STARKE LIEFERPERFORMANCE

In der Region EMEA konnte sich das organische Wachstum der vergangenen Jahre in 2020 pandemie-bedingt nicht fortsetzen.

Der Umsatz lag bei CHF 287.0 Mio. und damit um 10.6 % unter Vorjahr (CHF 321.0 Mio.). Der Bestell-eingang sank um -3.9 % gegenüber dem Vorjahr (CHF 312.0 Mio.) und erreichte CHF 299.9 Mio.

Bei den Conveyors&Sorters konnte die Region eine Steigerung im Auﬅragseingang verzeichnen. Mit einem Anteil von knapp 54 % am Gesamtumsatz von Interroll

EMEA

bleibt EMEA nach wie vor die wirtschaﬅlich bedeut-samste Region innerhalb der Gruppe. Die Anforde-rungen an Lieferanten in der internen Logistik sind hoch. Sie erfordern neben engen Kundenbeziehungen, Branchenwissen und technischer Lösungskompetenz innovative Antworten auf steigende Komplexität und neue Markttrends.

Mit dem Bau eines neuen Werks in Mosbach (Deutsch-land) bereitet sich Interroll auf künﬅiges Wachstum in der Region EMEA vor.

Der Umsatz der Region Amerika lag bei CHF 158.1 Mio. und damit um 6.1% höher als im Vorjahr (CHF

AMERIKA

REGION MIT WACHSTUMSPERSPEKTIVE

149.0 Mio.). Mit einem Wachstum von 13.0% beim Bestelleingang auf CHF 165.6 Mio. (Vorjahr: CHF 146.6) waren starke Impulse spürbar. Vor allem bei Sor-tern (+83.8 %) gab es zahlreiche Neuauﬅräge, die auch Bestellungen des neuen High Performance Crossbelt Sorter (HPCS) umfassen. Bei Förderrollen und Antrie-ben war ebenfalls ein Wachstum zu verzeichnen. Stark geprägt war diese Entwicklung durch den US-amerika-nischen Markt.

Durch die starke Abwertung des brasilianischen Real sanken Umsatz und Auﬅragseingang in Berichtswäh-rung überproportional stark. Interroll bekennt sich mit einem sehr guten Vor-Ort-Team zu den langfristigen Kundenbeziehungen in dem im Berichtsjahr pande-mie- und währungsbedingt sehr herausfordernden, aber weiterhin chancenreichen brasilianischen Markt.

AMERIKA

Ein zweites Werk in Hiram, Atlanta, USA, ging Mitte des Jahres 2020 in Betrieb. Somit stehen weitere Kapazi-täten für das mittelfristige Wachstum in der Region Amerika bereit. Neben der konsequenten Anwendung des konzernweiten Interroll Produktionsystem (IPS) und der Null-Fehler-Strategie wurden 2020 in den USA auch die Automatisierung der Produktionsabläufe gezielt weiter vorangetrieben. Der Kundenfokus wurde abermals mit einem neuen Showroom am Standort Hiram unterstrichen, in dem zahlreiche Lösungen der Interroll Technologieplattform ausgestellt sind.

Der umfangreich ausgestattete neue Showroom in Hiram unterstreicht die Customer Experience am Standort.

Der Launch des neuen Sortes MX 025H fand auch in Asien virtuell statt.

ASIEN-PAZIFIK CHANCENREICHE REGION

Nach einem starken Vorjahr stieg Interrolls Umsatz in der Region Asien-Paziﬁk in lokaler Währung trotz fehlender Grossauﬅräge im Berichtsjahr um 1.7 %, sank jedoch konsolidiert um -4.6 % auf CHF 85.5 Mio. (Vorjahr: CHF 89.6 Mio.).

Der Bestelleingang war mit CHF 82.3 Mio. rückläuﬁg (-6.3 %; Vorjahr: CHF 87.9 Mio.).

Gurtkurven konnten in der Region einen wachsenden Umsatz und Bestelleingang verzeichnen. Nach Gross-projekten im Vorjahr war die Nachfrage nach der Modular Conveyor Platform (MCP) etwas verhaltener.

Wie schon in den vergangenen Jahren war China der wichtigste Markt für Interroll in der Region. Sehr posi-tive Impulse kamen aus Südostasien, welches Interroll verstärkt in den Fokus nimmt.

ASIEN-PAZIFIK

Die Region proﬁtiert zunehmend von der Globalisie-rung der Interroll Gruppe sowie dem Ausbau und der Modernisierung eigener Produktionsstätten vor Ort. 2019 nahm ein neues und grösseres Werk in ailand seinen Betrieb auf. Das Werk Shenzhen zog Anfang des Jahres an einen neuen, moderneren Standort und für 2022 ist ein eigenes, neues Werk für Suzhou geplant, das die Produktionskapazitäten steigern wird.

Richard Keely, Executive Vice President Americas

«HERAUSFORDERUNGEN ALS CHANCE NUTZEN»

Richard Keely ist Executive Vice President Americas bei Interroll. In dieser Zeit hat er viele Herausforderungen und Chancen erlebt.

Wie hat sich Interroll entwickelt?

Richard Keely: Interroll Americas verzeichnete trotz des schwierigen Jahres 2020 ein zweistelliges Umsatz-wachstum. E-Commerce hat uns in Nord- und Süd- amerika, insbesondere in den USA, einen grossen Schub gegeben. Wir hatten zudem mehr Möglich-keiten, unsere Produkte an kleine und mittelgrosse Integratoren zu verkaufen, da dieses Segment weiter wächst. Gleichzeitig konnten wir wiederum komplette Subsysteme an grössere Integratoren verkaufen, die eine Fülle von Projekten mit grossen Endkunden abwickelten. Wir haben mehrere Nachbestellungen realisiert und bauen unsere Partnerschaﬅen weiter aus. Die Markteinführung und die erste Inbetriebnahme des neuen Interroll High Performance Crossbelt Sorter (HPCS) durch einen Kunden war ein grosser Erfolg für das Team. Wir erlebten ausserdem einen Anstieg

«Traditionelle Einzelhandelsunter-nehmen bauen ihre eigene Online-Präsenz weiter aus. Bei einigen hat sich der Umsatz verzehnfacht und sie mussten hierfür die Kapazität ihrer Systeme schnell erhöhen.»

der Nachfrage nach unserer modularen Fördererplatt-form MCP und sind sehr optimistisch, dass wir diesen Aufwärtstrend im Jahr 2021 fortsetzen werden.

Und ausserhalb der USA - in Brasilien, Mexiko und Kanada?

In Brasilien konnten wir den Umsatz mit unseren Kernprodukten weiter steigern, neue Kunden gewin-nen und unsere Produktivität erhöhen, die nun so hoch wie nie zuvor ist. Die grösste Hürde in diesem Markt war die Währung. Die Abwertung des brasilia-nischen Real stellte unsere Lieferkette vor grosse Her-ausforderungen. Lokale Stahlhersteller zogen es etwa vor, ihre Produkte zu exportieren, weil sie damit mehr verdienen konnten. Dadurch wurde es schwierig, benötigtes Material zu beschaﬀen. Wir mussten des-halb andere Lieferkanäle nutzen, darunter auch einige aus Europa, was die Materialkosten erhöhte. Aus die-sem Grund haben wir in eine neue Produktionszelle für die DC Platform in Brasilien investiert, die wir 2021 in Betrieb nehmen werden. Dies wird uns helfen, Importsteuern zu vermeiden und unser lokales Ange-bot weiter auszubauen. In Mexiko sind wir 2020 gut vorangekommen. Wir haben unser Geschäﬅ ausge-baut, neue Partnerschaﬅen mit Systemintegratoren geschlossen und bestehende Beziehungen weiter intensiviert. Wir wurden in einem turbulenten Jahr als sehr zuverlässiger Lieferant wahrgenommen. In Kanada konnten wir unser Produktgeschäﬅ im Land weiter ausbauen und gleichzeitig unsere Kosten eﬀek-tiv managen. Wir investieren weiterhin in unser Pro-jektgeschäﬅ und sind so aufgestellt, dass wir 2021 wei-ter wachsen können.

Ihr E-Commerce-getriebenes Geschäﬅ ist also stärker denn je?

Auf jeden Fall. In diesem Sektor sehen wir noch ein erhebliches Wachstum, das sowohl von grossen End-kunden als auch von Logistikdienstleistern, auch alsird-Party-Logistik bezeichnet, ausgeht, die eng mit kleineren E-Commerce-Anbietern zusammenarbei-ten. Tatsächlich haben wir den ersten Sorter aus unse-rer neuen, in den USA hergestellten High-Perfor-mance-Crossbelt-Sorter-Produktlinie an einen ird-Party-Logistiker verkauﬅ, der mehrere Online- Händler bedient. Traditionelle Einzelhandelsunter- nehmen bauen zudem ebenfalls ihre eigene Online-Präsenz weiter aus. Wir haben jetzt mehrere Kunden aus dem traditionellen Bekleidungs- und Modeeinzel-handel, die diesen Weg gehen. Bei einigen hat sich der Umsatz verzehnfacht und sie mussten hierfür die Kapazität ihrer Systeme schnell erhöhen. Wir erwarten auch im Jahr 2021 weiteres Wachstum in diesem Sektor.

Konnte die Produktionskapazität mit der wachsen-den Nachfrage in Amerika Schritt halten?

Ja. Durch den Bau unseres neuen US-Werks in Hiram, Georgia wurde neben der bestehenden Fertigungs-halle eine zusätzliche Produktionsﬂäche von rund 11,600 Quadratmeter geschaﬀen. Wir haben das Pro-jekt fristgerecht und innerhalb des vorgesehenen Bud-gets abgeschlossen. Und das Timing hätte nicht besser sein können: Wir brauchten diese Kapazität, weil wir in der neuen Fertigungshalle die stark nachgefragten Sorter und die MCP herstellen. Wir waren in der Lage, die Produktionskapazität für Förderer und Sorter mehr als zu verdoppeln, was es uns ermöglicht, die Produktionszeiten zu senken und ein hohes Service-niveau bei den Kunden aufrechtzuerhalten. Vier wei-tere Systemintegratoren kamen 2020 bei unserem Sor-ter-Geschäﬅ an Bord - sie waren Erstkunden in den USA. Und in Hiram haben wir eine zweite Roboterzelle für unsere Palettenrollen-Fliessmontage in Betrieb genommen. Die Roboterzelle hat die Qualität, Geschwindigkeit und Produktivität sowie die Ergono-mie am Arbeitsplatz deutlich verbessert. Wir planen künﬅig, ein Automatisierungsprojekt pro Jahr durch-zuführen, das sich auf wiederholende Arbeitsvorgänge

Seit Mitte 2020 in Betrieb: das zweite Werk in Hiram (Atlanta) im amerikanischen Bundesstaat Georgia.

«Bei Interroll dreht sich alles um

Chancen und unsere einzigartige

Unternehmenskultur. Wir haben

vorzügliche Produkte und grossartige

Mitarbeiter. Unser Unternehmen

fordert viel, aber befähigt uns auch

mit einem hohen Mass an Verant-

wortlichkeit.»

konzentriert. Unsere Produktivitätssteigerung zahlt sich aus: Durch kürzere Durchlaufzeiten und zuverlässige Lieferung schaﬀen wir neue Partnerschaﬅen im Markt.

Planen Sie grosse Veränderungen für 2021?

Wir werden weiterhin in unsere Vertriebsaktivitäten investieren, die immer technischer, beratender und anwendungsorientierter werden. Was die Produkte betri, so arbeiten wir in unserem globalen Center of Excellence in Cañon City, Colorado, an einer neuen Gurtkurve. Das Produkt, das noch in diesem Jahr weltweit auf den Markt kommen soll, wird ein schlan-keres Design und eine deutliche Geräuschreduzierung aufweisen. Im Produktionsbereich erwarten wir, von den Laserkapazitäten in unserer neuen Fertigungs-halle in Cañon City zu proﬁtieren. Ausserdem werden wir im ersten Quartal eine neue Powder-Coating-Anlage in Betrieb nehmen, um unsere Lackierarbeiten in Hiram zu verbessern. Insgesamt setzen wir im Markt auf einen verstärkten Fokus auf Trommelmo-toren und unser Gurtkurvengeschäﬅ. Wir erwarten, dass mehrere Endanwender und Systemintegratoren mit neuen Projekten und weiteren Möglichkeiten zu uns zurückkommen werden. Diese engen Beziehun-gen sind eine grosse Anerkennung für unsere Organi-sation und die hervorragende Arbeit, die sie geleistet hat, und darauf sind wir stolz. Wir sehen auch neues Outsourcing-Potenzial, da Unternehmen ihre betrieb-liche Eﬃzienz verbessern wollen und ihre Kernkompe-tenzen neu bewerten. Zudem arbeitet unser regionales Center of Excellence für Förderrollen, RollerDrive und Trommelmotoren in Wilmington, North Caro-lina, USA, an zahlreichen Projekten, um Interrolls digi-tale Transformation in Amerika voranzutreiben.

Und wie sieht es mit Wachstumschancen für Sie persönlich aus?

Bei Interroll dreht sich alles um Chancen und unsere einzigartige Unternehmenskultur. Wir haben vorzüg- liche Produkte und grossartige Mitarbeiter. Unser Unternehmen fordert viel, aber befähigt uns auch mit einem hohen Mass an Verantwortlichkeit. Für mich persönlich bestand die grösste Herausforderung darin, in den letzten drei Jahren den Auau des Projekt- geschäﬅs als zweite Säule unseres Angebots neben unserem Produktgeschäﬅ voranzutreiben. Dies ist nun auf einem guten Weg. Ich bin sehr gespannt darauf, welche Chancen sich im Jahr 2021 für uns eröﬀnen.

Sorgen für hohe Produktivität: automatisierte und teilautomatisierte Prozesse wie hier im Werk Hiram (Atlanta, USA).

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

UMSATZ

EBITDA UND EBITDA-MARGE

115.4

559.9

559.7

530.6

450.7

401.5

2016

2017

2018

2019

2020

2016

2017

2018

2019

2020

EBIT UND EBIT-MARGEERGEBNIS

94.1

71.7

17.7 %

13.5 %

2016

2017

2018

2019

2020

2016

2017

2018

2019

2020

EIGENKAPITAL UND EIGENKAPITALQUOTEBETRIEBLICHER CASH FLOW

122.9

99.6

67.4

46.2

36.8

2016

2017

2018

2019

2020

2016

2017

2018

2019

2020

Alle Beträge in Mio. CHF.

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

STARKE PERFORMANCE

IN EINEM ANSPRUCHSVOLLEN KRISENJAHR

Das Jahr 2020 war von starken Währungseﬀekten und pandemiebedingten Einﬂüssen auf das Projektgeschäﬅ geprägt. Interroll hat sich mehr als nur behauptet: In einem anspruchs-vollen Umfeld konnte Interroll den Umsatz leicht steigern (in lokalen Währungen +0.9 %), aufgrund des starken Frankens sank der Nettoumsatz jedoch auf CHF 530.6 Mio. (-5.2 % zum Vorjahr).

Der Auﬅragseingang konnte in lokalen Währungen sogar um +6.6% und in konsolidierter Währung um +0.3% auf CHF 547.8 Mio. verbessert werden. Dabei war im zweiten Halbjahr eine zunehmende Nachfrage in den Märkten festzustellen.

REKORDRESULTATE

Der EBITDA konnte mit CHF 115.4 Mio. (Vorjahr: CHF 96.1 Mio.) deutlich gesteigert werden. Die EBITDA-Marge erhöhte sich auf 21.7 % (Vorjahr: 17.1%). Der Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) erreichte CHF 94.1 Mio. (+30.1% über Vorjahr mit CHF 72.3 Mio.), was einer EBIT Marge von 17.7 % ent-spricht (Vorjahr 12.9 %).

Der Reingewinn stieg kräﬅig um 28.0 % auf das Rekordniveau von CHF 71.7 Mio. (Vorjahr: CHF 56.0 Mio.). Die Reingewinn-Marge erreichte 13.5% (Vorjahr: 10.0 %).

SOLIDE BILANZENTWICKLUNG UND ÜBERPROPORTIONALER CASH FLOW

Die Bilanzsumme wuchs zum 31. Dezember 2020 auf CHF 468.8 Mio. an und lag damit 7.7 % über dem Wert zum Jahresultimo 2019 (CHF 435.1 Mio.). Das Eigen-kapital erhöhte sich auf CHF 312.0 Mio., die Eigen-kapitalquote beträgt 66.5% (Ende 2019: 69.9%). Die Nettoﬁnanzguthaben stiegen um 19.9 % auf CHF 92.2 Mio. (Vorjahr: CHF 76.9 Mio.).

Der operative Cash Flow stieg infolge des Rekord-resultats und aufgrund der guten Bewirtschaﬅung des Umlaufvermögens um 23.4 % auf CHF 122.9 Mio. (Vorjahr: CHF 99.6 Mio.). Zum guten und erheblich tieferen Umlaufvermögen im Vergleich zum Vorjahr haben auch Kundenanzahlungen für Projekte beige-tragen.

Die Bruttoinvestitionen umfassten CHF 51.3 Mio. (Vorjahr: CHF 33.6 Mio.). Dazu beigetragen haben das zweite eigene Produktionswerk, das am Standort Hiram, USA, fertiggestellt wurde, und der Bau des Werks Mosbach, Deutschland, das im Berichtsjahr weit vorangeschritten ist. Die Detailplanungen zum neuen Werk in Suzhou, China, sind soweit abgeschlossen.

Infolge des starken Cash Flow und trotz höherer Inves-titionen erreichte der freie Cash Flow CHF 74.0 Mio. (Vorjahr: CHF 66.9 Mio.).

DIE 10 PRINZIPIEN DES UN GLOBAL COMPACT

FORTSCHRITTSBERICHT 2020

UNTERSTÜTZUNGSERKLÄRUNG DER KONZERNLEITUNG

Interroll setzt mit ihren Materialﬂusslösungen welt-weit neue Massstäbe. Wir gestalten neue Verbindun-gen zwischen der physischen und der digitalen Welt verantwortungsvoll mit. Unsere Prinzipien verein-fachen unseren Kunden und Mitarbeitenden tagtäg-lich das verantwortungsvolle Handeln in einem kom-plexen Umfeld. Wirtschaﬅlichen Erfolg bringen wir dabei mit nachhaltigem, ökologischem Bewusstsein und gesellschaﬅlicher Verantwortung in Einklang - sowohl kurz- als auch langfristig.

Unser Prinzipien in puncto Nachhaltigkeit

- Wir handeln nachhaltig und richten uns auf den langfristigen Geschäﬅserfolg aus. Wir streben dabei eine angemessene Balance zwischen ökologischem Handeln, gesellschaﬅlicher Verantwortung und wirtschaﬅlichem Erfolg an.
- Wir verpﬂichten Geschäﬅspartner und Lieferanten zur Einhaltung von Mindestprinzipien.
- Wir verpﬂichten unsere Führungskräﬅe und Mitarbeitenden zu unserem Verhaltenskodex.

Unsere Strategien und Aktivitäten orientieren sich kon-sequent an universellen Prinzipien in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung. Ausserdem sind wir bemüht, gesellschaﬅliche Zielsetzungen voranzutreiben. Mit dem Beitritt zum UN Global Compact im November 2016 unterstrichen wir erstmals unser weltweites Engagement und verpﬂichteten uns zudem, unsere Fortschritte in den genannten Bereichen transparent zu dokumentieren. Unser vierter Fortschrittsbericht zum Geschäﬅsjahr 2020 belegt die wesentlichen Mass-nahmen und Erfolge unseres fortlaufenden Engage- ments bei der Einhaltung der zehn Prinzipien des UN Global Compact. Darüber hinaus legen wir dar, wie unsere Massnahmen die Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen unterstützen.

Damit betonen wir die Relevanz gesellschaﬅlicher Verantwortung für unser unternehmerisches Handeln. Gleichzeitig erneuern wir unsere Verpﬂichtung als Mitglied des UN Global Compact für ein weiteres Jahr.

26. Februar 2021

Interroll Holding AG

Heinz Hössli

Chief Financial Oﬃcer

Martin Regnet

Head of Communications & Investor Relations

DARSTELLUNG DER PRAKTISCHEN MASSNAHMEN UND ERGEBNISMESSUNG 2020

MENSCHENRECHTEPrinzip 1

Die internationalen Menschenrechte im eigenen Einﬂussbereich unterstützen und achten.

Prinzip 2

Sicherstellen, dass sich das eigene Unternehmen nicht an Menschenrechtsverletzungen beteiligt.

Selbstverpflichtung

«Interroll toleriert keine Diskriminierung, Belästigung oder unfaire Behandlung aufgrund von Geschlecht, Rasse, Behinderung, ethnischer oder kultureller Her-kunﬅ, Religion, Glaube, Alter oder sexueller Orientie-rung.» Mit diesem Satz aus dem Interroll Verhaltens-kodex verpﬂichtet das Unternehmen sich und seine Mitarbeitenden verbindlich, die Menschenrechte und die entsprechenden Gesetze zu respektieren. Denn der gute Ruf von Interroll und das Vertrauen von Kunden, Lieferanten, Geschäﬅspartnern, Aktionären und der Öﬀentlichkeit in Interroll sind erheblich vom verant-wortlichen Verhalten aller Mitarbeitenden abhängig.

Interroll erwartet von allen Lieferanten und Subunter-nehmern die Einhaltung dieser den Unternehmens-werten von Interroll entsprechenden Prinzipien. Sie stellen einen wichtigen Bestandteil der Lieferantenaus-wahl und -bewertung dar. Darüber hinaus erwarten wir, dass unsere Lieferanten diese Standards auch im weiteren Verlauf ihrer Lieferkette beachten.

Die dazu im Verhaltenskodex für Lieferanten erläuter-ten Richtlinien sollen die Einhaltung aller geltenden Gesetze, Regelungen und Verordnungen gewährleis-ten und sicherstellen, dass die Abläufe entlang der Interroll Lieferkette soziale, ökologische und ökono-mische Ansprüche erfüllen.

Massnahmen 2020

1. Globale Aktualisierung des Verhaltenskodex für Lieferanten
2. Globale Aktualisierung des Verhaltenskodex
3. Aulärung und Prävention durch Schulung
4. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau des Compliance-Management-Systems
5. Weiterentwicklungen und Weiterbildungen

Messung der Ergebnisse

Zu 1: Bei der Auswahl von neuen Lieferanten ist die Verpﬂichtung, unsere Prinzipien einzuhalten, zwin-gende Voraussetzung für eine Geschäﬅsbeziehung. Ziel ist es auch, die wichtigsten bestehenden Lieferan- ten zur Einhaltung des Verhaltenskodex für Lieferanten zu verpﬂichten. Bis Ende 2020 wurden bereits 95% aller Lieferanten der europäischen Gesellschaﬅen erfasst und auch in Amerikas und Asia-Paziﬁk wurden im 2020 grosse Fortschritte gemacht.

Für 2021 visieren wir 95 % aller Lieferanten weltweit an.

Zu 2 und 3: Um sicherzustellen, dass unser Verhaltens-kodex weiterhin gelebt wird, wurde dieser im Jahre 2020 aktualisiert und in alle Landessprachen unserer Standorte übersetzt und allen Mitarbeitern ausge-händigt. Die Mitarbeiter haben den Verhaltenskodex unterzeichnet und sich damit verpﬂichtet, diesen ein-zuhalten. In einigen Gesellschaﬅen wurden auch noch spezielle Vertiefungsschulungen vorgenommen.

Im Geschäﬅsjahr 2021 werden weitere Vertiefungs-schulungen stattﬁnden.

Zu 4: Das Compliance-Management-System (CMS) der Interroll Gruppe ist nach den Empfehlungen der internationalen Norm ISO 19600 Compliance Manage- ment Systems aufgebaut. Der risikobasierte Ansatz soll bei möglichen Verstössen gegen Gesetze und Verpﬂich- tungen deren Schwere in Bezug auf die Erreichung der Unternehmensziele und auf die negativen Auswir-kungen auf die Reputation der Gruppe gewichten und entsprechende Handlungsprioritäten festlegen. In Deutschland ist seit 2019 ein lokales Compliance Board aktiv. Durch einen externen Compliance-Experten wurden in Deutschland erneute Bereitschaﬅskontrol- len (Readiness Checks) durchgeführt. Die Erkenntnisse daraus werden im Geschäﬅsjahr 2021 weiter vertieﬅ und global ausgerollt.

ARBEITSNORMEN

Zu 5: Jeder Mitarbeitende hat das Recht, Verstösse gegen die Regeln des Verhaltenskodex, gegen ein Gesetz oder gegen eine Verpﬂichtung seinem Vorge-setzten zu melden. In Deutschland ist darüber hinaus ein anonymes Hinweisgebersystem mit Brieästen eingerichtet.

Prinzip 3	Prinzip 4	Prinzip 5	Prinzip 6
Die Vereinigungs-	Für die Beseitigung	Für die Abschaﬀung	Für die Beseitigung
freiheit und die	aller Formen	der Kinderarbeit	von Diskriminie-
wirksame Anerken-	der Zwangsarbeit	eintreten.	rung bei Anstellung
nung des Rechts auf	eintreten.	und Beschäﬅigung
Kollektivverhand-	eintreten.
lungen wahren.
Messung der Ergebnisse

Selbstverpflichtung

Die weltweit gültigen Verhaltenskodizes von Interroll beinhalten grundlegende international anerkannte Arbeitsnormen wie Vereinigungsfreiheit, der Aus-schluss von Zwangsarbeit und Kinderarbeit sowie eine Arbeitswelt frei von Diskriminierungen. Interroll und ihre Lieferanten tolerieren keine Diskriminierung der Mitarbeitenden aufgrund von Geschlecht, Rasse, Behinderung, ethnischer oder kultureller Herkunﬅ, Religion, Glaube, Alter oder sexueller Orientierung.

Massnahmen 2020

1. Globale Aktualisierung unseres Verhaltenskodex für Lieferanten
2. Globale Aktualisierung des Verhaltenskodex
3. Prävention durch Schulung
4. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau des Compliance-Management-Systems
5. Ausgebaute Zusammenarbeit des Chief Financial Oﬃcer mit den lokalen Compliance Managern
6. Messung von Key Performance Indicators (KPI)
7. Einbindung der Mitarbeitenden
8. Schulung der Mitarbeitenden
9. Arbeitsbedingungen

Zu 1 bis 5: vgl. Abschnitt zu Menschenrechten.

Zu 6: Insgesamt gab es im Berichtsjahr keine gemeldete Form von Zwangsarbeit oder Kinderarbeit bei Interroll oder in der Lieferantenkette.

Zu 7: Die dritte gruppenweite Employee Engagement Survey zeigte in 2019 sehr gute Resultate. Interroll hat eine engagierte Belegschaﬅ, die bereit ist, jederzeit eine Extrameile für das Unternehmen zu gehen. Die Mit-arbeitenden bestätigten auch klar die Qualität und Kundenorientierung innerhalb der Gruppe. Um die Konstanz zu überprüfen, ist im Geschäﬅsjahr 2022 die nächste gruppenweite Employee Engagement Survey geplant.

Zu 8: Die Interroll Academy ist treibende Kraﬅ für den Wissenstransfer rund um den Materialﬂuss. Mit unserem starken Engagement im Bereich der Aus-und Weiterbildung unserer Mitarbeiter und dem Know-how-Austausch mit Kunden und Partnern leis-ten wir einen wichtigen Beitrag zum Unternehmens-erfolg und zur Weiterentwicklung unserer Branche. Wir sind überzeugt, dass gute Schulung die Vorausset-zung für motivierte Mitarbeitende ist. Deshalb schulen wir sie mit dem Ziel, ihnen das Fachwissen zu ver-mitteln, mit dem sie unseren Kunden und Anwendern als kompetenter Partner in allen Phasen der Kunden-projekte zur Verfügung stehen können.

Durch unsere zahlreichen Lernlösungen und Fort-bildungsangebote können alle Mitarbeitenden ihre Talente optimal entwickeln und einsetzen. Mit einer Blended-Learning-Kombination aus praxisorientierten Workshops und neuen, internetbasierten Schulungs- methoden (E-Learning-Angebote) werden innere Hür-den überwunden und auch wissbegierige Mitarbei-tende erreicht, die nicht vor Ort in Baal sein können. Damit erreichen wir ebenfalls globale Konsistenz. 2020 wurden zahlreiche neue Inhalte (z.B. für Pro-duktneuentwicklungen) dem Lernprogrammangebot hinzugefügt. Für 2021 ist ein weiterer Ausbau des internen Ausbildungsangebotes geplant. Im Pandemie-jahr 2020 hat die Interroll Academy ihr Programm an virtuellen Schulungen stark ausgebaut und das Ange-bot an die Mitarbeiter mit neuen Formaten wie etwa Gamiﬁcation-Apps und Podcasts ergänzt.

Unsere Teilnehmer, die aus allen Bereichen des Unter-nehmens stammen, machen sich im Lauf einer Fort-bildung daher nicht nur mit den Interroll Produkten, sondern auch mit den Anwendungen und Problem-stellungen unserer Kunden vertraut.

Ebenfalls wurde die Kooperation mit Hochschulen ausgebaut. So etwa hat Interroll eine Zusammenarbeit mit der Fontys University of Applied Sciences ver-einbart. Gemeinsames Ziel ist es, den Studierenden der Fachbereiche Logistik, IT, Ingenieurwesen und Betriebswirtschaﬅ die Welt der modernen Intralogis-tik nahezubringen und ihnen die praktische Anwen-dung ihrer erworbenen Kenntnisse bei Interroll, dem weltweit führenden Anbieter von Materialﬂusslösun-gen, zu ermöglichen.

Zu 9: Interroll und ihre Lieferanten beachten alle gel-tenden Gesetze und Vorschriﬅen in Bezug auf Arbeits-zeiten und Ruhezeiten. Überstunden müssen stets frei-willig erbracht werden. Es ist dafür zu sorgen, dass alle Arbeitnehmenden eine angemessene Vergütung und den anwendbaren nationalen gesetzlichen Mindest-lohn erhalten. Interroll und ihre Lieferanten sorgen für die Sicherheit aller Mitarbeitenden am Arbeitsplatz und gewährleisten ein gesundheitsförderndes Arbeits-umfeld, das die Unfallverhütung unterstützt und die Mitarbeitenden so wenig Gesundheitsrisiken wie mög-lich aussetzt. Interroll verfügt über ein angemessenes System für Gesundheit und Arbeitssicherheit. Arbei-tende sollen in ihrer Muttersprache ausreichend zu Fragen der Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz geschult werden. Gesundheits- und sicherheitsrelevante Informationen müssen deutlich in den Anlagen aus-gehängt werden. Dies erwartet Interroll auch von ihren Lieferanten. Im Geschäﬅsjahr 2020 konnten die Abwesenheiten aufgrund von Unfällen und der unfall-freien Tage durch Gesundheits- und Arbeitssicher-heits-Management bei Interroll erfolgreich reduziert werden.

UMWELT UND KLIMASelbstverpflichtung

Der verantwortungsvolle Umgang mit den Ressourcen und der Schutz von Umwelt und Klima sind Kern-themen der gesellschaﬅlichen Verantwortung und daher auch ein zentrales Handlungsfeld der Interroll Strategie. Unser Grundprinzip «Inspired by Eﬃciency» bezieht sich nicht nur auf die Vorteile, die unsere Kunden von Interroll Lösungen erwarten können. Mit Produkten und Lösungen von Interroll können Unter-nehmen ihre Proﬁte steigern. Sie reduzieren ihren ökologischen Fussabdruck und sorgen für nachhalti-ges Wachstum. Interroll legt darüber hinaus grössten Wert auf die eigene Ressourceneﬃzienz. Für Interroll ist der richtige Umgang mit Ressourcen die wichtigste Voraussetzung für die Aufrechterhaltung unserer technologischen und innovativen Marktführungsposi-tion. Davon proﬁtieren auch unsere Kunden.

Massnahmen 2020

1. Globale Aktualisierung unseres Verhaltenskodex für Lieferanten
2. Globale Aktualisierung des Verhaltenskodex
3. Prävention durch Schulung
4. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau des Compliance-Management-Systems
5. Ausgebaute Zusammenarbeit des
Chief Compliance Oﬃcer und lokaler Oﬃcers
6. Messung von Key Performance Indicators (KPI)

Messung der Ergebnisse

Zu 1 bis 5: vgl. Abschnitt zu Menschenrechten.

Zu 6: Nach der erstmaligen Erfassung von KPIs im Geschäﬅsjahr 2017 wurden weitere Zielwerte für 2020 festgelegt. Für den konzernweiten Papierverbrauch wurde eine Reduktion von 10% angestrebt. Weitere Projekte im Bereich Paperless wurden initiiert. Für 2021 ist eine Reduzierung um weitere 10 % geplant.

Mit Produkten und Lösungen von Interroll können Kunden ihre Profite steigern. Sie reduzieren ihren ökologischen Fussabdruck und sorgen für nachhaltiges Wachstum.

KORRUPTIONSPRÄVENTION

Prinzip 10

Gegen alle Arten der Korruption eintreten, einschliesslich Erpressung und Bestechung.

Selbstverpflichtung

Durch Prävention und die Sensibilisierung unserer Mitarbeitenden wollen wir potenziellen Regelverstös-sen bereits im Vorfeld aktiv entgegenwirken. In umfang-reichen Präsenz- und E-Learning-Schulungen werden unsere Mitarbeitenden unter anderem zu den Schwer-punkten «Kartellrecht» oder «Geschenke und Ein-ladungen, Interessenskonﬂikt» geschult. Die im Jahre 2016 eingeführten Antibestechungsrichtlinien sollen Kontrollmechanismen etablieren, um die Einhaltung aller geltenden Bestimmungen zur Bekämpfung von Bestechung und Korruption zu gewährleisten und sicherzustellen, dass das Unternehmen seine Geschäﬅe sozial verantwortungsvoll tätigt. Unter Bestechung wird das Anbieten, Versprechen, Gewähren, Anneh-men oder Fördern eines Vorteils als Gegenleistung für eine rechtswidrige Handlung oder Untreue verstan-den. Dazu gehört das Annehmen von Zuwendungen von materiellem Wert im Austausch für einen Han-dels-, Vertrags-, behördlichen oder persönlichen Vor-teil. Gemäss unserem Verhaltenskodex wickeln wir unsere Geschäﬅe ehrlich und ethisch ab. In Bezug auf Bestechung und Korruption verfolgen wir eine Null-toleranzpolitik. Wir verpﬂichten uns, in all unseren Geschäﬅsbeziehungen stets professionell, fair und integer zu handeln und wirksame Mechanismen zur Bekämpfung von Bestechung einzuführen, anzuwen-den und durchzusetzen.

Massnahmen 2020

1. Globale Aktualisierung unseres Verhaltenskodex für Lieferanten
2. Globale Aktualisierung des Verhaltenskodex
3. Prävention durch Schulung
4. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau des Compliance-Management-Systems
5. Ausgebaute Zusammenarbeit zwischen
Chief Financial Oﬃcer und lokalen Compliance Managern
6. Globale Aktualisierung unserer Antibestechungs-richtlinien
7. Controlling der Antibestechungsrichtlinien

Messung der Ergebnisse

Zu 1 bis 5: vgl. Abschnitt zu Menschenrechten.

Zu 6: Um sicherzustellen, dass unsere Antibestechungs-richtlinien weiterhin gelebt werden, wurden diese im Jahre 2020 aktualisiert und in alle Landessprachen unserer Standorte übersetzt und allen Mitarbeitern zusammen mit dem Verhaltenskodex ausgehändigt. Die Mitarbeiter haben den Verhaltenskodex unter-zeichnet und sich damit verpﬂichtet, diesen sowie die Antibestechungsrichtlinien einzuhalten. In einigen Gesellschaﬅen wurden auch noch spezielle Vertiefungs-schulungen vorgenommen.

Zu 7: Insgesamt gab es im Berichtsjahr keine gemelde-ten Formen von Korruption, Erpressung oder Beste-chung bei Interroll oder in der Lieferantenkette.

Neben dem Bekenntnis zum UN Global Compact bekennt sich Interroll zu ausgewählten Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen. Seinen Fokus richtet Interroll dabei auf die folgenden emen, die hier exemplarisch dargestellt werden:

Interroll fördert Gesundheit und Wohlbefinden seiner Mitarbeiter (SDG 3)

Dabei bietet Interroll seinen Mitarbei-tern an einigen Standorten die Nutzung von Sportanlagen an, beispielsweise zu einem Fitness-Center auf dem Betriebs-gelände in Wermelskirchen sowie einem Leichtathle-tik-Parcours auf dem Gelände des Interroll Werks in ailand. Daneben bietet die Kantine in Wermels-kirchen Speisen aus biologisch angebauten Zutaten an. In Sachen Arbeitssicherheit erfüllt Interroll an allen Standorten weltweit höchste Standards und überprüﬅ deren Einhaltung regelmässig. Mitarbeiter erhalten entsprechende Schulungen.

Interroll fördert die Aus- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter (SDG 4)

Interroll engagiert sich bereits bei der Ausbildung. In Deutschland und der Schweiz waren im Berichtszeitraum 17 Auszubildende für Interroll tätig.

Neben den regulären Angeboten der Interroll Academy unterstützt Interroll die Weiterbildung der Mitarbei-tenden mit massgeschneiderten Programmen, etwa mit Kooperationspartnern wie dem Fraunhofer-Insti-tut oder Krauthammer. Im Leadership-Programm «Culture for Growth» wurden in den letzten Jahren über 200 Führungskräﬅe geschult. Derzeit baut Interroll die Kooperationen mit Hochschulen gezielt aus, um gezielt in Kontakt mit jungen Talenten zu kommen. Interroll hat angekündigt, künﬅige Sponsoring-Aktivi- täten im Bereich Wissen&Inspiration zu tätigen, und wird diese in 2021 entsprechend in diese Richtung ent-wickeln.

Effiziente Energieversorgung: Die robusten, sofort betriebsbereiten Schaltnetzteile mit IP54-Schutzgrad werden direkt dort montiert, wo die Schutzkleinspannung benötigt wird, und nicht im Schaltschrank. Das ermöglicht viel kürzere Leitungslängen. Das Ergebnis sind sehr kurze Leitungen, die den Strom-und Materialverbrauch senken und Fehler wie einen möglichen Leitungsspannungsabfall reduzieren und einen positiven Beitrag zur Arbeitssicherheit leisten.

Langlebigkeit, Flexibilität und Modularität zahlen sich beim Ressourcenverbrauch aus: Trotz eines intensiven Einsatzes über 6 Jahre in der Auftragslogistik konnte ein Interroll Crossbelt Sorter problemlos überholt und ressourcenschonend beim Fashion-Anbieter Ulla Popken wiederverwendet werden.

Interroll bekennt sich zu fairen Arbeits-bedingungen (SDG 8)

Die Mitarbeitenden sind das wichtigste Kapital von Interroll. Das Unternehmen wertschätzt deren Beitrag und achtet auf faire Arbeitsbedingungen. Dazu gehören die Einhaltung von Arbeitszeiten, Pausenregelungen wie auch das Angebot von Sozialleistungen, tariﬂich vereinbarten Löhnen und Arbeitsplatzsicherheit. Dort, wo es lokal geboten ist, bietet Interroll ebenfalls Werks-wohnungen an.

Interroll treibt die Innovation in Industrie und Infrastruktur mit voran (SDG 9)

Das Unternehmen ist «Inspired by Eﬃ-ciency» und lebt dies auch beim Umgang mit Energie. Interroll bietet zahlreiche Lösungen, deren Energieeinsparpoten-zial gegenüber im Markt gängigen Lösungen im Bereich von 20 bis 50% liegt. Das Prinzip des staudrucklosen Förderns wie auch Interrolls Fokus auf 24V/48V-Tech-nologie bieten hohes Potenzial, den Energieverbrauch für den Materialﬂuss weiter zu senken. Ebenfalls bietet Interroll modulare Lösungen zur Erhöhung der Pro- duktivität von Bestandsanlagen im Rahmen eines Retroﬁts an. Im Jahr 2020 konnte Interroll beispiels-weise bei Ulla Popken in Bremen, Deutschland, einen gebrauchten Sorter, der sich bereits einige Jahre bei einem Auﬅragslogistiker im Einsatz befunden hatte, zur vollständigen Weiterverwendung dort installieren.

Interroll bekennt sich zum verantwortungs-bewussten Verbrauch von Materialien und Gütern (SDG 12) und zu einem bewussten Umgang mit dem Klima (SDG 13)

Das 2006 eingeführte Interroll Produc-tion System (IPS) basiert auf dem Kai- zen-Prinzip und zielt darauf ab, eine ständige Verbesserung der Eﬃzienz zu erreichen. Somit wird Verschwendung vermieden und Prozesse werden einfacher gemacht. Die Produktions-mitarbeiter werden dabei aktiv einbezogen. Daneben nutzt Interroll Digitaltechnologien bei der weiteren Produktivitätssteigerung. Am Standort Wermelskirchen wurde bereits eine papierlose Fertigung eingeführt und der Informationsﬂuss im Produktionsbereich rund um die zu bearbeitenden Auﬅräge digitalisiert. Ab 2021 werden die gesammelten Erfahrungen über einen glo-balen Rollout an anderen Standorten einﬂiessen.

Beim verantwortungsvollen Umgang mit Energie wurden in 2020 einige Massnahmen an Interroll Standorten getroﬀen. So wurde beispielsweise im Werk Sant'Antonino das Heizsystem so modiﬁziert, dass durch die Nutzung von Abwasser aus der Pro-duktion Heizkosten in Höhe von CHF 13,000 pro Jahr eingespart werden. Ebenfalls neue, energieeﬃziente Heizsysteme wurden an den Standorten Wermels-kirchen und Baal installiert.

Jens Karolyi, Senior Vice President Corporate Marketing & People Development in der Interroll Academy

«EINE AUTORITÄT, AUF DIE MAN HÖRT»

2020 war ein aussergewöhnliches Geschäftsjahr, das zur Nagelprobe für die Leistungsfähigkeit von Interroll wurde - auch für die Beziehung zu den Kunden. Ein Gespräch mit Jens Karolyi, Senior Vice President Corporate Marketing & People Develop-ment der Interroll Gruppe, über Verantwortung in Krisenzeiten, das Schwimmen gegen den Strom und die emotionale Dimension der Marke.

Herr Karolyi, die Corona-Pandemie hat die Weltwirtschaﬅ im letzten Jahr sehr plötzlich und mit voller Wucht getroﬀen. Wie ist Interroll mit dieser Krise umgegangen?

Jens Karolyi: Erst in einer Krise zeigt sich, ob die geschäﬅliche Ausrichtung und der Wertekompass eines Unternehmens wirklich funktionieren. Insofern hat die Corona-Pandemie auch Interroll auf den Prüfstand gestellt. Unsere Finanzkennzahlen belegen, dass wir diese besondere Herausforderung im letzten Jahr gemeistert haben. Doch reicht dieser Belastungstest ja weit über unsere operative Leistungsfähigkeit hinaus. Er betri auch die Werte, an denen sich Unternehmen ausrichten. So ging es für uns etwa am Anfang der

Krise erst einmal um die grundsätzliche Frage, ob wir uns einfach in die Büsche schlagen, also abwarten, was andere Unternehmen machen, oder unserer Ver-antwortung als weltweit branchenführendes Unter-nehmen gerecht werden. Die Herausforderung lautet also: Ist Verantwortung nur ein Lippenbekenntnis für Schönwetterlagen oder wirklich integraler Bestandteil unseres Denkens und Handels? Da werden Ereignisse wie die Finanz- oder Coronakrise wirklich schnell zur unternehmerischen Nagelprobe.

Und wie sah diese Nagelprobe im letzten Jahr konkret aus?

Ein gutes Beispiel war die LogiMAT in Deutschland, die weltweit wichtigste Messe für Interroll, die Mitte März 2020 stattﬁnden sollte - also zu einer Zeit, als vor allem in Italien die Zahl der tödlich Erkrankten bereits nach oben ging und erste, erschreckende Bilder um die Welt gingen. Erwartet wurden damals über 60,000 internationale Besucher in den Messehallen. Heute würde man wohl sagen: ein potenzielles Super-spreading-Event. Praktisch alle Seiten, also Behörden, Veranstalter und Aussteller, versuchten, an der Messe festzuhalten - was angesichts der wirtschaﬅlichen Implikationen einer Absage auch kein Wunder war. Doch wir sind gegen den Strom geschwommen: Aus Verantwortung für unsere Kunden und Mitarbeiter haben wir als erste Branchengrösse unsere Teilnahme abgesagt. Grundlage war eine schnelle Entscheidung unseres Group Managements, die Mut erforderte - und zum Vorbild wurde. Kurz danach schlossen sich fast alle Aussteller unserem Schritt an. Was den Veran-stalter schliesslich zwang, die Messe auch oﬃziell abzusagen.

Was bedeutet diese Erfahrung?

Unser Vorgehen zeigte, dass wir nicht nur schlanke Entscheidungsstrukturen besitzen, sondern dass auch unser Kompass stimmt. Ausserdem wurde deutlich, dass wir in der Branchenwahrnehmung mittlerweile nicht nur mit unserer technologischen und geschäﬅli-chen Leistung punkten können. Man schaut darauf, wie wir uns verhalten, welche Haltung wir vertreten. Wir sind also auf dem besten Weg, zu einer Autorität zu werden, deren Meinung über Tagesfragen hinaus sehr ernst genommen wird. Das ist nicht nur ein gutes Zeichen, sondern auch eine grosse Verpﬂichtung fürs Unternehmen.

Inwiefern?

Weil wir diesen Vertrauensvorschuss, den wir uns über viele Jahre als neutraler Anbieter von Material-ﬂusslösungen erarbeitet haben, nicht enttäuschen dür-fen. Unsere Haltung - auch und gerade bei Zukunﬅs-fragen - muss deshalb immer gut begründet sein, damit Kunden und Anwender sie nachvollziehen kön-nen. Schnellschüsse und einen opportunistischen

Zick-zack-Kurs wird man uns in dieser Rolle nicht verzeihen.

Und in welchen Bereichen könnte sich diese veränderte Rolle auswirken?

Zunächst einmal überall dort, wo sich unsere Branche über gemeinsame Anliegen klar werden muss. Ein Bei-spiel sind überfällige Fragen zur internationalen Stan-dardisierung, also wenn es zum Beispiel um die Deﬁ-nition von Kommunikations- und Datenstandards in der Smart Logistics geht. Hier sollten und können wir ein wichtiges Wörtchen mitreden - gerade im Inter-esse unserer Kunden. Und zwar nicht nur durch unsere eigene Kompetenz, die wir zum Beispiel bei der For-schung und Entwicklung ausgebaut haben, sondern auch auf Basis des Erfahrungsaustauschs mit unseren internationalen Partnern im Rolling On Interroll Netzwerk. Hier gilt es entsprechende Diskussionen anzuregen, zu begleiten und der fachlichen Expertise sowie der Marktkenntnis des weltweiten Mittelstands Gehör zu verschaﬀen.

Hat dieses Selbstverständnis auch Auswirkungen auf die Positionierung der Marke?

Ja. Was wir bei der beschriebenen Entwicklung sehen, ist die Tatsache, dass bei unserem Markenversprechen, das Geschwindigkeit, Qualität und erlebte Einfachheit umfasst, in der Aussenwahrnehmung emotionale Aspekte zunehmend wichtiger werden. Es wird also künﬅig auch darum gehen, nicht nur die rationalen Ansprüche, die an uns gestellt werden, zu erfüllen. Wer auf Interroll Technologie setzt, soll dies auch in dem Bewusstsein und mit dem Vertrauen tun, sich hundertprozentig auf uns verlassen zu können. Mit anderen Worten: Man muss einfach ein gutes Gefühl haben, Interroll als kompetenten Partner an seiner Seite zu wissen.

Das setzt allerdings eine enge Kommunikation mit den Kunden voraus. Wie haben Sie auf die Lockdowns der ersten Infektionswelle agiert?

Statt unsere Wunden zu lecken und unsere Aktivitäten herunterzufahren, haben wir proaktiv aufs Gaspedal getreten. Besuche bei Kunden und selbst eigene Reisen zu unseren Standorten waren nicht mehr möglich. Es herrschte eine grosse Verunsicherung bei Kunden, Anwendern und Mitarbeitern. Würde es zu Werks-schliessungen kommen? Wie würden die Hygiene-regeln aussehen? Würde man weiter an Auﬅrägen arbeiten? Waren überhaupt noch Bestellungen mög-lich? Man wollte also zu Recht wissen: Wie verhält sich Interroll in der Krise? Um diese Frage zu beantworten, haben wir in kürzester Zeit einen Live-Stream mit den verantwortlichen Managern für Europa, Amerika und Asien aufgesetzt, der bei unseren Kunden und Mit-arbeitern auf grosses Interesse stiess. Danach war klar, dass Interroll auch in der Krise niemanden im Stich

«Wer auf Interroll Technologie setzt, soll dies auch in dem Bewusstsein und mit dem Vertrauen tun, sich hundert-prozentig auf uns verlassen zu können.»

lassen und sich seiner besonderen Verantwortung stellen wird.

unterschiedlichsten Bereichen für eine nahtlose Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg zu sensibilisieren. Und genau dies haben wir hier in der digitalen Welt durch das Zusammenspiel von Marke-ting, Vertrieb und Produktmanagement demonstrie- ren können. Da haben wirklich alle Beteiligten an einem Strang gezogen und einen hervorragenden Job gemacht.

Wird die digitale Kommunikation im Marketing auch künﬅig einen grösseren Platz einnehmen?

Ja. Der Schub, den die Coronakrise brachte, hat lau-fende Trends nur beschleunigt. Was erst in zwei Jahren erwartet wurde, ist heute eine Selbstverständlichkeit. Diese Entwicklung werden wir nutzen, um die Bezie-hung zu den Kunden weiter zu intensivieren. Ein Bei-spiel sind digitale Befragungen, die uns einen umfas-senden Einblick in unsere eigene Leistungsfähigkeit geben und als Frühwarnsystem dienen werden, um im Fall der Fälle schnell nachjustieren zu können.

Und wie haben Sie versucht, die ausgefallenen Messen zu kompensieren?

Schon vor unserer LogiMAT-Absage haben wir uns natürlich intensiv mit Alternativen beschäﬅigt. So konnten wir den Ausfall der Messe als Momentum nutzen. Branchenweit waren wir die ersten, die eine eigene «Messe» im Internet auf die Beine stellen und für Besucher weltweit anbieten konnten. Das emen- spektrum reichte von multimedialen Produktvor- stellungen per Live-Stream mit Chat-Funktion über Videos mit Expertentipps bis hin zu komplett inter-aktiven Webinaren. Kunden bekamen die Möglichkeit, Fragen zu stellen und sich mit den zuständigen Pro-dukt- und Vertriebsexperten direkt zu vernetzen. Manche dieser Beiträge haben wir dann nicht nur auf Englisch oder Deutsch, sondern in 17 Sprachen pro-duziert. Die Nachfrage war ausserordentlich hoch - auch weil viele Kunden selbst im Home-Oﬃce sassen und so ihren beruﬂichen Informationsbedarf sehr ein-fach stillen konnten. In dieser Zeit verfünﬀachte sich der Verkehr auf unserer Website und wir konnten bis zu 700 Kundenkontakte pro Tag generieren.

Also war dies ein wichtiges Instrument für den Vertrieb?

Absolut. Dies hat den Vertriebsmitarbeitern sicherlich sehr geholfen, Bestandskunden und Interessenten zu betreuen. Doch war diese Massnahme letztlich auch eine wichtige Bewährungsprobe für die Werte und Haltung, die wir in den letzten Jahren in den Trai-ningsprogrammen der Interroll Academy behandelt haben. Bei diesen internationalen Schulungen geht es ja unter anderem darum, die Führungskräﬅe aus den

Sind durch die digitalen Marketinginstrumente künﬅige Messebeteiligungen obsolet geworden?

Nein. Den persönlichen Kontakt können digitale Kanäle sicherlich nicht komplett substituieren. Aller-dings schauen wir genau hin, wo und unter welchen Umständen eine Messeteilnahme noch Sinn ergibt. Doch auch in diesem Bereich sind wir oﬀen für neue Ansätze. Wir glauben, dass es im Interesse der Kunden eﬀektiver sein kann, wenn wir mit unserem Lösungs-portfolio einfach bei ihnen vorbeischauen. Aus diesem Grund planen wir, bei den europäischen Kunden vor Ort mit einer mobilen Truck Show vorbeizuschauen. So können wir unsere Lösungen und unsere Produkt-neuheiten anschaulich und noch zielgenauer präsen-tieren. Dieses Messekonzept ist nicht nur ﬂexibel und eﬃzient, sondern würde auch problemlos die Einhal-tung höchster Hygienestandards erlauben.

STAND: 31.12.2020

CORPORATE GOVERNANCE
47
1	EINLEITENDE BEMERKUNGEN	48
2	KONZERNSTRUKTUR UND AKTIONARIAT	48
3	KAPITALSTRUKTUR	48
4	OPERATIVE FÜHRUNGSSTRUKTUR	49
5	VERWALTUNGSRAT	52
6	INTERNE ORGANISATION	54
7	KOMPETENZREGELUNG	54
8	INFORMATIONS- UND KONTROLLINSTRUMENTE	55
9	KONZERNLEITUNG	55
10	MITWIRKUNGSRECHTE DER AKTIONÄRE	56
11	KONTROLLWECHSEL UND ABWEHRMASSNAHMEN	56
12	REVISIONSSTELLE	56
13	INFORMATIONSPOLITIK	57

CORPORATE GOVERNANCE

1 EINLEITENDE BEMERKUNGEN

Grundlage des Berichts zur Corporate Governance

Der Bericht zur Corporate Governance 2020 der Interroll Gruppe orientiert sich an der Richtlinie der SIX Swiss Exchange betreﬀend Informationen zur Corporate Governance, an der Best Practice zur Umsetzung der Minder-Initiative sowie an den Bestimmungen des «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance».

Querverweise

Um Wiederholungen zu vermeiden, werden in gewis- sen Bereichen Querverweise auf andere Berichte gemacht. Dies tri insbesondere auf die ﬁnanzielle Berichterstattung zu.

2 KONZERNSTRUKTUR UND AKTIONARIAT

Konzernstruktur

Die operative Führungsstruktur wird in Kapitel 4 dieses Berichts dargelegt.

Dachgesellschaft und Kotierung

Die Dachgesellschaﬅ der Interroll Gruppe, die Interroll Holding AG, hat ihren Sitz in Sant'Antonino TI, Schweiz, und ist im Hauptsegment der Schweizer Börse SIX unter der Valorennummer 637289 kotiert.

Weitere Hinweise zur Kotierung sind auf der Seite 8 im Kapitel «Interroll am Kapitalmarkt» zu ﬁnden.

Konsolidierungskreis

Die zum Konsolidierungskreis der Gruppe gehören-den Tochtergesellschaﬅen sind in den Erläuterungen zur Konzernrechnung unter 8.4 aufgeführt. Von der Gruppe sind nur die Beteiligungspapiere der Interroll Holding AG kotiert.

Bedeutende Aktionäre

Als bedeutende Aktionäre werden Investoren oder Investorengruppen aufgeführt, die einen meldepﬂich- tigen Anteil an der Interroll Gruppe halten. Diese Investoren sind in den Erläuterungen zur Jahres- rechnung der Interroll Holding AG unter Punkt 3.5

(«Bedeutende Aktionäre») aufgeführt. Die unterjäh- rigen Veränderungen können auf der Website der SIX Swiss Exchange unter Signiﬁcant Shareholders bei Interroll abgerufen werden.

Kreuzbeteiligungen

Die Interroll Gruppe hält keine kapital- oder stimmen- mässigen Kreuzbeteiligungen mit anderen Gesell- schaﬅen.

3 KAPITALSTRUKTUR

Aktienkapital und Stimmrecht

Das ordentliche Aktienkapital der Interroll Holding AG beträgt CHF 854,000. Es ist in 854,000 voll liberierte Namenaktien zu nominell je CHF 1 eingeteilt. Jede Aktie hat ein Stimmrecht.

Genehmigtes oder bedingtes Kapital

Es besteht kein genehmigtes oder bedingtes Kapital.

Weitere Beteiligungspapiere

Es bestehen keine weiteren Beteiligungspapiere wie beispielsweise Genuss- oder Partizipationsscheine.

Kapitalveränderungen

Im Berichts- und Vorjahr fanden keine Kapitalver-änderungen statt.

Beschränkung der Übertragbarkeit und Nominee-Eintragungen

Informationen zu den Mitwirkungsrechten der Aktio-näre sind im Kapitel 10 («Mitwirkungsrechte der Ak-tionäre») des Berichts zur Corporate Governance der Interroll Gruppe aufgeführt.

Weitere Informationen zum Eigenkapital

Weitere Informationen zum konsolidierten Eigen-kapital sind aus dem Eigenkapitalnachweis der ﬁnan- ziellen Berichterstattung der Interroll Gruppe (siehe 1.5 «Konsolidierter Eigenkapitalnachweis») und den dazu-gehörigen Erläuterungen ersichtlich.

4 OPERATIVE FÜHRUNGSSTRUKTUR

Funktionale Organisationsstruktur

Die Interroll Gruppe besteht aus einer einzigen Geschäﬅseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen Märkten über die jeweiligen regionalen Verkaufsge-sellschaﬅen vertrieben, wobei den speziﬁschen Anfor-derungen der Kundengruppen OEM (Erstausrüster), Systemintegratoren und Endkunden durch eine mass-geschneiderte Angebotsvielfalt und Beratungsleistung Rechnung getragen wird. Die Interroll Produktions-werke konzentrieren sich auf die Herstellung speziﬁ-scher Produktgruppen. Montagewerke werden von den Produktionswerken mit Halbfabrikaten beliefert und montieren Produkte für den jeweiligen lokalen Markt. Das Innovation Projects und Development Center (IPDC) ist zentral an einem Standort angesie-delt. Es entwickelt neue Produkte und forscht in der Anwendung neuer Technologien. Die auf speziﬁsche Produktgruppen fokussierten globalen Kompetenz-zentren konzentrieren sich auf die Weiterentwicklung

Verwaltungsrat

des ihnen zugewiesenen, bestehenden Produktpro- gramms.

Managementstruktur

Die oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die Managementstrukturen der Interroll Gruppe gliedern sich nach Funktionen (Gesamtleitung, Products & Technology, Global Sales&Solutions, Marketing und Finanzen). Die ﬁnanzielle Führung der Gruppe durch den Verwaltungsrat erfolgt einerseits auf Basis der Umsätze nach Produktgruppen und nach den geogra-ﬁschen Märkten, andererseits aufgrund der konsoli-dierten ﬁnanziellen Berichterstattung. Die Konzern-leitung beurteilt zudem die ﬁnanzielle und qualitative Zielerreichung sowie weitere Kennzahlen der einzel-nen Konzerngesellschaﬅen.

Die Interroll Gruppe hat keinen Beirat.

PRÄSIDENT

Urs Tanner

VIZEPRÄSIDENT	ÜBRIGE MITGLIEDER
Paolo Bottini	Ingo Specht
Dr. Elena Cortona
Markus Asch
Konzernleitung
CHIEF EXECUTIVE OFFICER
Paul Zumbühl
CHIEF FINANCIAL	SENIOR VICE PRESIDENT
OFFICER	CORPORATE MARKETING &
PEOPLE DEVELOPMENT
Heinz Hössli	Jens Karolyi
EXECUTIVE VICE PRESIDENT	EXECUTIVE VICE PRESIDENT
GLOBAL SALES & SOLUTIONS	PRODUCTS & TECHNOLOGY
Maurizio Catino	Jens Strüwing
REGIONEN
Executive Vice President Americas	Richard Keely
Dr. Ben Xia

PRÜFUNGSAUSSCHUSS

Paolo Bottini Stefano Mercorio

VERGÜTUNGS-AUSSCHUSS Urs Tanner Stefano MercorioExecutive Vice President Asia-Pacific

Innovation

Das Innovation Projects und Development Center (IPDC) entwickelt in enger Zusammenarbeit mit den Kompetenzzentren und den zuständigen Solution Sales Directors neue Produkte und Plattform-Kon-zepte. Daneben steuert das IPDC die Sicherung von Interrolls geistigem Eigentum und seiner Patente.

BEREICH

Forschung und Entwicklung

Globale Kompetenzzentren (CoE)

LEITUNG

Dr. Christian Ripperda

Die acht Interroll Kompetenzzentren nehmen weltweit die Funktionen der Produktentwicklung, des strategi-schen Einkaufs, der Entwicklung und des Einsatzes von Produktionstechnologien für ausgewählte Pro-dukte wahr. Des Weiteren produzieren und beliefern sie Konzerngesellschaﬅen mit Zwischenfabrikaten. Die globalen Kompetenzzentren der Interroll Gruppe werden von den unten stehenden Personen geleitet:

LAND	BEREICH	LEITUNG
A	Software & Electronics*	Andreas Eglseer
CH	Technopolymere	Ingo Specht
D	Förderer und Sorter	Steffen Flender
D	Förderrollen, angetriebene Förderrollen	Armin Lindholm
D	Industrie-Trommelmotoren	Dr. Hauke Tiedemann
DK	Supermarkt-Produkte	Dr. Anders-Staf Hansen
F	Fliesslager	Bertrand Reymond
USA	Gurtkurven	Shane Belcher

* ab 1.1.2021

Weltweite Verkaufs- und Produktionsgesellschaften

Regionale Kompetenzzentren (RCoE)

Interroll SAS, La Roche-sur-Yon

Interroll Engineering West Inc., Cañon City

Produktionsgesellschaften und lokale Montagewerke

Regionale Kompetenzzentren produzieren für die Regionen EMEA, Amerika und Asien-Paziﬁk. Sie über-nehmen vollumfänglich das Produktprogramm der globalen Kompetenzzentren und beliefern die regio-nalen Verkaufsgesellschaﬅen mit Endprodukten sowie die Montagewerke mit Zwischenfabrikaten.

Unter Vorgabe von Produktionsprozessen und Pro- duktionstechnologien durch die globalen Kompe-tenzzentren produzieren die lokalen Produktions-gesellschaﬅen speziﬁsche Produkte aus der Interroll Produktpalette. Des Weiteren montieren sie Zwischen-fabrikate für ihre lokalen Märkte.

GESELLSCHAFT

Interroll Innovation GmbH, Wermelskirchen (DE)

GESELLSCHAFT

Interroll Software & Electronics GmbH Interroll AG, Sant'Antonino

Interroll Automation GmbH, Sinsheim Interroll Engineering GmbH, Wermelskirchen Interroll Trommelmotoren GmbH, Baal Interroll Joki A/S, Hvidovre

Verkaufs- und Servicegesellschaften

Die Verkaufsgesellschaﬅen bearbeiten deﬁnierte Markt- und Kundensegmente mit der gesamten Interroll Pro-duktpalette und stellen den 24-Stunden-Reparatur-service sicher.

Management der operativen Gesellschaften

Die Leitung der folgenden Gesellschaﬅen wurde jeweils den folgenden Personen übertragen:

EUROPA, MITTLERER OSTEN UND AFRIKA (EMEA)

FUNKTION Verkauf, Service Verkauf, Service Verkauf, Service Verkauf, Service Verkauf, Service

Verkauf, Service Verkauf, Service Verkauf, Service Verkauf, Service

Verkauf, Montage, Service RCoE

REGION/LAND Zentraleuropa Frankreich Nordeuropa Grossbritannien, Irland

LEITUNG

J. Mandelatz G. Calvez* A. Jørgensen H. CampbellIberische Halbinsel

C. Álvarez García-Luján

Tschechien, Balkan, Ungarn Polen, Russland, Ukraine Türkei, Mittlerer Osten Italien

F. Ratschiller
F. Ratschiller
F. Ratschiller

Afrika EMEA

C. Carnino K. Walker M. Kuhn

* seit dem 1. Januar 2021 leitet Marc Langlois das Unternehmen

AMERIKA

FUNKTION RCoE RCoE

Verkauf, Service

Verkauf, Montage, Service Verkauf, Montage, Service Verkauf, Service

ASIEN-PAZIFIK

FUNKTION

RCoE RCoE

Verkauf, Service Verkauf, Service Verkauf, Service

Verkauf, Montage, Service Verkauf, Service

Verkauf, Montage, Service

REGION/LAND USALEITUNG

USA USA Kanada

A. McCombs V. Washburn Richard Keely a.i. S. GravelleBrasilien, Argentinien Mexico

M. Gaio L. PallaresREGION/LAND China Asien-Pazifik China Südkorea Japan Thailand

Singapur, Südostasien Australien

LEITUNG M. Zhang M.K. Lo J. Wang S. Jeong B. Xia a.i. N. Grisorn G.W. Seng P. Cieri

GESELLSCHAFT

Interroll Fördertechnik GmbH, Wermelskirchen (DE)

Interroll SAS, Saint-Pol-de-Léon (FR)

Interroll Nordic A/S, Hvidovre (DK)

Interroll Ltd., Kettering (GB)

Interroll España SA, Cerdanyola del Vallès (ES)Interroll CZ s.r.o., Breclav (CZ)

Interroll Polska sp.z.o.o., Warschau (PL)

Interroll Lojistik Sistemleri Ticaret Limited, Istanbul (TR)

Interroll Italia Srl, Rho (IT)

Interroll SA (Proprietary) Ltd., Johannesburg (ZA)

Interroll Kronau GmbH, Kronau (DE)

GESELLSCHAFT

Interroll Corporation, Wilmington/NC (US)

Interroll Atlanta LLC, Hiram/GA (US)

Interroll USA LLC, Wilmington/NC (US)

Interroll Canada Ltd., Newmarket/Toronto (CA)

Interroll Logística Ltda., Jaguariuna/São Paolo (BR)

Interroll Mexico S. de R.L. de C.V., Mexico City (MX)

GESELLSCHAFT

Interroll (Suzhou) Co. Ltd., Suzhou (CN)

Interroll Shenzhen Co. Ltd., Shenzhen (CN)

Interroll Holding Management (Shanghai) Co. Ltd. (CN)

Interroll Korea Corp., Seoul (KR)

Interroll Japan Co. Ltd., Tokio (JP)

Interroll (Thailand) Co. Ltd., Panthong (TH)

Interroll (Asia) Pte. Ltd., Singapur (SG)

Interroll Australia Pty. Ltd., Melbourne (AU)

5 VERWALTUNGSRAT

Mitglieder des Verwaltungsrates

Von links nach rechts

Paolo Bottini, Markus Asch, Dr. Elena Cortona, Ingo Specht, Urs Tanner, Stefano Mercorio

Grundsätze des Wahlverfahrens, Amtszeit

Der Verwaltungsrat besteht aus fünf bis sieben Mit-gliedern. Die Mitglieder des Verwaltungsrates werden seit der Generalversammlung 2015 einzeln für eine Amtszeit von einem Jahr gewählt. Eine Wiederwahl ist zulässig. Die Aktionäre Dieter Specht und Bruna Ghisalberti bzw. ihre direkten Nachkommen erster Generation haben das Recht, insgesamt zwei Vertreter (bzw. einen Vertreter pro Familie) für den Verwal-tungsrat vorzuschlagen, sofern sie mindestens 10% des Aktienkapitals halten.

TÄTIGKEITEN UND INTERESSENBINDUNGEN DES VERWALTUNGSRATES

MARKUS ASCH

(geb. 1971, Deutscher)

verfügt über einen Abschluss in Maschinenbau (Dipl.-Ing.) der Hochschule für Technik in Esslingen. Er ist seit 1995 bei Kärcher tätig und übernahm dort mehrere Führungspositio-nen, bis er 2007 in die Geschäftsführung berufen wurde. Ab 2010 war Asch als stellvertretender Vorsitzender bei der Alfred Kärcher SE&Co. KG mit Hauptsitz in Winnenden (Deutschland) tätig, ab Januar 2020 als Vorstand Technologie (CTO). Herr Asch ist seit 2020 Mitglied des Verwaltungsrates der Interroll Holding AG.

PAOLO BOTTINI

(geb. 1965, Schweizer)

lic. iur., Rechtsanwalt und Steuerexperte (eidg. dipl.), hatte verschiedene Positionen bei der Wirtschaftsanwaltskanzlei Bär&Karrer inne und ist derzeit ein Geschäftsführer des Büros Lugano der Kanzlei. Herr Bottini ist seit 2003 Mitglied des Verwaltungsrates der Interroll Holding AG und Mitglied des Prüfungsausschusses.

STEFANO MERCORIO

(geb. 1963, Italiener)

hält einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften. Er ist Rechtlicher Auditor in Italien und Gründer und Senior Part-ner des Studio Castellini Mercorio & Partners. Seit 1987 ist er Dottore Commercialista iscritto al'«Albo dei Dottori Com-mercialisti e degli Esperti contabili di Bergamo». Stefano Mercorio ist seit 2013 Mitglied des Verwaltungsrates der Interroll Holding AG.

INGO SPECHT

(geb. 1964, Deutscher)

hält einen Abschluss als Industriekaufmann der Industrie-und Handelskammer Köln, Deutschland. Er war Inhaber und Geschäftsführer der Luxis in Locarno und hatte verschiedene leitende Positionen in den Bereichen IT, Marketing and Business Development der Interroll Gruppe inne. In seiner heutigen Tätigkeit ist er Geschäftsführer der Interroll SA. Herr Specht ist seit 2006 Mitglied des Verwaltungsrates der Interroll Holding AG.

DR. ELENA CORTONA

(geb. 1970, Schweizerin und Italienerin)

Seit 2017 ist sie «Senior Vice President Digital Transfor-mation» in der CTO Division des Schindler Konzerns mit Hauptsitz in Ebikon, Schweiz, nachdem sie bereits seit 2001 im Aufzugskonzern in verschiedenen Führungspositionen tätig war. Elena Cortona verfügt über eine vielseitige Expertise im Bereich Forschung und Entwicklung, in der Transfor-mation von Marktanforderungen in die Entwicklung von Produkten sowie in der Digitalisierung von Arbeitsprozessen. Sie verfügt über einen Abschluss im Maschinenbau der Technischen Hochschule Turin sowie einen Doktortitel im Maschinenbau der ETH Zürich.

URS TANNER

(geb. 1951, Schweizer)

Executive MBA Universität St.Gallen, AMP Harvard, war Chief Executive Officer (CEO) der Medela Gruppe, Geschäfts-führer des Bereichs Tools&Plastics der Mikron Gruppe und hatte leitende Positionen bei Styner & Bienz AG (Adval Tech) inne. Derzeit ist er Mitinhaber von Halcyon Associates Inc. in den USA und Mitglied des Verwaltungsrates der Neutrik AG. Urs Tanner, seit 2008 Mitglied, war ab 2009 der stellvertreten-de Präsident und ist seit dem 13. Mai 2016 der Präsident des Verwaltungsrates der Interroll Holding AG und Mitglied des Vergütungsausschusses.

6 INTERNE ORGANISATION

Konstitution und Ausschüsse des Verwaltungsrates

Der Verwaltungsrat besteht aus dem Präsidenten, dem stellvertretenden Präsidenten und den übrigen Mit-gliedern. Zwei ständige Ausschüsse unterstützen den Verwaltungsrat in den Bereichen Revision (Prüfungs-ausschuss, Audit Committee) und Gehaltspolitik (Ver-gütungsausschuss, Remuneration Committee).

Prüfungsausschuss

Der Prüfungsausschuss nimmt die Prüfungsberichte der lokalen Revisionsstellen und des Konzernprüfers entgegen und bereitet die diesbezügliche Berichter-stattung an den Verwaltungsrat vor. Das Audit Com-mittee überzeugt sich dabei insbesondere davon, dass die Konzerngesellschaﬅen regelmässig geprüﬅ werden.

Der Verwaltungsrat ist bei persönlicher Anwesenheit der absoluten Mehrheit sämtlicher Mitglieder beschluss- fähig. Die Beschlüsse werden mit absoluter Mehrheit der anwesenden Stimmen gefasst. Bei Stimmengleich-heit zählt die Stimme des Präsidenten doppelt. Alle Beschlüsse des Verwaltungsrates werden protokolliert. Die Sitzungen sind in der Regel ganztägig.

Die Sitzungen des Prüfungs- und des Vergütungsaus-schusses ﬁnden nach Bedarf statt und können durch jedes Mitglied einberufen werden. Im Geschäﬅsjahr 2020 traf sich der Verwaltungsrat siebenmal, der Prü-fungsausschuss dreimal und der Vergütungsausschuss zweimal zu regulär angesetzten Sitzungen. Bei sämtli-chen Sitzungen im Berichtsjahr waren alle Vertreter anwesend.

Der Prüfungsausschuss ordnet lokale interne Revisio- 7 KOMPETENZREGELUNG nen an und revidiert deren Berichte.

Der Ausschuss lässt sich mindestens einmal im Jahr über die durchgeführten und geplanten Revisionen informieren. Er prüﬅ Anträge zur Verbesserung der Revisionstätigkeit. Der Prüfungsausschuss unterbrei-tet dem Gesamtverwaltungsrat seine Vorschläge zum Entscheid.

Vergütungsausschuss

Der Vergütungsausschuss legt die Gesamtvergütung des Geschäﬅsführers (CEO), der Mitglieder der Kon-zernleitung sowie des Verwaltungsrates dem Ver-waltungsrat zum Entscheid vor. In Bezug auf den variablen Gehaltsanteil der Konzernleitung legt er auf Antrag des CEO zu Jahresbeginn die Ziele fest. Ferner schlägt der Ausschuss dem Verwaltungsrat die Bedingungen für das Aktienbeteiligungsprogramm vor. Das Vergütungssystem ist im Vergütungsbericht geschildert.

Arbeitsweise des Verwaltungsrates und der Ausschüsse

Der Verwaltungsrat tagt so oﬅ, wie es die Geschäﬅe erfordern, mindestens aber fünfmal pro Jahr.

Die Einberufung zu Sitzungen des Verwaltungsrates erfolgt durch den Verwaltungsratspräsidenten. Jedes Mitglied ist berechtigt, unter Angabe des Verhand-lungsgegenstands, die Einberufung einer Sitzung zu verlangen. An den Sitzungen des Verwaltungsrates nimmt der CEO teil. Bei Bedarf nehmen weitere Mitglieder der Konzernleitung oder des erweiterten Managements an den Sitzungen teil.

Statutarische Grundlagen

zur Kompetenzregelung

Alle grundlegenden Kompetenzen und Aufgaben der Organe sind in den Statuten der Interroll Holding AG geregelt. Die Statuten deﬁnieren an Dritte nicht über-tragbare und unentziehbare Aufgaben des Verwal-tungsrates.

Verantwortung des Verwaltungsrates

Der Verwaltungsrat ist für die Strategie verantwortlich und übt die übergeordnete Leitung, Aufsicht und Kon-trolle über die Geschäﬅsführung der Interroll Gruppe aus. Der Verwaltungsrat hat von der statutarischen Kompetenz Gebrauch gemacht, die Geschäﬅsführung an Dritte, die nicht Aktionäre sein müssen (Konzern-leitung), zu übertragen.

Geschäftsführung und Organisationsreglement

Der Verwaltungsrat hat durch Festlegung im Organi-sationsreglement die Führung des laufenden Geschäﬅs einem Geschäﬅsführer (CEO) übertragen. Dieser ist für die Gesamtführung der Interroll Gruppe und für alle Angelegenheiten verantwortlich, die nicht gemäss Gesetz, den Statuten und dem Organisationsregle-ment einem anderen Gesellschaﬅsorgan zustehen. Insbesondere ist der Geschäﬅsführer für die gesamte operative Leitung verantwortlich. Kompetenzen und Kontrollen sind in einem Organisationsreglement festgelegt.

Aktiver Verwaltungsratspräsident

Der Verwaltungsratspräsident übt, seine Wahl voraus-gesetzt, für zwei Amtsperioden (Generalversammlung (GV) 2021 bis Generalversammlung 2023) zusätzlich eine exekutive Funktion aus (Active Chairman). Diese ist verbunden mit dem Ziel einer gründlichen, sorg-fältigen Einarbeitung des neuen CEO und der Sicher-stellung einer nahtlosen, kontinuierlichen und erfolg-reichen Weiterentwicklung der Interroll Gruppe.

Seine Aufgaben sind:

- Vorsitz an der Generalversammlung und Repräsentanz der Gesellschaﬅ nach aussen
- Führung des Verwaltungsrates
- Vorbereitung und Überwachung der Ausführung der Beschlüsse des Verwaltungsrates

Audit sowie strategische Unterstützung mit Fokus auf:

1. Langfristig ausgerichtete Projekte mit strategischen Schwerpunkten in den Bereichen Digitalisierung, Innovation, Marketing & Verkauf und Expansion
2. Projekte im Bereich Mergers & Acquisitions
3. Investor Relations

In der Amtsperiode GV 2021 bis GV 2023 wird der Vizepräsident durch den «Lead Independent Direc-tor» ersetzt. Dieser soll die strikte Einhaltung der Cor-porate Governance Richtlinien gewährleisten und bei allfälligen Interessenskonﬂikten den aktiven Verwal-tungsratspräsidenten vertreten.

9 KONZERNLEITUNG

Die Konzernleitung der Interroll Gruppe bestand per Ende 2020 aus folgenden Mitgliedern:

8 INFORMATIONS- UND

KONTROLLINSTRUMENTE

Berichterstattung an den Verwaltungsrat

Der CEO orientiert den Verwaltungsrat an jeder Sitzung über den laufenden Geschäﬅsgang, die wich-tigsten Geschäﬅsvorfälle der Gruppe sowie über die Erledigung der an das Gruppenmanagement delegier-ten Aufgaben.

Management-Informationssystem

Das Management-Informationssystem (MIS) der Interroll Gruppe konsolidiert monatlich Bilanz, Erfolgsrechnung, Geldﬂussrechnung sowie diverse Kennzahlen der Tochtergesellschaﬅen und vergleicht die aktuellen Zahlen mit dem Vorjahr und dem Bud-get. Das Budget wird aufgrund der Quartalsabschlüsse in Form einer Prognose auf seine Erreichbarkeit je Gesellschaﬅ sowie konsolidiert überprüﬅ. Anlässlich der Verwaltungsratssitzungen werden die Finanzbe-richte diskutiert.

Interne Revision und Kontrollinstrumente

Interne Revisionen werden jährlich bei ausgewählten Tochtergesellschaﬅen im Auﬅrag des Prüfungsaus-schusses durchgeführt. Die inhaltlichen Schwerpunkte richten sich nach dem Risikoproﬁl der jeweiligen Gesellschaﬅ. Die Berichte des Prüfungsausschusses werden mit der Geschäﬅsleitung besprochen.

Ausserordentliche Vorfälle und wichtige Entscheide, die im Organisationsreglement aufgeführt sind, werden allen Mitgliedern des Verwaltungsrates unverzüglich und schriﬅlich zur Kenntnis gebracht.

NAME/GEBURTSJAHR	NATIONALITÄT	FUNKTION
Paul Zumbühl (1957)	Schweizer	Chief Executive Officer (CEO)	Januar 2000
Heinz Hössli (1969)	Schweizer	Chief Financial Officer (CFO)	April 2020
Jens Strüwing (1969)	Deutscher	Executive Vice President Products & Technology	November 2018
Maurizio Catino (1976)	Italiener	Executive Vice President Global Sales & Solutions	Juli 2020
Jens Karolyi (1970)	Deutscher	Senior Vice President Corporate Marketing & Culture	Januar 2011
Richard Keely (1972)	Amerikaner	Executive Vice President Operations Americas	März 2018
Dr. Ben Xia (1966)	Chinese	Executive Vice President Operations Asia-Pacific	Juni 2013

MITGLIED SEIT

10 MITWIRKUNGSRECHTE

DER AKTIONÄRE

Stimmrechtsbeschränkung und -vertretung

Die Mitwirkungsrechte der Aktionäre entsprechen den gesetzlichen Vorschriﬅen des Schweizerischen Obligationenrechts. Jede ausgegebene Aktie hat ein Stimmrecht. Ein Aktionär kann maximal 5% der Gesamtstimmen ausüben. Einzelne Nominees können dagegen mehr als 5% der Gesamtstimmen ausüben, wenn sie die Identität der Aktienbegünstigten angeben und wenn die einzelnen Aktienbegünstigten gesamt-haﬅ nicht mehr als 5% der Stimmrechte ausüben. Diese Stimmrechtsbeschränkung tri nicht auf die

11 KONTROLLWECHSEL UND

ABWEHRMASSNAHMEN

Angebotspflicht

Es bestehen keine statutarischen Regelungen betref-fend «Opting-up» und «Opting-out».

Kontrollwechselklauseln

Es existieren keine Vereinbarungen von Abgangsent-schädigungen, sonstige Vereinbarungen und Pläne im Falle eines Kontrollwechsels oder bei der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses.

Gründerfamilien zu, sofern die einzelnen Familien 12 REVISIONSSTELLE über mindestens 10 % des Aktienkapitals verfügen.

Namenaktien von Nominees, die 2% des ausstehen-den Aktienkapitals überschreiten, werden nur dann als stimmberechtigte Aktien im Register eingetragen, wenn sich der Nominee schriﬅlich bereit erklärt hat, gegebenenfalls die Namen, Adressen und Aktien- bestände der Personen oﬀenzulegen, für die er 0.5% oder mehr des ausstehenden Aktienkapitals hält.

Statutarische Quoren

Die Generalversammlung ist unter Vorbehalt anders-lautender statutarischer oder gesetzlicher Bestimmun- gen ohne Rücksicht auf die Zahl der anwesenden Aktionäre und vertretenen Aktien beschlussfähig.

Einberufung zur Generalversammlung

Die Einladung zur Generalversammlung erfolgt min- destens 20 Tage vor dem Versammlungstag, rechts- wirksam durch einmalige Bekanntmachung im Publikationsorgan der Gesellschaﬅ («Schweizerisches Handelsamtsblatt»). Zudem versendet der Verwal- tungsrat eine brieﬂiche Einladung an die im Aktien-buch eingetragenen Namenaktionäre.

Traktandierung und Eintragung im Aktienregister

In der Einladung zur Generalversammlung sind alle Verhandlungsgegenstände sowie die Anträge des Ver-waltungsrates und gegebenenfalls der Aktionäre, wel-che die Durchführung der Generalversammlung oder die Traktandierung eines Verhandlungsgegenstands verlangt haben, in die Tagesordnung aufzunehmen. Über Anträge zu nicht ordnungsgemäss angekündigten Verhandlungsgegenständen können keine Beschlüsse gefasst werden, ausser über Anträge auf Einberufung einer ausserordentlichen Generalversammlung oder auf Durchführung einer Sonderprüfung. Zehn Tage vor einer Generalversammlung bis zu dem auf die Generalversammlung folgenden Tag werden keine Eintragungen in das Aktienbuch vorgenommen.

Dauer des Mandats und Amtsdauerdes leitenden Revisors

Mit Beschluss der Generalversammlung vom 8. Mai 2020 hat die Interroll Holding AG die Firma PricewaterhouseCoopers (PwC) als Revisionsstelle für die Interroll Gruppe für die Amtsdauer von einem weiteren Jahr bestimmt. PwC ist seit dem Geschäﬅs-jahr 2011 Revisionsstelle der Interroll Gruppe. Von 2012 bis 2019 war Herr Patrick Balkanyi Mandatsleiter mit Prüfungsverantwortung, ab Geschäﬅsjahr 2019 wurde dies von Herrn Gerhard Siegrist übernommen.

Revisionshonorar

Die Revisionshonorare, die von Pricewaterhouse-Coopers für die Prüfung des Geschäﬅsjahres 2020 in Rechnung gestellt werden, betragen CHF 0.5 Mio. Die Honorare für die Prüfung des Jahres 2019 betrugen CHF 0.5 Mio. Für Beratungsdienstleistungen von- seiten PWC wurden im Geschäﬅsjahr 2020 als auch im Vorjahr CHF 0.0 Mio. aufgewendet.

Informationsinstrumente der externen Revision

Der Prüfungsausschuss ist verantwortlich für die Beurteilung der externen Revision. Diese erstellt zu Händen des Verwaltungsrates einen Prüfungsbericht. Jährlich ﬁnden mindestens zwei Besprechungen zwischen der externen Revision und dem Prüfungs-ausschuss statt. Dabei werden die wesentlichen Fest-stellungen je Gruppengesellschaﬅ sowie der konsoli- dierten Rechnung im «Detailed report to the Audit Committee and to the Board of Directors for the year ended 31 December 2020» zusammengefasst und ein-gehend besprochen.

13 INFORMATIONSPOLITIK

Ansprechpartner

Interroll pﬂegt eine transparente, rasche, oﬀene und gleichzeitige Informationspolitik gegenüber allen Inter- essengruppen. Gruppen-CEO und Gruppen-CFO ste- hen als direkte Ansprechpartner zur Verfügung.

Berichte über die Geschäftstätigkeit

Die Interroll Gruppe veröﬀentlicht zweimal jährlich umfassende Berichte: für das erste Halbjahr und für das Kalenderjahr. Neben den Geschäﬅstätigkeiten und ﬁnanziellen Ergebnissen nach IFRS werden die Aktio-näre und die Öﬀentlichkeit auch regelmässig über bedeutende Veränderungen und Entwicklungen infor-miert.

Informationsquellen

Unterwww.interroll.com/investor-relations/reports-and-publications ﬁnden sich weitere relevante Infor- mationen. Halb- und Jahresberichte können unterwww.interroll.comauch als PDF-Dokument her- untergeladen werden. Seit 2021 bietet Interroll unterwww.interroll.com/annual-reportOnline-Versionen seiner Geschäﬅsberichte an. Die im Aktienregister eingetragenen Aktionäre können die Zusendung des Geschäﬅsberichts in gedruckter Form verlangen und sich für eine automatische Zusendung des Geschäﬅs-berichts bei der Investor-Relations-Abteilung registrie-ren lassen.

VERGÜTUNGSBERICHT
59
VERGÜTUNGS-
BERICHT
GRUNDPRINZIPIEN DER VERGÜTUNG	60
VERGÜTUNG DES VERWALTUNGSRATES	61
VERGÜTUNG DER KONZERNLEITUNG	63
BERICHT DER REVISIONSSTELLE	68

Der Vergütungsbericht informiert über die Grund-sätze der Vergütungspolitik, den Steuerungsprozess und die Vergütungen des Verwaltungsrates und der Konzernleitung. Er entspricht den Art. 14 bis 16 der bundesrätlichen Verordnung gegen übermässige Ver- gütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaﬅen vom 20. November 2013 (VegüV), der Richtlinie betref-fend Informationen zur Corporate Governance der SIX Swiss Exchange und den Grundsätzen des «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance» von Economiesuisse, die per 28. August 2014 in Kraﬅ getreten sind. Der vorliegende Vergütungsbericht 2020 wurde in Bezug auf Transparenz und Verständlichkeit weiter verbessert. Dabei soll die Transparenz eine bestmögliche Nachvollziehbarkeit für den Leser ermög-lichen.

GRUNDPRINZIPIEN DER VERGÜTUNG

Ein faires und transparent gestaltetes Vergütungssys-tem soll zur nachhaltigen Entwicklung und Sicherung des unternehmerischen Erfolgs der Interroll Gruppe beitragen. Das Vergütungssystem der Interroll Gruppe steht im Einklang mit der Unternehmensstrategie und ist darauf ausgerichtet, kurz- und langfristig erreichte Ziele adäquat zu honorieren. Interroll soll die besten Personen ihres Fachs und der Branche anziehen, ent-wickeln und halten können.

Die Vergütungspolitik der Interroll Gruppe baut auf folgende Prinzipien:

- Die Vergütung des Verwaltungsrates umfasst ausschliesslich eine ﬁxe Vergütung in bar oder in Aktien. Damit stellt Interroll die Unabhängigkeit des Gremiums in seiner Aufsicht über die Konzern-leitung sicher.
- Das Verhältnis zwischen ﬁxer und variabler Ver-gütung der Mitglieder der Konzernleitung soll vernünﬅig und ausgewogen sein. Dabei soll, um den anhaltenden Unternehmenserfolg zu gewähr-leisten, insbesondere die Risikobereitschaﬅ des Einzelnen nicht entgegen mittel- und langfristigen Unternehmensinteressen beeinﬂusst werden.
- Sowohl der Verantwortung, dem konkreten individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg als auch der individuellen Belastung der jeweili-gen Funktion muss in der Vergütung gebührend Rechnung getragen werden, auch hinsichtlich der Wettbewerbsfähigkeit der Honorierung.
- Aktienprogramme als Vergütungsbestandteil der Konzernleitung sollen die Erreichung der lang-fristigen Gruppenziele im Interesse der Aktionäre honorieren und die langfristig orientierte unter-nehmerische Leistung fördern.

Der Verwaltungsrat ist für die Grundsätze der Ver-gütungspolitik und für den Steuerungsprozess verant-wortlich und wird dabei vom Vergütungsausschuss unterstützt. Der Verwaltungsrat entscheidet über die Vergütungen des Verwaltungsrates sowie der Konzern-leitung und legt diese der ordentlichen Generalver-sammlung (im weiteren auch GV genannt) zur Geneh-migung vor.

Der Vergütungsausschuss bereitet alle Vorschläge und Entscheidungsgrundlagen zur Vergütung des Verwal-tungsrates und der Konzernleitung zu Händen des Verwaltungsrates gemäss Statuten Art. 23bis (Vergü-tungsausschuss) vor. Seine Hauptaufgaben umfassen:

- Vorschlag und regelmässige Überprüfung der Vergütungspolitik der Interroll Gruppe
- Vorschlag und Ausgestaltung des Vergütungs-reglementes für den Verwaltungsrat und die Konzernleitung
- Vorschlag und Festlegung der Vergütungsgrund-sätze für das nächste Geschäﬅsjahr
- Vorschlag über die Vergütung der Mitglieder des Verwaltungsrates
- Vorschlag über die Vergütung des CEO und auf dessen Antrag der übrigen Mitglieder der Konzernleitung
- Vorschlag über die Anstellungsbedingungen, wesentlichen Änderungen bestehender Arbeits-verträge der Konzernleitung sowie über andere strategische Personalentscheide

Anlässlich der ordentlichen Generalversammlung der Interroll Holding AG vom 7. Mai 2021 legt der Verwal-tungsrat die maximal mögliche Gesamtvergütung des Verwaltungsrates für die Periode bis zur Generalver-sammlung 2022 und die maximal mögliche Gesamt-vergütung der Konzernleitung für das Geschäﬅsjahr 2021 zur Genehmigung vor. Die Abstimmungsmoda-litäten zur Genehmigung der Vergütungen desVerwal-tungsrates und der Konzernleitung sind in den geneh-migten Statuten vom 8. Mai 2015 (Art. 12bis Vergütung des Verwaltungsrates und der Geschäﬅsleitung) ent-halten.

Die Statuten sind aufwww.interroll.com/de/investoren/ corporate-governance abruar.

Übersicht Kompetenzen Vergütungsausschuss, Verwaltungsrat und Generalversammlung

Genehmigungsstufen

Empfehlung

Überprüfung

Genehmigung

Vergütungsprinzipien (Statuten) Detaillierung Vergütungsmodell (Vergütungsreglement) Maximaler Betrag der Gesamtvergütung des Verwaltungsrates Individuelle Vergütung der Mitglieder des Verwaltungsrates Maximaler Betrag der Gesamtvergütung der Konzernleitung Vergütung des CEO Individuelle Vergütung der übrigen Mitglieder der KonzernleitungVergütungsausschussVergütungsausschuss

VergütungsausschussVergütungsausschuss

VergütungsausschussVergütungsausschuss CEO

VERGÜTUNG DES

VERWALTUNGSRATES

Vergütungsmodell und Festlegung der Vergütung

Die Mitglieder des Verwaltungsrates erhalten aus-schliesslich eine ﬁxe, aufgabenbezogene Vergütung in bar oder Aktien und keine variable Komponente. Damit stellt Interroll die Unabhängigkeit des Verwal-tungsrates bei der Aufsicht über die Konzernleitung sicher. Die Vergütung erfolgt nach Massgabe der Bean-spruchung und der hohen Verantwortung des Verwal-tungsrates.

Die jährlichen Vergütungen werden für sämtliche seitens der Interroll Holding AG und der von ihr direkt oder indirekt kontrollierten Konzerngesell- schaﬅen an die Mitglieder des Verwaltungsrates der Interroll Holding AG ausgerichtet.

VerwaltungsratGeneralversammlung (verbindliche Abstimmung)VerwaltungsratVerwaltungsrat

VerwaltungsratGeneralversammlung (verbindliche Abstimmung)Verwaltungsrat VergütungsausschussVerwaltungsrat Verwaltungsrat

Der Verwaltungsrat überprüﬅ jährlich für die Dauer bis zur nächsten ordentlichen Generalversammlung der Interroll Holding AG, unter Vorbehalt der Zustim-mung durch die Generalversammlung, die ﬁxe Ver- gütung der Mitglieder des Verwaltungsrates der Interroll Holding AG auf der Basis der genehmigten Statuten vom 8. Mai 2015 (Art. 22bis Gesamtvergütung des Verwaltungsrates und der Geschäﬅsleitung), des Vergütungsreglementes vom 15. März 2014 und jeder-zeit auf Antrag des Vergütungsausschusses. Sämtliche Sozialversicherungsbeiträge werden vom Arbeitgeber übernommen.

Befristete Arbeits- bzw. Mandatsverträge mit Mitglie-dern des Verwaltungsrates dürfen eine feste Vertrags-dauer von bis zu einem Jahr haben.

Gesamtvergütung für die Amtsperiode 2020 (geprüft)

Die Entschädigungen der Mitglieder des Verwaltungs-rates (VR) werden in Übereinstimmung mit VegüV und OR 663c wie folgt oﬀengelegt:

in Tausend CHF

Urs Tanner 2020 2019

Paolo Bottini 2020 2019

Philippe Dubois 2020 2019

Elena Cortona 2020 2019

Stefano Mercorio 2020 2019

Ingo Specht 2020 2019

Total Verwaltungsrat 2020 2019

Aktien/Vorsorge-BarOptionen leistungen*Übrige Leistungen

VP, AC VP, ACP, CC P, CC

270 270 135 135 100 100

35 35 22 22

AC AC

90 90

11 11 15 15

AC, CC

100 100

90 90

21 21 15 15

785 785

9 -

119 119

- -

P: Präsident des VR; AC: Audit Committee; VP: Vizepräsident des VR; CC: Vergütungsausschuss. * Die Vorsorgeleistungen beinhalten die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge an die AHV/IV.

Total Vergütung

105 0.00

121 121 105 105

Anzahl Aktien per 31.12.

Stimm-rechts-anteil in %

305 305 157 157

35 0.00

- 0.00

20 0.00

120 111 105

205 0.03

100 0.01

15 0.00

- 0.00

56,417 7.20

62,045 7.91

913 904

56,692 7.23

62,165 7.93

2019 = Amtsperiode von der GV 2018 bis GV 2019; 2020 = Amtsperiode von der GV 2019 bis GV 2020

Der Verwaltungsrat besitzt keine Optionen zum Bezug von Aktien der Interroll Holding AG.

Wertung der Gesamtvergütung für die Amtsperiode 2020

Die Vergütung von CHF 913,000 (Vorjahr CHF 904,000) des Verwaltungsrates von der GV 2019 bis zur GV 2020 verbleibt ungefähr auf dem Niveau der Vor-amtsperiode und bewegt sich deutlich unter der an der Generalversammlung 2020 genehmigten Gesamt-summe von CHF 1,200,000.

Ausblick auf die Gesamtvergütung für die Amtsperiode 2021

Anlässlich der Generalversammlung vom 7. Mai 2021 beantragt der Verwaltungsrat eine maximale Ver-gütung von CHF 1,550,000 für die Amtsperiode bis zur nächsten Generalversammlung 2022 (Vorjahr CHF 1,200,000). Wie im Vorjahr enthält die bean- tragte maximale Vergütung eine Reserve für Unvor-hergesehenes. Die Erhöhung von CHF 350,000 ergibt sich aus zwei Gründen: Einerseits soll ein zusätzliches Mitglied des Verwaltungsrates an der GV 2021 gewähltwerden. Zudem soll der neue Verwaltungsratspräsi-dent für 2 Jahre (Amtsperiode GV 2021 bis GV 2023) seine Rolle zusätzlich als «Active Chairman» ausüben und während dieser Zeit ein entsprechend erhöhtes Honorar erhalten. Seine Aufgaben sind im Corporate Governance Teil Seite 55 (Punkt 7. Kompetenzord-nung) im Detail beschrieben. Alle anderen Honorare bleiben unverändert. Trotz verschiedener Neubeset-zungen in Verwaltungsrat und Konzernleitung sowie der Erweiterung des Verwaltungsrates um ein Mit-glied wird sich die an der Generalversammlung im Mai 2021 beantragte kumulierte maximale Vergütung von Verwaltungsrat und Konzernleitung zusammen um insgesamt CHF 350,000 reduzieren.

Übrige Vergütungen (geprüft) und weitere Informationen

Es werden an die Mitglieder des Verwaltungsrates keine weiteren Sach- und Geldleistungen oder sons-tige Vergütungen, wie z. B. Provisionen für die Über-nahme oder Übertragung von Unternehmen oder Teilen davon, entrichtet.

Abgangsentschädigungen an die Mitglieder des Ver-waltungsrates sind unzulässig, wobei Vergütungen, die bis zur Beendigung der Vertragsverhältnisse geschul-det sind, nicht als Abgangsentschädigung gelten.

Abgesehen von der Entschädigung eﬀektiver Reise-spesen erhalten die Mitglieder des Verwaltungsrates keine pauschalen Entschädigungen für geschäﬅliche Auslagen.

Darlehen und Kredite (geprüft)

Die Bedingungen für allfällige Darlehen und Kredite an die Mitglieder des Verwaltungsrates sind in den Statuten unter Art. 22bis (Gesamtvergütung des Ver-waltungsrates und der Geschäﬅsleitung) geregelt.

Die Interroll Holding AG und ihre Tochtergesellschaf-ten haben in den Berichtsjahren 2020 und 2019 keine Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder des Verwaltungsrates gewährt.

VERGÜTUNG DER KONZERNLEITUNG

Vergütungsmodell und Festlegung der Gesamtvergütung

Für jedes Konzernleitungsmitglied besteht eine indivi-duelle Vergütungsvereinbarung, eine Plan-Gesamtver-gütung, die sich an den nachstehenden Kriterien zur Vergütungsfestlegung und an den Gegebenheiten des Marktes für Topmanager (Industrie) des jeweiligen Landes orientiert. Die Plan-Gesamtvergütung besteht aus einer ﬁxen Vergütung und einer variablen Ver-gütung (Short-Term Incentive, STI) sowie einer lang-fristigen Vergütung in Aktien mit mindestens 4 Jahren Sperrfrist (Long-Term Incentive, LTI).

Die Plan-Gesamtvergütung kann je nach Leistung und Geschäﬅsgang unterschritten oder übertroﬀen werden. Die Konzernleitung soll in ihrem Handeln zu jeder Zeit die langfristige und nachhaltige Wertgewinnung im Fokus haben und keine kurzfristige Gewinnmaximie-rung betreiben. Die Gesamtvergütungen der Konzern-leitungsmitglieder und insbesondere die des CEO sind diesem Ziel entsprechend zusammengesetzt.

Die tatsächliche Gesamtvergütung ergibt sich anhand der folgenden Hauptkriterien:

- fachliche und marktbezogene Erfahrung
- Komplexität des Aufgabenbereichs
- globale Verantwortung der Funktion
- persönlicher und konkreter Leistungsbeitrag zur langfristigen strategischen Entwicklung sowie Wertsteigerung der Gruppe

Bei der Ausgestaltung und der Festlegung der Ver-gütung zieht die Interroll Gruppe fallweise externe Beratung heran. Bei Neubesetzungen in der Konzern-leitung in den Jahren 2017 bis 2020 wurden anlässlich der Personalsuche in Europa und Amerika Markt-vergleiche für Topmanagement-Positionen mit den jeweiligen Rekrutierungsberatern durchgeführt und zur Vergütungsfestsetzung zu Rate gezogen. Zusätzlich wurden Marktvergleiche anhand einer detaillierten Kienbaum- und einer Towers-Watson-Gehaltsstudie für Topmanager für die Jahre 2017 bis 2019 gemacht. Als Referenzgruppe dienten vor allem vergleichbare Unternehmen der verarbeitenden Industrie bzw. Pro- duktion. Grundsätzlich wird sich bei solchen Verglei-chen an einer Median-Positionierung orientiert und wo nötig werden allenfalls Anpassungen vorgenommen.

Bei der Festlegung der jährlichen Gesamtvergütung werden sämtliche Vergütungen seitens der Interroll Holding AG und der von ihr direkt kontrollierten Tochtergesellschaﬅen an die Mitglieder der Konzern-leitung berücksichtigt, unabhängig davon, ob damit globale oder lokale Tätigkeiten für eine oder mehrere Tochtergesellschaﬅen im In- und Ausland (aufgrund separaten Arbeitsvertrags) eines Mitglieds der Kon-zernleitung entschädigt werden.

Der Verwaltungsrat legt auf Basis der genehmigten Statuten vom 8. Mai 2015 (Art. 22bis Gesamtvergütung

Übersicht Vergütungsmodell für die Konzernleitung: Zusammensetzung Gesamtvergütung

Definition

Instrument

Zweck

Fixe VergütungVariable Vergütung (Short-Term Incentive, STI) Langfristige Aktienbeteiligung (Long-Term Incentive, LTI)

Sozialversicherungsbeiträge und Nebenleistungen

Monatliche BarzahlungenJährliche Barzahlung

Vergütung für die Erreichung finanzieller und individueller Ziele im BerichtsjahrJährliche Aktienzuteilung mit mehrjähriger SperrfristAltersvorsorge, Versicherungen und geldwerte Vorteile

Schutz vor Risiken und Abdeckung von Geschäftsaufwendungen (Auto)Vergütung für die Ausübung der Funktion und die zur Ausübung der Rolle erforderlichen Qualifikationen

Förderung nachhaltiger Ergebnisse und langfristige Ausrichtung auf die Interessen der Aktionäre

des Verwaltungsrates und der Geschäﬅsleitung), des Vergütungsreglements vom 15. März 2014 und auf Antrag des Vergütungsausschusses jährlich, ab 2015 vorbehältlich der Zustimmung durch die Generalver-sammlung, die Gesamtvergütung der Konzernleitung fest. Die Gesamtvergütung des CEO wird vom Ver-gütungsausschuss erarbeitet. Die Gesamtvergütungen der übrigen Mitglieder der Konzernleitung werden vom CEO erarbeitet und dem Vergütungsausschuss jährlich zur Genehmigung zu Händen des Ver- waltungsrates vorgelegt. Anlässlich der ordentlichen Generalversammlung der Interroll Holding AG vom 7. Mai 2021 legt der Verwaltungsrat die maximal mög-liche Gesamtvergütung der Konzernleitung für das Geschäﬅsjahr 2021 zur Genehmigung vor.

Fixe Vergütung

Die Höhe der ﬁxen Vergütung wird vertraglich fest-gelegt und bleibt in der Regel während 3 bis 5 Jahren bei gleichbleibender Funktion unverändert. Anpas-sungen können aufgrund individueller Leistungsbe-urteilung und bei eventuellen Änderungen des Ver-antwortungsbereichs erfolgen.

Variable Vergütung (Short-Term Incentive, STI)

Gemäss Art. 22bis der Statuten darf die variable Ver-gütung der Konzernleitung in der Regel 60 % der Gesamtvergütung (oder 150% der ﬁxen Vergütung) nicht überschreiten.

Die variable Vergütung (STI) an der ﬁxen Vergütung beträgt beim CEO 75 % bei Planerreichung (mit einem Maximum von 150 % bzw. einem Minimum von 0 %). Bei operativen Leitungsfunktionen beträgt der Plan-wert 50 % (mit einem Maximum von 100 % und einem Minimum von 0 %). Bei zentralen Holdingfunktionen beträgt schliesslich der Planwert der variablen Vergü- tung 25 % an der ﬁxen Vergütung (bei einem Maximum von 50 % und einem Minimum von 0 %). Das Maxi-mum ist dabei eine theoretische Deckelung und keine geplante zu erreichende Messgrösse. Siehe dazu auch Tabelle unten (Übersicht: Gewichtung der variablen Vergütung (STI) im Verhältnis zur ﬁxen Vergütung).

Die Bemessungsgrundlagen der variablen Vergütung (STI) basieren einerseits auf dem messbaren nachhal-tigen ﬁnanziellen Erfolg (des Unternehmens oder eines Teiles davon) und andererseits auf jährlichen individuellen Zielen, die messbar und von hoher stra-tegischer Relevanz sein müssen. Die Gewichtung der Komponente «ﬁnanzieller Erfolg» an der variablen Vergütung beträgt beim CEO in der Regel 100%, bei operativen Leitungsfunktionen mindestens 75% und bei zentralen Holdingfunktionen mindestens 50 % der variablen Vergütung (STI).

Komponente «finanzieller Erfolg» an der variablen Vergütung (STI):

Der ﬁnanzielle Unternehmenserfolg für die Berechnung der Komponente «ﬁnanzieller Erfolg» der variablen Ver-gütung balanciert Höhe und Qualität des erreichten ﬁnanziellen Erfolgs. Hierzu wird zunächst die Höhe des erzielten operativen Gewinns des Geschäﬅsjahres (EBITDA) mit einem vordeﬁnierten Prozentsatz multi-pliziert. Die Bestimmung der Höhe dieses Prozentsatzes ergibt sich aus Planvergütung und Plan-EBITDA. In einem zweiten Schritt wird die Qualität des Erfolgs berücksichtigt, indem die resultierende Vergütungshöhe durch die Erreichung von ﬁnanziellen Leistungspara-metern im Vergleich zu einem vordeﬁnierten, für 3 Jahre festgelegten Benchmark erhöht/gemindert wird. Dieser Benchmark beinhaltet zwei Sichtweisen: einer-seits die relative Positionierung verglichen zu Firmen mit solider Marktpositionierung und vergleichbarer Grösse innerhalb einer relevanten Branche (Material Handling in Europa/USA), und andererseits eigene ambitionierte ﬁnanzielle mittelfristige Leistungsziele.

Je nach strategischer Lage des Unternehmens oder Funktion der Mitglieder der Konzernleitung können einzelne Leistungsparameter für die Leistungsbeurtei-lung unterschiedlich gewichtet oder auch nicht berück-sichtigt werden.

Die Tabelle auf Seite 65 soll die Leistungsmessung illustrieren:

Übersicht: Gewichtung der variablen Vergütung (STI) im Verhältnis zur fixen Vergütung:

Variable Vergütung (STI) im Verhältnis zur fixen Vergütung

Funktion
in der Konzernleitung	Min.	Plan	Max.3)
Group CEO	0%	ca. 75 %	150 %
Executive VP1)	0%	ca. 50 %	100 %
Corporate VP2)	0%	ca. 25 %	50 %

1) Executive Vice President (EVP): operative Leitungsfunktion
Anteil Komponente «finanzieller Erfolg» an der variablen Vergütung (STI)
100 % 75 % 50 %
2) Corporate Vice President (CVP): zentrale Holding-Funktion (d.h. Corp. Finance, Corp. Marketing)
3) Max. theoretischer Wert für Deckelung; keine geplante zu erreichende Messgrösse

Anteil Komponente «individuelle Ziele» an der variablen Vergütung (STI)

0% 25 % 50 %

Übersicht Berechnung Komponente «finanzieller Erfolg» an der variablen Vergütung (STI)

Leistungsparameter (Geschäftsjahr)

Bedeutung

Höhe des Erfolgs Qualität des ErfolgsOperativer Gewinn (x % EBITDA)

Operative Gewinnmarge (EBITDA %)

Umsatzwachstum (% zum VJ)

Bruttomarge (% Umsatz)

Kapitalrendite (ROIC)

Ertragskraft Profitabilität Marktstellung, Innovation Preisstärke, Beschaffungsstärke Bewirtschaftung Umlauf-/Anlagevermögen

Komponente «individuelle Ziele» an der variablen Vergütung (STI):

Für die Komponente individuelle Ziele werden jährlich 3 bis maximal 5 individuelle und messbare Ziele mit gleicher oder verschiedener Gewichtung vereinbart. Diese Ziele müssen einen wichtigen Beitrag zum heu-tigen oder langfristigen Erfolg der Gruppe oder zu Teilen davon leisten.

Die individuellen Ziele betreﬀen z. B.:

- die Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte
- Steigerungen des Marktanteils
- die Erschliessung neuer Märkte und Kundensegmente
- die erfolgreiche Integration einer Akquisition
- erfolgreiche strategische Projekte
- Lagerreduktionsziele etc.

Die Mehrjahresplan-Basis der variablen Vergütung (und nicht das jährliche Budget) motiviert die Kon-zernleitung, längerfristig zu denken, misst die relative kontinuierliche Verbesserung zu den Vorjahresperio-den bzw. zum erwähnten über 3 Jahre festen Bench-mark und verhindert kurzfristige Kostenkürzungen im Bereich Marktauau und Innovation etc.

Der Vergütungsausschuss kann zugunsten eines Kon-zernleitungsmitglieds von der Vereinbarung für die variable Vergütung ausnahmsweise abweichen, wenn fehlende Zielerreichung ausschliesslich auf externe Faktoren zurückzuführen ist. Im Berichtsjahr wurde nicht von der Vereinbarung abgewichen.

Langfristige Aktienbeteiligung (Long Term Incentive, LTI)

Gemäss Art. 22bis (Gesamtvergütung des Verwaltungs-rates und der Geschäﬅsleitung) der Statuten können der Konzernleitung Aktien mit mehrjährigen Sperr-fristen als Teil der Gesamtvergütung zugeteilt werden.

Die Konzernleitung soll durch ihr Engagement und ihren Einﬂuss langfristig am Wertgewinn der Gruppe partizipieren und dabei auch das unternehmerische Risiko als Aktionär (und Eigenkapital-Miteigner) mit-tragen sowie sich mit den Werten von Interroll identi-ﬁzieren.

Aktienplan CEO:

Aufgrund dieser Zielsetzung wurde mit dem CEO Anfang 2005 ein langfristiger Aktienplan (LTI) verein-bart. Darunter erhält der CEO abhängig von der Ent-wicklung des Aktienkurses und 3 Finanzkenngrössen (Gewinn pro Aktie, operative Gewinnmarge (EBITDA in %) und Kapitalrendite (ROIC)) eine bestimmte Anzahl Aktien zugeteilt. Unterschreiten eine oder mehrere dieser 3 Finanzkenngrössen im Voraus fest-gelegte Zielschwellen, so reduziert sich die vereinbarte Anzahl zugeteilter Aktien gemäss einer zum Voraus festgelegten Formel. Überschreiten alle 3 Finanzkenn-grössen die Zielschwellen, wird die zum Voraus deﬁ-nierte Anzahl Aktien zugeteilt, jedoch nur bis maxi-mal zu einem Barwert von CHF 500,000 nach zulässigem steuerlichem Abzug. Die Aktien sind für mindestens 6 bis 8 Jahre gesperrt. Die Parameter des Aktienplans werden jeweils für 3 Jahre festgelegt und bleiben während dieser Zeit unverändert. Der Wert der deﬁnierten und gesperrten Anzahl Aktien ent-spricht ungefähr 20% der Plan-Gesamtvergütung bei Vertragsabschluss des 3-jährigen Zyklus. Mit Austritt des heutigen CEO per 30. April 2021 endet dieser Aktienplan. Der Aktienplan des neuen CEO (Amtsan-tritt 1. Mai 2021) entspricht demjenigen der übrigen Konzernleitung.

Aktienplan übrige Konzernleitung:

Der Aktienplan für die übrige Konzernleitung wurde ebenfalls als langfristige Vergütungskomponente mit der Reorganisation der Konzernstruktur im Jahre 2011 eingeführt. Dabei erhalten die übrigen Konzern- leitungsmitglieder mindestens 20 % und maximal 100 % der variablen Entlöhnung in Aktien. Dieser Anteil muss von jedem Mitglied der übrigen Konzern-leitung individuell bis spätestens zum 15. Dezember des laufenden Geschäﬅsjahres festgelegt und gemeldet werden, ansonsten werden 20 % zugeteilt. Diese Aktien sind für 4 Jahre gesperrt.

Zuteilungsmodalitäten:

Der für die Anzahl zugeteilter Interroll Aktien des CEO und der übrigen Konzernleitung massgebende Umrechnungspreis ist der jeweilige Börsenkurs am 31.12. des abgelaufenen Geschäﬅsjahres abzüglich des je nach Dauer der Sperrung steuerlich zulässigen Abzugs. Die Zuteilung erfolgt jeweils im ersten Quartal des neuen Geschäﬅsjahres nach Vorliegen der geprüﬅen Ergebnisse des abgelaufenen Geschäﬅsjahres.

Gesamtvergütung für 2020 (geprüft)

Die Entschädigungen der Mitglieder der Konzern- leitung werden in Übereinstimmung mit Art. 14 bis 16 der bundesrätlichen Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaﬅen vom 20. November 2013 (VegüV), der Richtlinie betreﬀend Informationen zur Corporate Governance der SIX Swiss Exchange und den Grundsätzen des «Swiss Code of Best Practice for Corporate Gover-nance» von Economiesuisse, die per 28. August 2014 in Kraﬅ getreten sind, wie folgt oﬀengelegt:

Erläuterung zur Berechnungsmethode

Die Berechnungsmethode nach IFRS weicht in zwei Punkten von der Berechnung der Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrates und der Konzern-leitung gemäss OR 663bis und OR 663c ab:

- Die Entschädigung für Geschäﬅsfahrzeuge erfolgt nach IFRS aufgrund der in der Jahresrechnung erfassten Aufwendungen inklusive der Abschrei-bungen/Leasingraten. Nach OR werden monat-lich 0.8 % des Anschaﬀungswerts der Fahrzeuge berechnet.
- Aktienbasierte Vergütungen werden nach IFRS am Tag der Zuteilung zum Marktwert ermittelt. Nach OR werden Aktien zum Steuerwert bewertet, der sich aus dem Marktwert ableitet. Infolge der eingeräumten Sperrfrist reduziert sich der Steuer-wert gegenüber dem Marktwert, abhängig von der deﬁnierten Sperrfrist.
- Der Unterschied von CHF 0.486 Mio. (Vorjahr: CHF 0.373 Mio.) betraf Geschäﬅsfahrzeuge CHF 0.025 Mio. (Vorjahr: CHF 0.033 Mio.) sowie aktienbasierte Vergütungen CHF 0.461 Mio. (Vorjahr: CHF 0.340 Mio.).

Wertung der Gesamtvergütung für das Geschäftsjahr 2020

Die Gesamtvergütung an die Konzernleitung lag im abgelaufenen Jahr aufgrund der erreichten ﬁnanziel-len und individuellen Ziele mit CHF 5.380 Mio. auf derjenigen des Vorjahres (CHF 5.379 Mio.) und wesentlich tiefer als die an der Generalversammlung 2020 genehmigte maximale Gesamtvergütung von CHF 5.9 Mio.

Aktienbasierte

Vergütung (netto)Entschädigung

Vorsorge-	Übrige	Total
in Tausend CHF	fix	variabel1)	Aktien2)	Optionen	leistungen3)	Leistungen	Vergütung
CEO (höchster Betrag)
2020	703	917	435	0	573	44	2,672
2019	716	891	495	0	563	43	2,708
Übrige Konzernleitung
2020	1,583	203	488	0	308	126	2,708
2019	1,503	62	594	0	385	127	2,671
Total Konzernleitung
2020	2,286	1,120	923	0	881	170	5,380
2019	2,219	953	1,089	0	948	170	5,379

1) Die Differenz zwischen der im Vorjahr erfassten Rückstellung und den effektiv bezahlten Boni wird mit der vorgesehenen variablen Vergütung im Berichtsjahr verrechnet.
2) Im Berichtsjahr wurden insgesamt 739 eigene Aktien an leitende Mitarbeiter im Rahmen von Bonusplänen zugeteilt
(2019: 989 eigene Aktien) mit einer Verkaufseinschränkung von vier bis zehn Jahren
(ab Datum der Zuteilung). Die aktienbasierten Entschädigungen entsprechen dem Steuerwert.
3) Die Vorsorgeleistungen beinhalten die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge an die AHV/IV.

Das sehr anspruchsvolle Geschäﬅsjahr 2020 unter dem Einﬂuss der Covid-19-Krise konnte die Konzern-leitung mit einem Rekordergebnis abschliessen und zudem die strategische Position der Interroll Gruppe weiter stärken.

Die Gesamtvergütung 2020 an die Konzernleitung lag aufgrund der kalkulierten Zielerreichung gemäss der beschriebenen Berechnungsmethodik bei 107 % (Vor-jahr 107 %) der Plan-Gesamtvergütung.

Die variable Vergütung für die Konzernleitung lag bei 59% (Vorjahr 57%) der ﬁxen Vergütung bei einem Planwert von 49% bzw. bei 34% (Vorjahr 32%) der Gesamtvergütung bei einem Planwert von 30 %.

Ausblick auf die Gesamtvergütung für das Geschäftsjahr 2021

Die der Generalversammlung vom 7. Mai 2021 zur Genehmigung vorgelegte maximal mögliche Gesamt-vergütung 2021 sinkt im Vergleich zum Vorjahr (CHF 5.9 Mio.) auf CHF 5.2 Mio. Grund dafür ist vor allem der CEO-Wechsel. Wie in den Vorjahren enthält sie eine Reserve für Unvorhergesehenes und Währungs- schwankungen und geht von einem wesentlichen Übertreﬀen der gesetzten Ziele aus. Die eﬀektiv ausbe-zahlte Gesamtvergütung ist in der Regel tiefer als das an der Generalversammlung genehmigte Maximum, da die Höhe der variablen Vergütung 2021 und deren Auszahlung sich nach den eﬀektiv erreichten Zielen 2021 richtet. Die ﬁxe Vergütung 2021 wurde bei keinem übrigen Mitglied der Konzernleitung angepasst.

Übrige Vergütungen (geprüft) und weitere Informationen

Die Spesen- und Pensionskassenregelungen ergeben sich aus den jeweils anwendbaren lokalen Anstellungs-bedingungen und den entsprechenden gesetzlichen und marktüblichen Gegebenheiten der betroﬀenen Länder, insbesondere Deutschlands, der USA, Chinas sowie der Schweiz und entsprechen den Ausführun-gen von Art 22bis (Gesamtvergütung des Verwaltungs-rates und der Geschäﬅsleitung) der Statuten. Ausser-halb der in der Tabelle dargestellten Gesamtvergütung der Konzernleitung werden nur eﬀektive Reisespesen nach Vorlage der Belege und gemäss Spesenreglement an die Mitglieder der Konzernleitung entschädigt. Allfällige Pauschalspesen sind Teil der Vergütung und somit in der Tabelle der Gesamtvergütung enthalten.

In der Schweiz leistet das Konzernleitungsmitglied einen Drittel des Sparanteils der Pensionskasse, den Rest übernimmt der Arbeitgeber.

Den Konzernleitungsmitgliedern stehen ein Geschäﬅs-auto und ein Mobiltelefon für geschäﬅliche und pri-vate Zwecke zur Verfügung, oder es wird eine entspre-chende monatliche Pauschale entrichtet. Die maximal zulässigen Wertlimiten für das Geschäﬅsauto sind intern geregelt. Das Geschäﬅsauto ist in der Gesamt-vergütung unter «übrige Leistungen» enthalten.

Es werden an die Mitglieder der Konzernleitung keine weiteren Sach- und Geldleistungen oder sonstige Ver-gütungen wie z.B. Provisionen für die Übernahme oder Übertragung von Unternehmen oder Teilen davon entrichtet.

Abgangsentschädigungen an die Mitglieder der Kon-zernleitung sind unzulässig, wobei Vergütungen, die bis zur Beendigung der Vertragsverhältnisse geschul-det sind, nicht als Abgangsentschädigung gelten.

Die Kündigungsfristen für die Mitglieder der Kon-zernleitung betragen zwischen 6 und 9 Monate und entsprechen somit den Statuten Art. 23bis (Vergütungs-ausschuss).

Darlehen und Kredite (geprüft)

Die Bedingungen für allfällige Darlehen oder Kredite an die Mitglieder der Konzernleitung sind in den Statuten unter Art. 22bis (Gesamtvergütung des Ver-waltungsrates und der Geschäﬅsleitung) geregelt.

Die Interroll Holding AG und ihre Tochtergesellschaf-ten haben in beiden Berichtsjahren 2020 und 2019 keine Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mit-glieder der Konzernleitung gewährt.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

BERICHT DER REVISIONSSTELLE AN DIE GENERALVERSAMMLUNG DER INTERROLL HOLDING AG SANT'ANTONINO

Wir haben den Vergütungsbericht der Interroll Holding AG für das am 31. Dezember 2020 abgeschlossene Geschäﬅsjahr geprüﬅ. Die Prüfung beschränkte sich dabei auf die Angaben nach Art. 14 bis 16 der Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaﬅen (VegüV) in den mit «geprüﬅ» gekenn-zeichneten Abschnitten und Tabellen auf den Seiten 62, 66 und 67 des Vergütungsberichts.

Verantwortung des Verwaltungsrates

Der Verwaltungsrat ist für die Erstellung und sachgerechte Gesamtdarstellung des Vergütungsberichts in Über-einstimmung mit dem Gesetz und der Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktien-gesellschaﬅen (VegüV) verantwortlich. Zudem obliegt ihm die Verantwortung für die Ausgestaltung der Ver-gütungsgrundsätze und die Festlegung der einzelnen Vergütungen.

Verantwortung des Prüfers

Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage unserer Prüfung ein Urteil zum beigefügten Vergütungsbericht abzu-geben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit den Schweizer Prüfungsstandards durchgeführt. Nach diesen Standards haben wir die beruﬂichen Verhaltensanforderungen einzuhalten und die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass hinreichende Sicherheit darüber erlangt wird, ob der Vergütungsbericht dem Gesetz und den Art. 14 bis 16 der VegüV entspricht.

Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen, um Prüfungsnachweise für die im Ver-gütungsbericht enthaltenen Angaben zu den Vergütungen, Darlehen und Krediten gemäss Art. 14 bis 16 VegüV zu erlangen. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pﬂichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies schliesst die Beurteilung der Risiken wesentlicher - beabsichtigter oder unbeabsichtigter - falscher Darstellungen im Vergütungsbericht ein. Diese Prüfung umfasst auch die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Bewertungsmethoden von Vergütungselementen sowie die Beurteilung der Gesamtdarstellung des Vergütungs-berichts.

Wir sind der Auﬀassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen.

Prüfungsurteil

Nach unserer Beurteilung entspricht der Vergütungsbericht der Interroll Holding AG für das am 31. Dezember 2020 abgeschlossene Geschäﬅsjahr dem Gesetz und den Art. 14 bis 16 der VegüV.

PricewaterhouseCoopers AG

Gerhard Siegrist Revisionsexperte Leitender Revisor

Regina Spälti Revisionsexpertin

Zürich, 12. März 2021

FINANZIELLE BERICHTERSTATTUNG DER INTERROLL GRUPPE

1	KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE	70
1.1	KONSOLIDIERTE BILANZ	70
1.2	KONSOLIDIERTE ERFOLGSRECHNUNG	71
1.3	KONSOLIDIERTE GESAMTERGEBNISRECHNUNG	72
1.4	KONSOLIDIERTE GELDFLUSSRECHNUNG	73
1.5	KONSOLIDIERTER EIGENKAPITALNACHWEIS	74
ANHANG DER KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE	75
2	ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG	75
3	RISIKOMANAGEMENT	83
4	ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS	86
5	SEGMENTBERICHTERSTATTUNG	87
6	ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ	88
7	ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG	107
8	WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG	112
9	BERICHT DER REVISIONSSTELLE	116

1 KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

1.1

Konsolidierte Bilanz

in Tausend CHFsiehe Erläuterungen*

31.12.2020

in %

31.12.2019

in %

AKTIVEN Sachanlagen

Sachanlagen 6.1	165,231	135,504
Immaterielle Anlagen 6.3	23,744	27,119
Finanzanlagen	751	772
Latente Steueraktiven 7.6	8,421	10,259
Total Anlagevermögen	198,147 42.3	173,654 39.9

Vorräte 6.5	62,586	67,588
Laufende Steuerguthaben	1,855	889
Kunden- und übrige Forderungen 6.6	107,942	109,153
Flüssige Mittel 6.7	98,312	83,779
Total Umlaufvermögen	270,695 57.7	261,409 60.1

Total Aktiven	468,842 100.0	435,063 100.0

EIGEN- UND FREMDKAPITAL

Aktienkapital 6.10	854	854
Kapitalreserven	8,660	8,479
Eigene Aktien	-56,352	-26,745
Umrechnungsdifferenzen	-74,009	-61,587
Gewinnvortrag	432,837	383,019
Total Eigenkapital	311,990 66.5	304,020 69.9

Finanzielle Verbindlichkeiten 6.12	5,794	6,688
Latente Steuerverpflichtungen 7.6	1,723	4,304
Vorsorgeverpflichtungen 6.14	9,462	8,859
Rückstellungen 6.13	9,550	8,855
Total langfristige Verbindlichkeiten	26,529 5.7	28,706 6.6

Finanzielle Verbindlichkeiten 6.12	297	197
Laufende Steuerverpflichtungen 7.6	19,411	18,579
Vertragsverbindlichkeiten 6.15	41,918	16,645
Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten 6.15	68,697	66,916
Total kurzfristige Verbindlichkeiten	130,323 27.8	102,337 23.5

Total Fremdkapital	156,852 33.5	131,043 30.1

Total Eigen- und Fremdkapital	468,842 100.0	435,063 100.0

* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

39.9

60.1

100.0

69.9

6.6

23.5

30.1

100.0

1.2 Konsolidierte Erfolgsrechnung

siehe
in Tausend CHF	Erläuterungen*	in %
Umsatz	100.0
Materialaufwand	-42.6
Personalaufwand	-27.0
Bestandesänderungen Halb- und Fertigfabrikate
und aktivierte Eigenleistungen	-0.6
Übriger Betriebsaufwand	-13.1
Übriger Betriebsertrag	0.6
Betriebsergebnis vor Abschreibungen und Amortisationen (EBITDA)	17.1
Abschreibungen	-3.2
Amortisationen	-1.1
Betriebsergebnis (EBIT)	12.9
Finanzaufwand	-0.2
Finanzertrag	0.2
Finanzergebnis, netto	-0.0
Ergebnis vor Ertragssteuern	12.9
Ertragssteuern	-2.9
Ergebnis	10.0
Ergebnis zuzurechnen:
- den nicht beherrschenden Anteilen
- den Anteilseignern der Interroll Holding AG	10.0
Werte pro Aktie (in CHF)
Unverwässertes Ergebnis pro Aktie

2020

in %

Umsatz

530,629 100.0

559,664

100.0

Materialaufwand

-209,783

-39.5

-238,433

-42.6

Personalaufwand

6.14 & 7.1

-138,910

-26.2

-151,337

-27.0

Bestandesänderungen Halb- und Fertigfabrikate und aktivierte Eigenleistungen

105

0.0

-3,498

-0.6

Übriger Betriebsaufwand

7.3

-71,483

-13.5

-73,367

-13.1

Übriger Betriebsertrag

7.4

4,855

0.9

3,079

0.6

Betriebsergebnis vor Abschreibungen und Amortisationen (EBITDA)

115,413

21.7

96,108

17.1

Abschreibungen

6.1

-17,966

-3.4

-17,815

-3.2

Amortisationen

6.3

-3,374

-0.6

-5,971

-1.1

Betriebsergebnis (EBIT)

94,073

17.7

72,322

12.9

Finanzaufwand

-1,978

-0.4

-1,207

-0.2

Finanzertrag

543

0.1

935

0.2

Finanzergebnis, netto

7.5

-1,435

-0.3

-272

-0.0

Ergebnis vor Ertragssteuern

92,638

17.5

72,050

12.9

Ertragssteuern

7.6

-20,896

-4.0

-16,016

-2.9

Ergebnis

71,742

13.5

56,034

10.0

Ergebnis zuzurechnen:

- den nicht beherrschenden Anteilen

- den Anteilseignern der Interroll Holding AG

71,742

13.5

56,034

10.0

Werte pro Aktie (in CHF)

Unverwässertes Ergebnis pro Aktie

6.11

85.97

66.69

Verwässertes Ergebnis pro Aktie

6.11

85.97

66.69

Dividendenzahlung

22.50

22.00

2019

* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

1.3 Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung

in Tausend CHFsiehe Erläuterungen*

2020

in %

2019

in %

Ergebnis

Ergebnis	71,742	56,034

Sonstiges Ergebnis
Elemente, die nicht durch die Erfolgsrechnung (ER) rezykliert werden
Remeasurement von Pensionsverpflichtungen 6.14	-3,876	-506
Ertragssteuern	786	79
Total Elemente, die nicht durch die ER rezykliert werden	-3,090	-427

Elemente, die zukünftig durch die Erfolgsrechnung (ER) rezykliert werden
Umrechnungsdifferenzen	-12,422	-8,643
Ertragssteuern	-	-
Total Elemente, die zukünftig durch die ER rezykliert werden	-12,422	-8,643

Sonstiges Ergebnis	-15,512	-9,070

Gesamtergebnis	56,230	46,964

Ergebnis zuzurechnen:
- den nicht beherrschenden Anteilen	- -	- -
- den Anteilseignern der Interroll Holding AG	56,230 10.6	46,964 8.4

* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

8.4

1.4 Konsolidierte Geldflussrechnung

in Tausend CHFsiehe Erläuterungen*

2020

Ergebnis	71,742	56,034

Abschreibungen, Amortisationen und Wertminderungen 6.1 & 6.3	21,340	23,786
Verlust/(Gewinn) aus Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen 7.3 & 7.4	909	498
Finanzergebnis, netto 7.5	1,434	272
Ertragssteuern 7.6	20,896	16,016
Veränderung der Vorräte	937	6,873
Veränderung der Kunden- und übrigen Forderungen	-4,560	18,505
Veränderung der Lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten	31,771	-4,211
Veränderung der Rückstellungen, netto 6.13	1,704	1,644
Bezahlte Ertragssteuern	-20,322	-19,723
Personalaufwand aus aktienbasierten Vergütungen 7.1	1,388	1,787
Übrige nicht liquiditätswirksame Aufwendungen/(Erträge)	-4,296	-1,858
Geldfluss aus Geschäftstätigkeit	122,943	99,623

Kauf von Sachanlagen 6.1	-47,962	-30,550
Kauf von immateriellen Anlagen 6.3	-3,350	-3,015
Kauf von Finanzanlagen	-59	-109
Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen 6.1 & 6.3	1,825	319
Rückzahlung von Darlehensforderungen	47	46
Erhaltene Zinsen	540	551
Geldfluss aus Investitionstätigkeit	-48,959	-32,758

Dividendenzahlung 1.5	-18,835	-18,510
Kauf eigener Aktien	-30,814	-10,587
Rückzahlung von finanziellen Verbindlichkeiten	-4,597	-3,330
Bezahlte Zinsen	-276	-388
Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit	-54,522	-32,815

Umrechnungsdifferenzen auf flüssigen Mitteln	-4,929	-2,238
Veränderung flüssiger Mittel	14,533	31,812

Flüssige Mittel am 1. Januar	83,779	51,967
Flüssige Mittel am 31. Dezember 6.7	98,312	83,779

2019 56,034

23,786

498

272

16,016

6,873

18,505

-4,211

1,644

-19,723

1,787

-1,858 99,623

-30,550

-3,015

-109

319

551 -32,758

-18,510 -10,587 -3,330 -388 -32,815

-2,238 31,812

51,967 83,779

* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

1.5 Konsolidierter Eigenkapitalnachweis

siehe	Aktien-	Kapital-	Eigene	Umrechn.-	Gewinn-	Total
in Tausend CHF	Erläuterungen*	kapital	reserven	Aktien	differenzen	vortrag	Eigenkapital
Bestand per 1. Januar 2019	854	8,172	-17,638	-52,944	345,923	284,367
Ergebnis	56,034	56,034
Sonstiges Ergebnis nach Ertragssteuern	-	-	-	-8,643	-427	-9,070
Gesamtergebnis	-	-	-	-8,643	55,607	46,964
Dividendenzahlung, netto	-	-	-18,510	-18,510
Aktienbasierte Vergütungen	7.1	307	1,480	1,787
Kauf eigener Aktien inkl. Steuereffekte	6.10	-10,587	-10,587
Bestand per 31. Dezember 2019	854	8,479	-26,745	-61,587	383,019	304,020
Bestand per 1. Januar 2020	854	8,479	-26,745	-61,587	383,019	304,020
Ergebnis	71,742	71,742
Sonstiges Ergebnis nach Ertragssteuern	-	-	-	-12,422	-3,090	-15,512
Gesamtergebnis	-	-	-	-12,422	68,652	56,230
Dividendenzahlung, netto	-	-	-18,835	-18,835
Aktienbasierte Vergütungen	7.1	181	1,207	1,388
Kauf eigener Aktien inkl. Steuereffekte	6.10	-30,814	-30,814
Bestand per 31. Dezember 2020	854	8,660	-56,352	-74,009	432,837	311,990

* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

Grundsätze der Konzernberichterstattung

Die Konzernrechnung 2020 der Interroll Gruppe basiert auf den nach einheitlichen Konzernrichtlinien erstellten Einzelabschlüssen der Interroll Holding AG, Sant'Antonino, und ihrer Tochtergesellschaﬅen per 31. Dezember 2020. Sie vermittelt ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.

Die Konzernrechnung basiert auf historischen Anschaﬀungskosten, mit Ausnahme von Wertschriﬅen, Beteiligungen ohne massgeblichen Einﬂuss sowie derivativen Finanzinstrumenten, die zu Marktwerten bilanziert werden.

Die Erstellung der Konzernrechnung in Übereinstimmung mit den IFRS erfordert Beurteilungen, Annahmen und Einschätzungen, welche die Anwendung von Grundsätzen sowie die Beträge von Bilanz-, Erfolgsrechnungs- und Gesamtergebnisrechnungspositionen beeinﬂussen. Diese Beurteilungen, Annahmen und Einschätzungen basieren auf Erfahrungswerten und anderen Faktoren, die unter den gegebenen Voraussetzungen als adäquat beurteilt werden. Die eﬀektiven Ergebnisse können von diesen Einschätzungen abweichen.

Die Einschätzungen und darauf basierende Annahmen werden kontinuierlich überprüﬅ. Änderungen von rechnungsrelevanten Ein-schätzungen werden in derjenigen Berichtsperiode erfasst, in der die Einschätzung revidiert wurde bzw. auch in zukünﬅigen Berichts-perioden, sofern diese von den revidierten Einschätzungen betroﬀen werden.

Beurteilungen des Managements in der Anwendung der IFRS, die eine erhebliche Auswirkung auf die Konzernrechnung haben, und Einschätzungen, die ein erhebliches Risiko materieller Anpassungen in Folgeperioden darstellen, sind unter «2.2 Kritische Beurteilung und Einschätzung der Rechnungslegung» festgehalten.

2.1 2020 wirksam gewordene neue und geänderte Standards (IAS/IFRS) und Interpretationen

Die Gruppe erstellt ihren Jahresbericht in Übereinstimmung mit den IAS/IFRS. Hierzu beurteilt die Gruppe regelmässig die Aus-wirkungen von Anpassungen und Erneuerungen, die vom International Accounting Standards Board (IASB) kommuniziert werden. Im Geschäﬅsjahr 2020 kamen keine neuen und revidierte Standards und Interpretationen zur Anwendung, welche wesentliche Auswir-kungen auf die vorliegende Konzernrechnung hatten.

Zukünftige Neuerungen und Änderungen in den IFRS-Standards und Interpretationen

Es wurden vom IASB neue und revidierte Standards und Interpretationen verabschiedet, die jedoch erst ab dem 1. Januar 2021 oder später zur Anwendung gelangen und die in der vorliegenden Konzernrechnung nicht frühzeitig angewendet wurden. Die Auswirkun-gen werden generell als unwesentlich eingestuﬅ.

2.2 Kritische Beurteilung und Einschätzung der Rechnungslegung

Bei der Erstellung der konsolidierten Jahresrechnung müssen die Geschäﬅsführung und der Verwaltungsrat Einschätzungen vorneh-men, die Auswirkungen auf die in den Vermögenswerten, Verbindlichkeiten, Erträgen und Aufwänden ausgewiesenen Beträge sowie deren Darstellung haben. Diese Schätzungen werden kontinuierlich geprüﬅ und basieren in aller Regel auf historischen Erfahrungs-werten und anderen Faktoren. Die daraus resultierenden Annahmen für die Rechnungslegung können von den tatsächlichen Ergebnis-sen abweichen.

Diejenigen Einschätzungen und Annahmen, die ein wesentliches Risiko für die Angemessenheit der ausgewiesenen Vermögens-, Finanz- und Ertragslage nachfolgender Berichtsperioden darstellen, sind unten stehend aufgeführt:

a) Ertragssteuern

Die Gruppe ist in verschiedenen Ländern ertragssteuerpﬂichtig. Weitgehende Einschätzungen sind notwendig zur Ermittlung der welt-weit erforderlichen laufenden und latenten Steuerverpﬂichtungen und der Verwertbarkeit von steuerlichen Verlustvorträgen. Es gibt viele Geschäﬅsvorfälle, Transaktionen und Berechnungen, bei denen die deﬁnitive Steuerveranlagung im Berichtsjahr ausstehend ist. Sofern das Ergebnis von Veranlagungen bzw. Betriebsprüfungen von den ursprünglichen Einschätzungen abweicht, kann der Steuer-aufwand der laufenden Periode massgeblichen Anpassungen unterliegen. Die Bewertung von latenten Steuerguthaben wird in Referenz zu Businessplänen erstellt. Aktivierte steuerlich verwendbare Verlustvorträge werden jährlich neu beurteilt. Es werden nur diejenigen Verlustvorträge aktiviert, die unter Berücksichtigung der landesspeziﬁschen steuerrechtlichen Bestimmungen voraussichtlich genutzt werden können. Die relevanten Beträge gehen aus Erläuterung 7.6 hervor.

b) Realisierbarer Wert von Goodwill, Patenten und Lizenzen

Die Beurteilung der Werthaltigkeit von Goodwill und anderen immateriellen Anlagen unterliegt naturgemäss Unsicherheiten bezüglich der erwarteten künﬅigen Geldﬂüsse und bedarf einer Reihe von Annahmen bzw. Berechnungsparametern, die angemessen geschätzt werden. Detaillierte Ausführungen sowie die Buchwerte dazu sind aus Erläuterung 6.3 ersichtlich.

c) Rückstellungen

Verbindlichkeiten aus Garantie und Gewährleistung entstehen im Rahmen der Geschäﬅstätigkeit der Gruppe. Diese Rückstellungen werden zum Bilanzierungszeitpunkt aufgrund von Erfahrungswerten bilanziert. Der eﬀektive Mittelabﬂuss kann tiefer oder höher sein, oder bestimmte Ansprüche können je nach Sachlage durch Versicherungsleistungen gedeckt sein. Die Beurteilung der Rückstellungen und Personalvorsorgeverpﬂichtungen unterliegt naturgemäss Unsicherheiten bezüglich der erwarteten künﬅigen Geldﬂüsse und bedarf einer Reihe von Annahmen bzw. Berechnungsparametern, deren Angemessenheit sich erst in Zukunﬅ erweisen wird. Wir verweisen auf die Ausführungen in Erläuterungen 6.13 und 6.14, wo auch die entsprechenden Buchwerte oﬀengelegt sind.

2.3 Beibehaltene allgemeine Rechnungslegungsgrundsätze

Konsolidierungsgrundsätze

Die Konzernrechnung umfasst neben dem Jahresabschluss der Interroll Holding AG alle in- und ausländischen Gesellschaﬅen, an denen die Holding direkt oder indirekt über mehr als 50 % der Stimmrechte verfügt oder die sie auf andere Weise kontrollieren kann.

Nach der Methode der Vollkonsolidierung werden Aktiven und Passiven sowie Aufwand und Ertrag zu 100 % erfasst. Der Anteil von Drittaktionären am Nettovermögen und am Geschäﬅsergebnis von Tochtergesellschaﬅen wird in der Konzernbilanz und Erfolgs- sowie Gesamtergebnisrechnung unter nicht beherrschende Anteile separat ausgewiesen. Alle Verbindlichkeiten, Guthaben, Aufwendungen und Erträge zwischen den konsolidierten Gesellschaﬅen werden gegenseitig verrechnet. Die in den Vorräten aus Konzernproduktion enthaltenen Zwischengewinne werden eliminiert.

Im Laufe des Berichtsjahres erworbene Konzerngesellschaﬅen werden ab dem Datum der Kontrollübernahme in die Konzernrechnung einbezogen; veräusserte Gesellschaﬅen werden ab dem Datum der Kontrollabgabe aus der Konzernrechnung ausgeschlossen. Die Kapitalkonsolidierung zum Erwerbszeitpunkt erfolgt nach der Erwerbsmethode. Der Kaufpreis für einen Unternehmenserwerb ist zu bestimmen aus der Summe des Verkehrswerts der abgegebenen Vermögenswerte, der eingegangenen oder übernommenen Schulden und der vom Konzern ausgegebenen Eigenkapitalinstrumente. Im Zusammenhang mit einem Unternehmenserwerb anfallende Trans-aktionskosten werden erfolgswirksam erfasst. Der Goodwill, der aus einem Unternehmenserwerb entsteht, ist als Vermögenswert zu erfassen. Er entspricht dem Überschuss der Summe aus dem Kaufpreis, dem Betrag der Minderheitsanteile am übernommenen Unter-nehmen und dem Verkehrswert des zuvor bereits gehaltenen Eigenkapitalanteils über den Saldo der zu Verkehrswerten bewerteten Vermögenswerte, Verbindlichkeiten und Eventualverbindlichkeiten. Für die Bewertung der Minderheitsanteile besteht pro Transaktion ein Wahlrecht. Sie können entweder zum Verkehrswert oder zum Anteil der Minderheiten am Verkehrswert des übernommenen Nettovermögens bewertet werden. Im Falle eines passiven Unterschiedsbetrags wird der verbleibende Überschuss nach nochmaliger Beurteilung des Verkehrswerts des übernommenen Nettovermögens sofort erfolgswirksam erfasst und gegen den Kaufpreis aufge-rechnet. Der Goodwill wird jährlich oder bei Vorliegen von Indikatoren für Wertminderungen einem Wertminderungstest unterzogen.

Änderungen der Beteiligungsquote, die nicht zu einem Verlust der Kontrolle führen, werden als Transaktionen mit Eigenkapitalgebern behandelt. Jede Diﬀerenz zwischen dem bezahlten Kaufpreis bzw. der erhaltenen Gegenleistung und dem Betrag, um den die Minder-heitsanteile angepasst werden, wird unmittelbar im Eigenkapital erfasst.

Beteiligungen an assoziierten Gesellschaﬅen betreﬀen Gesellschaﬅen, an denen die Interroll Holding AG (direkt oder indirekt) 20 % bis 50 % der Stimmrechte hält oder auf andere Art einen massgeblichen Einﬂuss ausüben kann. Beteiligungen an assoziierten Gesellschaf-ten werden nach der Equity-Methode bilanziert. Bei dieser Methode berechnet sich der Beteiligungswert aus dem Anschaﬀungswert, erhöht bzw. vermindert um den anteiligen Gewinn oder Verlust nach dem Akquisitionszeitpunkt sowie korrigiert um allfällige betriebs-wirtschaﬅlich notwendige Wertberichtigungen. Das anteilige Ergebnis dieser Beteiligungen wird in der konsolidierten Erfolgsrechnung sowie im sonstigen Gesamtergebnis unter Anteil am Gewinn/(Verlust) von assoziierten Gesellschaﬅen ausgewiesen. Ein aus dem Kauf solcher Beteiligungen entstehender Goodwill wird als Bestandteil des Beteiligungsbuchwerts bilanziert. Dividendenzahlungen führen zu einer Reduktion des Beteiligungsbuchwerts.

Von der Konsolidierung ausgenommen sind Beteiligungen von unter 20% oder Gesellschaﬅen mit einem nicht signiﬁkanten Stimm-rechtsanteil. Diese werden als zum Verkauf verfügbar klassiﬁziert und unter der Position Finanzanlagen zum geschätzten Verkehrswert bilanziert. Allfällige Verkehrswertanpassungen werden im Eigenkapital erfasst und erst zum Zeitpunkt der Veräusserung oder im Falle eines Impairment in die Erfolgs- und Gesamtergebnisrechnung übertragen.

Fremdwährungsumrechnung

Die Konzernrechnung wird in Schweizer Franken (CHF) dargestellt. Sämtliche Aktiven und Passiven der in Fremdwährung erstellten Bilanzen werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Aufwendungen, Erträge sowie Geldﬂüsse werden zu Jahresdurchschnittskursen umgerechnet. Die Diﬀerenzen, die sich aus der Anwendung der unterschiedlichen Umrechnungskurse auf Bilanz, Erfolgs- und Gesamt-ergebnisrechnung ergeben, werden der Position Umrechnungsdiﬀerenzen im Eigenkapital gutgeschrieben bzw. belastet. Analog wird mit den Diﬀerenzen, die sich aus der Umrechnung der Anfangsbestände der Nettoaktiven zu Jahresendkursen ergeben, sowie mit Diﬀerenzen auf langfristigen Konzerndarlehen verfahren (Net Investment Approach).

Transaktionen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gesellschaﬅen abweichen, werden zum Tageskurs zum Zeitpunkt der Transaktion umgerechnet. Kursgewinne und -verluste, die sich bei Abschluss dieser Transaktionen ergeben, werden erfolgswirksam erfasst. Die per Jahresende in Fremdwährung gehaltenen monetären Aktiven und Passiven werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Die aus dieser Umrechnung entstehenden Gewinne und Verluste ﬂiessen ebenfalls in die Erfolgsrechnung ein.

Die wesentlichen Kurse für die Umrechnung der Jahresrechnungen in fremder Währung waren wie folgt:

Erfolgsrechnung (Durchschnittskurse)

Bilanz (Jahresendkurse)

2020

2019

Änderung in %

31.12.2020

31.12.2019

Änderung in %

1 EUR	1,071	1,111 -3.6	1,080	1,085 -0.5
1 USD	0,935	0,993 -5.8	0,880	0,966 -8.9
1 CAD	0,697	0,750 -7.1	0,691	0,744 -7.1
1 GBP	1,205	1,269 -5.1	1,202	1,276 -5.8
1 SGD	0,679	0,729 -6.8	0,666	0,718 -7.3
1 CNY	0,136	0,144 -5.7	0,135	0,139 -3.0
1 JPY	0,009	0,009 -3.3	0,009	0,009 -4.5

-0.5

-8.9

-7.1

-5.8

-7.3

-3.0

-4.5

Fristigkeiten

Dem Umlaufvermögen werden Aktiven zugeordnet, die innerhalb eines Jahres realisiert werden oder im ordentlichen Geschäﬅszyklus des Konzerns realisiert oder konsumiert werden oder zu Handelszwecken gehalten werden. Alle übrigen Aktiven werden dem Anlage-vermögen zugeordnet.

Dem kurzfristigen Fremdkapital werden alle Verpﬂichtungen zugeordnet, die der Konzern im Rahmen des ordentlichen Geschäﬅs-zyklus unter Verwendung von operativen Geldﬂüssen zu tilgen gedenkt oder die innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag fällig werden. Diese beinhalten auch die kurzfristige Aufnahme von Mitteln im Rahmen von unbefristet gewährten Kreditlimiten mit Kündigungs-möglichkeit innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag. Alle übrigen Verpﬂichtungen werden dem langfristigen Fremdkapital zugeordnet.

Segmentberichterstattung

Die Interroll Gruppe besteht seit 1. Januar 2011 aus einer einzigen Geschäﬅseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen Märkten über die jeweiligen regionalen Verkaufsgesellschaﬅen vertrieben, wobei den speziﬁschen Anforderungen der Kundengruppen OEM (Erst-ausrüster), Systemintegratoren und Endkunden durch eine massgeschneiderte Angebotsvielfalt, Beratungsintensität und Verkaufs-organisation Rechnung getragen wird. Die Interroll Produktionswerke fokussieren auf die Herstellung speziﬁscher Produktgruppen. Montagewerke werden von den Produktionsunternehmen mit Halbfabrikaten beliefert und montieren weitgehend das gesamte Produktspektrum für den jeweiligen lokalen Markt. Das Interroll Forschungszentrum, das zentral an einem Standort angesiedelt ist, entwickelt die Anwendung neuer Technologien und neue Produkte für das ganze Produktsortiment. Die auf speziﬁsche Produktgrup-pen fokussierten globalen Kompetenzzentren konzentrieren sich unter anderem auf die Weiterentwicklung des ihnen zugewiesenen, bestehenden Produktprogramms.

Die oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die Managementstrukturen der Interroll Gruppe gliedern sich nach Funktionen (Gesamtleitung, Products&Technology, Global Sales&Service, Marketing und Finanzen). Die ﬁnanzielle Führung der Gruppe durch den Verwaltungsrat erfolgt einerseits auf Basis der Umsätze nach Produktgruppen und nach den geograﬁschen Märkten, andererseits aufgrund der konsolidierten ﬁnanziellen Berichterstattung. Die Konzernleitung beurteilt zudem die ﬁnanzielle und qualitative Ziel-erreichung sowie weitere Kennzahlen aller rechtlichen Einheiten.

Basierend auf der aktuellen Führungsstruktur erfolgt die Berichterstattung an die Entscheidungsträger in einem berichtspﬂichtigen Segment und entspricht damit dem Konzernabschluss.

Geldﬂussrechnung

Die Geldﬂussrechnung stellt den fremdwährungsbereinigten Cash Flow aus operativer Geschäﬅstätigkeit, Investitionsvorgängen und Finanzierungsmassnahmen dar. Dabei wird die Veränderung der ﬂüssigen Mittel (Fonds) von Bilanzstichtag zu Bilanzstichtag auf-gezeigt. Die in den ﬂüssigen Mitteln enthaltenen Sichtguthaben, Depositengelder und kurzfristigen Zahlungsversprechungen werden vor allem für die Begleichung der kurzfristigen Verbindlichkeiten und nicht zu Investitions- oder anderen Zwecken gehalten. Der Eﬀekt der Fremdwährungsumrechnung ﬂüssiger Mittel wird separat ausgewiesen.

Der Geldﬂuss aus Geschäﬅstätigkeit wird mithilfe der indirekten Methode ermittelt. Dabei wird das Ergebnis des Geschäﬅsjahres bezüglich der folgenden Punkte korrigiert:

a) nicht liquiditätswirksame Aufwendungen und Erträge;
b) Abgrenzung von vergangenen oder zukünﬅigen Geldströmen;
c) Aufwendungen und Erträge, die im Zusammenhang mit Investitions- oder Finanzierungsvorgängen stehen.

Wertminderungen (Impairment)

Buchwerte des langfristigen, nicht ﬁnanziellen Konzernvermögens mit Ausnahme der Aktiven aus Personalvorsorge und der latenten Steueraktiven werden mindestens einmal jährlich beurteilt. Liegen Indikatoren einer Werteinbusse vor, wird eine Berechnung des erzielbaren Wertes durchgeführt (Impairment Test). Für Goodwill, andere immaterielle Anlagen mit unbestimmter Lebensdauer und immaterielle Anlagen, die noch nicht für die Nutzung zur Verfügung stehen, wird der erzielbare Wert jährlich ermittelt, auch wenn keine Anzeichen für eine Wertminderung vorliegen. Übersteigt der Buchwert eines Aktivums oder der Zahlungsmittel generierenden Einheit (Cash Generating Unit), zu der das Aktivum gehört, den erzielbaren Wert, erfolgt eine erfolgswirksame Wertanpassung. Wert-anpassungen auf einer Zahlungsmittel generierenden Einheit oder einer Gruppe Zahlungsmittel generierender Einheiten erfolgen zuerst auf dem Goodwill und anschliessend anteilsmässig auf den anderen Aktiven der Einheit (oder Gruppe).

Der erzielbare Wert ist der grössere Wert von Verkehrswert abzüglich Verkaufskosten und Nutzwert. Zur Bestimmung des Nutzwerts werden die geschätzten zukünﬅigen Cash Flows abdiskontiert, wobei als Diskontzinssatz ein Vorsteuersatz benutzt wird, der die Risiken des entsprechenden Vermögenswerts reﬂektiert. Wenn ein Vermögenswert keine mehrheitlich unabhängigen Geldﬂüsse erzielt, wird der erzielbare Wert für die Zahlungsmittel generierende Einheit bestimmt, zu der der Vermögenswert gehört.

Wertminderungen auf den übrigen Aktiven werden rückgängig gemacht, wenn sich die Schätzungen, die in die Berechnung des erziel-baren Wertes eingeﬂossen sind, verändert haben und sich die Wertminderung verringert hat oder nicht mehr besteht. Eine Wertauf-holung auf Goodwill erfolgt nicht.

Derivative Finanzinstrumente

Derivative Finanzinstrumente werden zu Marktwerten bewertet.

Die Gruppe wendet kein Hedge Accounting im Sinne der IFRS an, setzt jedoch derivative Finanzinstrumente zur ökonomischen Absicherung von Transaktionen und Geldﬂüssen ein («economic hedging»).

Wertanpassungen solcher Instrumente werden sofort in der Erfolgsrechnung erfasst. Marktwerte von börsenmässig gehandelten derivativen Finanzinstrumenten (zu Handels- und Verkaufszwecken) basieren auf gehandelten Marktpreisen zum Bilanzstichtag. Der gehandelte Marktpreis für Finanzanlagen entspricht dem Geldkurs; der gehandelte Marktpreis für Finanzverbindlichkeiten entspricht dem Brieurs. Marktwerte derivativer Finanzinstrumente, die nicht aktiv gehandelt werden (z. B. «over-the-counter»-Derivate), basieren auf Bewertungen der Finanzinstitute, von denen derivative Finanzinstrumente erworben wurden.

2.4 Beibehaltene Rechnungslegungsgrundsätze: Bilanzpositionen

Sachanlagen

Die Bewertung der Sachanlagen erfolgt zu Herstellungs- oder Anschaﬀungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen und all-fälliger Werteinbussen. Langfristige Leasingverträge, die wirtschaﬅlich gesehen Anlagekäufe mit langfristiger Finanzierung darstellen (Finanzleasing), werden bei Erwerb zum Barwert der Mindestleasingraten oder dem tieferen Verkehrswert bilanziert und wie die übri-gen Sachanlagen abgeschrieben. Auf der Passivseite sind die entsprechenden Finanzleasingverpﬂichtungen zum Barwert ausgewiesen.

Die Abschreibungen werden linear über die geschätzte Nutzungsdauer und unter Berücksichtigung eines allfälligen Residualwerts vorgenommen. Die Nutzungsdauern für die wesentlichen Anlagekategorien wurden wie folgt festgelegt:

Gebäude	25 Jahre
Maschinen	10 Jahre
Fahrzeuge	5 Jahre
Büromaschinen und Mobiliar	5 Jahre
Produktionsausrüstung und Formen	5 Jahre
IT-Infrastruktur	3 Jahre
Gründstücke werden nicht abgeschrieben.

Wo Komponenten grösserer Anlagen unterschiedliche Nutzungsdauern aufweisen, werden diese als separate Objekte abgeschrieben. Die Nutzungsdauern und Residualwerte werden jährlich per Bilanzstichtag einer Beurteilung unterzogen, wobei allfällige Anpassungen erfolgswirksam erfasst werden.

Anlagen im Bau, deren Fertigstellung und Nutzung per Jahresende noch nicht erfolgt ist, werden zu den per Bilanzstichtag aufgelaufe-nen Kosten aktiviert. Die entsprechenden Abschreibungen werden erst ab dem Moment vorgenommen, ab dem eine Nutzung möglich geworden ist.

Fremdkapitalzinsen, die in direktem Zusammenhang mit der Beschaﬀung oder Erstellung von Sachanlagen entstehen, werden den entsprechenden Positionen zugeordnet und aktiviert.

Immaterielle Anlagen

Das immaterielle Anlagevermögen enthält Goodwill, im Rahmen von Akquisitionen übernommene immaterielle Werte (patentierte und unpatentierte Technologie, Kundenbeziehungen), von Dritten direkt erworbene Lizenzen, Patente und ähnliche Rechte sowie von Dritten direkt erworbene Soﬅware. Diese werden zu Anschaﬀungskosten aktiviert und über die folgende, erwartete Nutzungsdauer linear amortisiert:

Standardsoﬅware	3 Jahre
ERP-Soﬅware	8 Jahre
Kundenbeziehungen	5-10 Jahre
Patente und technisches Know-how	6 Jahre

Kundenbeziehungen sind durch Akquisition erworbene und im Rahmen von IFRS 3 identiﬁzierte Kundenwerte. Sie werden nach Einschätzung ihrer Abschmelzrate über eine Laufzeit von 5 bis 10 Jahren amortisiert. In Märkten, in denen Interroll über eine gute Marktstellung verfügt, werden Kundenwerte über 10 Jahre amortisiert. In wettbewerbsintensiven Märkten wird eine kürzere Amortisa-tionsdauer angesetzt.

Patente und technisches Know-how werden über die erwartete Dauer ihrer Werthaltigkeit amortisiert. Aufgrund des innovativen Markt- und Konkurrenzumfelds wurde die Amortisationsdauer auf 6 Jahre eingeschätzt.

Des Weiteren können im Rahmen von Unternehmensakquisitionen immaterielle Werte identiﬁziert werden, die sich aus einer individuellen, vertraglichen Vereinbarung ableiten. Diese Werte werden über die vertragliche Laufzeit amortisiert.

Goodwill, der keine bestimmbare Nutzungsdauer aufweist, wird den einzelnen Zahlungsmittel generierenden Einheiten zugeteilt, um allfällige Werteinbussen zu identiﬁzieren (Impairment). Solche Impairment Tests werden jährlich durchgeführt, und allfällige Wert-einbussen werden erfolgswirksam erfasst. Goodwill wird als Vermögensbestandteil des erworbenen Unternehmens betrachtet. Er wird in der Berichtswährung des jeweiligen Unternehmens bilanziert und zum Bilanzstichtag in die Konzernberichtswährung umgerechnet.

Zur Veräusserung gehaltene Aktiven

Anlagevermögen oder eine Gruppe von Aktiven werden als «zur Veräusserung gehaltene Aktiven» klassiﬁziert, wenn ihr Buchwert, anstatt durch fortlaufende Nutzung, hoch wahrscheinlich durch eine Verkaufstransaktion realisiert wird. Diese Vermögen werden aktiv dem Markt zugeführt, wobei mit einem Verkauf innerhalb Jahresfrist gerechnet werden kann. Die Bewertung erfolgt zum Buchwert oder zum niedrigeren Marktwert, abzüglich der Verkaufskosten.

Vorräte

Die Vorräte sind zu Anschaﬀungs- bzw. Herstellkosten, höchstens jedoch zum netto realisierbaren Wert bilanziert. Die Kosten werden mittels der gewichteten Durchschnittsmethode ermittelt. Anteilige Produktionsgemeinkosten sind in den Vorräten enthalten. Es werden Wertberichtigungen für unverkäuﬂiche Vorräte und Vorräte mit geringer Umschlagshäuﬁgkeit vorgenommen. Die Zwischengewinne auf Vorräte aus Konzernproduktion werden ergebniswirksam eliminiert.

Eigenkapital

Das Eigenkapital wird in die folgenden Kategorien unterteilt:

a) Aktienkapital

Das Aktienkapital besteht vollumfänglich aus voll einbezahlten Namenaktien.

b) Kapitalreserven

Die Kapitalreserven beinhalten die über dem Nennwert liegenden Einzahlungen von Aktionären (Agio) sowie realisierte Gewinne/ Verluste und Steuern auf Transaktionen mit eigenen Aktien.

c) Eigene Aktien

Der Anschaﬀungswert der eigenen Aktien wird als Korrekturposten zum Eigenkapital ausgewiesen. Mehr- und Mindererlöse aus Trans-aktionen mit eigenen Aktien werden den Kapitalreserven gutgeschrieben bzw. belastet. Bei den mit Eigenkapitalinstrumenten abge-goltenen Mitarbeiterbeteiligungsplänen (Optionspläne) werden die gewährten Vergütungen und allfällige nach Eintritt des Anspruchs aus der Ausübung dieser Vergütungen erhaltene Mittel als Zunahme der Konzernreserven erfasst.

d) Umrechnungsdiﬀerenzen

Diese Position enthält die kumulierten Umrechnungsdiﬀerenzen, die sich aus der Umrechnung der Jahresrechnungen von Gruppen-gesellschaﬅen mit vom Schweizer Franken abweichenden funktionalen Währungen sowie von gruppeninternen Darlehen mit Beteili-gungscharakter ergeben. Die Veränderung der Kursdiﬀerenzen wird im sonstigen Gesamtergebnis dargestellt.

e) Gewinnvortrag

Der Gewinnvortrag besteht aus nicht ausgeschüttetem Gewinn.

Rückstellungen

Rückstellungen werden für Produktgarantien und Drohverluste von unsicherer Höhe oder zeitlicher Beanspruchung gebildet. Die Bildung erfolgt, wenn die Gruppe am Bilanzstichtag aufgrund vergangener Ereignisse eine gegenwärtige Verpﬂichtung hat, ein Mittel-abﬂuss wahrscheinlich ist und dieser zuverlässig bestimmt werden kann. Der Rückstellungsbetrag basiert dabei auf Schätzungen der Geschäﬅsleitung bezüglich der zur Tilgung benötigten Mittel. Sofern der Eﬀekt wesentlich ist, werden langfristige Rückstellungen diskontiert.

Personalvorsorge

Die Gruppe unterhält beruﬂiche Vorsorgepläne aufgrund der speziﬁschen Vorschriﬅen der Länder, in denen sie tätig ist. Die wesentli-chen Personalvorsorgepläne werden durch rechtlich selbständige Vorsorgeeinrichtungen geführt. Ihre Finanzierung erfolgt in der Regel durch Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge. Bei den ausländischen Vorsorgeeinrichtungen handelt es sich in der Regel um beitrags-orientierte Pläne, wobei die in der Jahresrechnung ausgewiesenen Aufwendungen den jeweiligen Beiträgen der Gesellschaﬅ ent-sprechen. Die Vorsorgepläne in der Schweiz und in Frankreich weisen Merkmale eines leistungsorientierten Plans auf, dessen ﬁnanzielle Auswirkungen auf die Konzernrechnung nach der Projected Unit Credit Method ermittelt werden.

2.5 Beibehaltene Rechnungslegungsgrundsätze: Erfolgsrechnung

Materialaufwand

Zum Materialaufwand gehören sämtliche Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoﬀe und die Aufwendungen für die externe Herstellung, Be- oder Verarbeitung eigener Erzeugnisse (Fremdleistungen).

Produktentwicklung

Entwicklungsprojekte werden nur dann aktiviert, wenn die nötigen, kumulativ erforderlichen Voraussetzungen gemäss IAS 38 erfüllt sind. Die in der Erfolgsrechnung enthaltenen Kosten für Produktentwicklung enthalten Löhne und Gehälter, Materialkosten, Abschrei-bungen auf Sachanlagen der Forschung und Entwicklung sowie anteilige Gemeinkosten. Dieser Aufwand wird in der Erfolgsrechnung den jeweiligen Kostenarten zugeteilt.

Personalaufwand: Beteiligungsprogramme

Bestimmte Mitarbeitende sind an aktienbasierten Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen (Eigenkapitalinstrumenten der Interroll Holding AG) beteiligt. Bei allen den Mitarbeitenden gewährten anteilsbasierten Vergütungen werden deren Verkehrswerte am Tag der Gewährung bestimmt und verteilt über den Zeitraum bis zum Eintritt des Anspruchs dem Personalaufwand belastet. Dieser Wert wird mithilfe des Binomialmodells ermittelt. Vergünstigungen, die beim bedingungslosen Bezug von Interroll Aktien gewährt werden, werden zum Zeitpunkt der Aktienausgabe der Erfolgsrechnung belastet. Bei den mit Eigenkapitalinstrumenten abgegoltenen Mit-arbeiterbeteiligungsprogrammen werden die gewährten Vergütungen und allfällige nach Eintritt des Anspruchs aus der Ausübung dieser Vergütungen erhaltene Mittel als Zunahme des Eigenkapitals erfasst. Bei den in bar abgegoltenen Beteiligungsprogrammen werden die gewährten Vergütungen als Verbindlichkeit erfasst und zu jedem Bilanzstichtag zum Verkehrswert bewertet.

Finanzergebnis

Im Finanzergebnis werden der Zinsaufwand auf Darlehensschulden und ﬁnanzielle Leasingverbindlichkeiten sowie Zinserträge auf Finanzanlagen periodengerecht erfasst. Ferner enthält das Finanzergebnis Währungsverluste und -gewinne aus der Umrechnung von Bilanzpositionen und Transaktionen in fremder Währung sowie Verkehrswertschwankungen auf Finanzinstrumente.

Ertragssteuern

Die laufenden Ertragssteuern werden auf dem handelsrechtlichen Ergebnis der Konzerngesellschaﬅen zum lokalen, aktuellen bzw. ange-kündigten Steuersatz berechnet. Sie beinhalten auch Nachbelastungen und Gutschriﬅen auf Vorjahresergebnisse.

Die Veränderung der latenten Steuern erfolgt in der Regel über den Steueraufwand, es sei denn, sie stehen in Verbindung mit einer Transaktion, die im sonstigen Gesamtergebnis oder direkt im Eigenkapital erfasst wird. In diesem Fall werden die Ertragssteuern eben-falls im sonstigen Gesamtergebnis oder direkt im Eigenkapital erfasst. Nicht erfasst werden latente Steuern auf temporäre Diﬀerenzen aus der Ersterfassung von Goodwill. Temporäre Diﬀerenzen auf Anteilen an Tochterunternehmen werden erfasst, ausser die Mutter-gesellschaﬅ kann den zeitlichen Verlauf der Umkehrung steuern und es ist wahrscheinlich, dass die temporäre Diﬀerenz sich in absehbarer Zukunﬅ nicht umkehrt. Ebenso werden latente Steuereﬀekte aus der Ersterfassung von Vermögenswerten/Schulden im Zusammenhang mit einer Transaktion, die weder das steuerbare Ergebnis noch den Jahresgewinn beeinﬂusst, nicht im latenten Steuer-aufwand oder -ertrag registriert.

Die latenten Steuern werden zu den lokalen, aktuellen bzw. angekündigten Steuersätzen berechnet. Latente Steueraktiven aus verrechen-baren Verlustvorträgen werden berücksichtigt, wenn eine Verrechenbarkeit mit zukünﬅigen steuerbaren Gewinnen wahrscheinlich ist.

RISIKOMANAGEMENT

3.1 Operatives und strategisches Risikomanagement

Das Risikomanagement auf Gruppenstufe unterstützt den strategischen Entscheidungsprozess. Das operative und strategische Risiko-management koordiniert und überwacht die mit dem Geschäﬅ verbundenen Risiken.

Die Geschäﬅsleitung führt jährlich eine systematische operative Risikoanalyse durch. In einem jährlichen Strategiemeeting werden die entsprechenden Risiken analysiert und diskutiert. Der Verwaltungsrat wird regelmässig in einer einheitlichen Form über Art, Umfang, Einschätzung und getroﬀene Gegenmassnahmen in Bezug auf operative und strategische Risiken informiert.

3.2 Finanzielles Risikomanagement

Allgemeine Bemerkungen zum ﬁnanziellen Risikomanagement

Die Geschäﬅe der Gruppe sind verschiedenen ﬁnanziellen Risiken ausgesetzt: Marktrisiken (u. a. Fremdwährungs-, Zins- und Preis-risiken), Kreditrisiken und Cash-Flow-Risiken. Das Risikomanagement ist darauf ausgerichtet, die ﬁnanziellen Auswirkungen von unvorhersehbaren Entwicklungen an den Finanzmärkten auf die Gruppenresultate zu minimieren.

Der Verwaltungsrat hat die oberste Verantwortung für das Risikomanagement. Er hat dazu das Audit Committee eingesetzt, das für die Entwicklung und Überwachung der Grundsätze des Risikomanagements verantwortlich ist. Das Audit Committee berichtet regel-mässig an den Verwaltungsrat.

Die etablierten Grundsätze für das Risikomanagement sind darauf ausgerichtet, die Risiken, denen die Gruppe ausgesetzt ist, zu identi-ﬁzieren und zu analysieren, eine angemessene Limite zu deﬁnieren und Kontrollen zu etablieren sowie die Risiken und die Einhaltung der Limite zu überwachen. Die Grundsätze des Risikomanagements sowie die angewendeten Prozesse werden regelmässig überprüﬅ, um Veränderungen in den Marktbedingungen sowie den Tätigkeiten der Gruppe zu berücksichtigen. Es ist das Ziel, durch die bestehen-den Ausbildungs- und Führungsrichtlinien sowie -prozesse ein diszipliniertes und konstruktives Kontrollumfeld zu entwickeln, das einen massvollen und bewussten Umgang mit den Risiken gewährleistet.

Das Audit Committee beaufsichtigt das Management bei der Überwachung der Einhaltung der Grundsätze und Prozesse. Deren Ange-messenheit im Hinblick auf die Risiken, denen die Gruppe ausgesetzt ist, wird ständig überprüﬅ. Das Audit Committee setzt dazu die Fachabteilung Internal Audit ein.

Das ﬁnanzielle Risikomanagement wird von der zentralen Treasury-Abteilung wahrgenommen. Die Treasury-Abteilung identiﬁziert, bewertet und sichert ﬁnanzielle Risiken ab, in enger Zusammenarbeit mit den operativen Einheiten der Gruppe, und berichtet regel-mässig an das Audit Committee.

Die nachfolgenden Abschnitte geben einen Überblick über das Ausmass der bedeutenden Risiken sowie die Ziele, Grundsätze und Prozesse für die Messung, Überwachung und Absicherung der ﬁnanziellen Risiken. Weitere Informationen zu ﬁnanziellen Risiken sind auch unter «6.9 Finanzrisiken» der Erläuterungen zur konsolidierten Bilanz enthalten.

Marktrisiken

Die Marktrisiken, denen die Interroll Gruppe ausgesetzt ist, sind in den folgenden drei wesentlichen Risikokategorien zusammen-gefasst:

a) Wechselkursrisiken

Die internationalen Geschäﬅe der Gruppe bewirken, dass die Gruppe Wechselkursrisiken aus verschiedenen Währungen ausgesetzt ist. Wechselkursrisiken entstehen aus zukünﬅigen kommerziellen Transaktionen sowie aus bilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten. Zur Verminderung des Wechselkursrisikos aus zukünﬅigen kommerziellen Transaktionen und aus bilanzierten Aktiven und Verbind-lichkeiten wendet die Gruppe ein internes, monatliches «Netting»-Verfahren an. Das Risiko durch Nettofremdwährungspositionen aus bilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten wird teilweise durch Termingeschäﬅe reduziert. Solche Termingeschäﬅe werden nur mit erstklassigen Finanzinstituten abgeschlossen. Im Übrigen trägt die dezentrale Struktur der Gruppe zu einer starken Verminderung des Wechselkursrisikos bei.

b) Zinsrisiken

Die ﬁnanziellen Aktiven sowie Verbindlichkeiten betreﬀen nicht verzinsliche, ﬁx oder variabel verzinsliche Darlehen. Die damit verbundenen Zinsrisiken sind unter 6.9 ausgewiesen.

c) Preisrisiken

Die Gruppe ist Preisrisiken, insbesondere aus Rohstoﬀen (Stahl, Kupfer, Polymer-Stoﬀe) ausgesetzt. Diese Risiken werden in der Regel nicht abgesichert. Preisrisiken, denen ﬁnanzielle Aktiven oder Verpﬂichtungen ausgesetzt sind, werden unter bestimmten Bedingungen abgesichert (siehe 2.3 Beibehaltene allgemeine Rechnungslegungsgrundsätze).

Ausfallrisiko

Das Ausfallrisiko ist das Risiko, ﬁnanzielle Verluste zu erleiden, wenn ein Kunde oder eine Gegenpartei eines Finanzinstruments ihren vertraglichen Verpﬂichtungen nicht nachkommt. Das Ausfallrisiko bei Interroll entsteht hauptsächlich aus Kunden- und übrigen Forderungen sowie aus ﬂüssigen Mitteln.

Kunden, welche die 5,000-Euro-Kreditlimite überschreiten, werden vor der Auﬅragsausführung auf ihre Bonität überprüﬅ. Die Boni-tätsprüfung erfolgt auch durch Datenabfrage bei einem weltweit führenden Unternehmen im Bereich Wirtschaﬅsauskünﬅe. Dabei wird auch deren Soﬅware eingesetzt, die es erlaubt, aus den vorhandenen Daten unter Deﬁnition von Berechnungsformeln eine Kreditlimite pro Kunde zu ermitteln. Die Berechnungsformel wird durch die Interroll Gruppe deﬁniert.

Die Gefahr von Klumpenrisiken in den Kunden- und übrigen Forderungen ist durch die grosse Anzahl und die breite geograﬁsche Streuung der Kundenguthaben beschränkt. Das Ausmass des Ausfallrisikos wird hauptsächlich durch die individuellen Charakteristi-ken jedes einzelnen Kunden bestimmt. Die Risikobeurteilung beinhaltet eine Beurteilung der Kreditwürdigkeit unter Berücksichtigung der ﬁnanziellen Verhältnisse des Kunden, Erfahrungen aus der Vergangenheit sowie weiterer Faktoren. Verkäufe und Dienstleistungen werden nur an Kunden erbracht, die über eine entsprechend nachgewiesene Kreditwürdigkeit verfügen. Für jeden Kunden wird eine Kreditlimite deﬁniert. Die Limiten werden mindestens einmal jährlich überprüﬅ.

Interroll investiert ihre liquiden Mittel weltweit als Einlagen bei einer Vielzahl von Banken, mit denen langjährige Beziehungen bestehen. Diese Anlagen haben eine Laufzeit von unter zwölf Monaten. Geschäﬅe mit derivativen Finanzinstrumenten werden ebenfalls nur mit bedeutenden Finanzinstituten abgeschlossen. Gegenüber keinem dieser Unternehmen hat Interroll wesentliche oﬀene Positionen.

Das maximale Ausfallrisiko aus Finanzinstrumenten entspricht den Buchwerten der einzelnen ﬁnanziellen Aktiven. Es bestehen keine Garantien und ähnliche Verpﬂichtungen, die zu einer Erhöhung des Risikos über die Buchwerte hinaus führen könnten.

Liquiditätsrisiken

Das Liquiditätsrisiko ist das Risiko, dass die Gruppe ihren ﬁnanziellen Verpﬂichtungen nicht rechtzeitig nachkommen kann.

Umsichtiges Liquiditätsmanagement erfordert ausreichende ﬂüssige Mittel und marktgängige Wertpapiere, Sicherstellung der Finanzie-rung mittels ausreichender, zugesagter Kreditlimite und die Möglichkeit, Positionen jederzeit glattstellen zu können. Aufgrund der Geschäﬅsdynamik der Gruppe stellt das Treasury die Finanzierung mittels entsprechender Kreditlimite sicher.

3.3 Kapitalrisikomanagement

Zielsetzungen und Grundsätze der Kapitalbewirtschaﬅung

Es ist Grundsatz der Interroll Gruppe, die Unternehmensfortführung durch die Festlegung und Einhaltung einer starken Eigenkapital-basis zu sichern. Diese Basis widerspiegelt dabei die Geschäﬅs- und Bilanzrisiken. Die Reﬁnanzierung der Gruppe soll der Vermögens-struktur angepasst sein und dabei die weitere Entwicklung des Geschäﬅs ermöglichen. Durch das Erreichen einer angemessenen Eigen-kapitalrendite soll dem Aktionär regelmässig ein Teil des Gewinns ausgeschüttet werden können.

Eigenkapitalquotenziele, Ausschüttungspolitik

Aufgrund obiger Zielsetzungen und Grundsätze strebt die Konzernleitung langfristig eine Eigenkapitalquote von rund 50% an. Die ordentliche Ausschüttungsquote vom Reingewinn beträgt ca. 30%. Sie kann aufgrund der jeweiligen aktuellen Wirtschaﬅsaussichten oder aufgrund der geplanten zukünﬅigen Investitionstätigkeit davon abweichen.

Kennzahlen zum Kapitalrisikomanagement

Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Kennzahlen in Bezug zum Kapitalrisikomanagement. Weitere Angaben können dem Umschlag des Geschäﬅsberichts entnommen werden.

in Mio. CHF, wenn nicht anders erwähnt

2020

2019

Total Aktiven	468.8	435.1
Nettofinanzguthaben	92.2	76.9
- Flüssige Mittel	98.3	83.8
- Finanzverbindlichkeiten (Bank + Leasing)	6.1	6.9

Betrieblicher Cash Flow	122.9	99.6

Eigenkapital	312.0	304.0
Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % der Aktiven)	66.5	69.9

Ergebnis	71.7	56.0
Eigenkapitalrendite (in %)	23.3	19.0

Unverwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)	85.97	66.69
Ausschüttung pro Aktie (in CHF)	27.00	22.50
Ausschüttungsquote (in %)	31.4	33.7

Kreditbedingungen

Die Vereinbarungen für zugesagte Kreditlimiten über CHF 40 Mio. verlangen eine Mindesteigenkapitalquote von 35 % (vgl. 6.9 Finanz-risiken).

ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS

4 ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS

Änderungen im Geschäftsjahr 2020

Im Berichtsjahr wurden weder Neugründungen noch Akquisitionen registriert

in Tausend CHF

2020

Fair Value

2019

Fair Value

Sachanlagen	99
Immaterielle Anlagen (Kundenstamm)	163
Erworbener Goodwill	262
Vorräte	128
Total Aktiven	-	651

Total Passiven	-	0
Gesamtkaufpreis/Anschaffungswert	-	651

99 163 262 128 651

0 651

in Tausend CHF

2020

2019

Kaufpreis ./. Kaufpreisrückbehalt

Geldabfluss aus Erwerb von Beteiligungen

Änderungen im Geschäﬅsjahr 2019

651 -326 326

Im Vorjahr wurden die Geschäﬅsaktivitäten des ehemaligen Partners in Island von der Interroll Gesellschaﬅ in Dänemark aufgekauﬅ.

SEGMENTBERICHTERSTATTUNG

Umsatz und Anlagevermögen nach geograﬁschen Märkten

Der Umsatz und das Anlagevermögen nach geograﬁschen Märkten stellten sich wie folgt dar:

Umsatz

Anlagevermögen

in Tausend CHF

2020

in %

2019

in %

2020

in %

2019

in %

Deutschland

62,079

11.7

85,562

15.3

98,060

51.9

69,372

42.7

Übriges EMEA*

224,899

42.4

235,440

42.1

36,192

19.1

37,282

22.9

Total EMEA*

286,978

54.1

321,002

57.4

134,252

71.0

106,654

65.6

USA

129,814

24.5

110,699

19.7

34,434

18.2

35,927

22.1

Übriges Amerika

28,321

5.3

38,337

6.9

1,491

0.8

2,140

1.3

Total Amerika China

Übriges Asien und Pazifik

158,135 29.8 40,223 7.6 45,293 8.5

149,036 26.6 32,014 5.7 57,612 10.3

35,925 19.0 9,978 5.3 8,820 4.7

38,067 23.4

7,773 4.8

10,129 6.2

Total Asien und Pazifik

85,516

16.1

89,626

16.0

18,798

10.0

17,902

11.0

Total Konzern

530,629

100.0

559,664

100.0

188,975

100.0

162,623

100.0

42.7 22.9 65.6 22.1 1.3 23.4 4.8 6.2 11.0 100.0

* Europa, Mittlerer Osten, Afrika

Die Umsatzschlüsselung wurde nach Standort des Rechnungsempfängers (Verrechnungsadresse) vorgenommen. Das Anlagevermögen wird ohne Finanzanlagen und latente Steueraktiven ausgewiesen.

Umsatz von wesentlichen Kunden

Der Umsatz verteilt sich auf über 19,000 aktive Kunden. Es erreicht kein einzelner Kunde einen Anteil von mehr als 10 % am Konzern-umsatz von Interroll.

Umsatz nach Produktgruppen

Der Umsatz nach Produktgruppen der Interroll Gruppe stellt sich wie folgt dar:

in Tausend CHF

2020

in %

2019

in %

Rollers

105,992

20.0

110,122

19.7

Drives

156,519

29.5

172,389

30.8

Conveyors & Sorters

221,521

41.7

223,195

39.9

Pallet Handling

46,597

8.8

53,958

9.6

Total Konzern

530,629

100.0

559,664

100.0

19.7 30.8 39.9 9.6 100.0

Zeitpunkt der Umsatzrealisierung

Alle Auﬅragstypen werden auf einen Zeitpunkt hin als Umsatz erfasst. Der grösste Teil des Dienstleistungsgeschäﬅs sind Ad-hoc-Auf-träge, z. B. für die Überholung von Trommelmotoren. Solche Dienstleistungen werden auf der Basis der geleisteten Stunden abgerechnet und auf einen Zeitpunkt in Rechnung gestellt.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

6.1 Sachanlagen

Anlagespiegel

in Tausend CHF

ANSCHAFFUNGSKOSTEN

Bestand am 1.1.	130,567	124,092	125,743	117,291	12,992	11,899	10,525	5,408	279,827	258,690
Umrechnungsdifferenzen	-4,038	-3,731	-2,872	-2,772	-378	-318	-23	-132	-7,311	-6,953
Zugänge	4,520	6,537	4,479	7,796	2,380	2,104	40,652	16,875	52,031	33,312
Abgänge	-822	-569	-6,211	-3,328	-899	-710	-	-	-7,932	-4,607
Reklassifizierungen	11,140	4,238	3,947	6,756	169	17	-15,270	-11,626	-14	-615
Bestand am 31.12.	141,367	130,567	125,086	125,743	14,264	12,992	35,884	10,525	316,601	279,827

Produktionsanlagen &Grundstücke & Gebäude

2020

2019

2020

2019

2020

2019

2020

2019

KUMULIERTE ABSCHREIBUNGEN & WERTMINDERUNGEN

Bestand am 1.1.	-50,215	-44,831	-85,140	-81,793	-8,968	-7,776	-144,323	-134,400
Umrechnungsdifferenzen	1,302	1,494	1,632	1,845	281	206	3,215	3,545
Abschreibungen	-7,130	-7,304	-8,882	-8,592	-1,954	-1,919	-17,966	-17,815
Abgänge	704	426	6,154	2,970	831	521	7,689	3,917
Reklassifizierungen	-	-	13	430	2	-	15	430
Bestand am 31.12.	-55,339	-50,215	-86,223	-85,140	-9,808	-8,968	-151,370	-144,323

Sachanlagen am 31.12.	86,028	80,352	38,863	40,603	4,456	4,024	35,884	10,525	165,231	135,504

Investitionsverpflichtungen	-	-	6,296	1,406	-	4	6,296	1,410
Versicherungswert*	140,071	129,782	139,238	135,252	-	-	279,309	265,034

MaschinenMobiliar & Fahrzeuge

* Der Versicherungswert der Produktionsanlagen und Maschinen deckt auch die übrigen Sachanlagen.

Weitere Angaben zu den Sachanlagen

Anlagen im Bau

2020

Total 2019

258,690

-6,953

33,312

-4,607

-615

279,827

-134,400

3,545

-17,815

3,917

430 -144,323 135,504

1,410 265,034

Am Ende der Berichtsperiode bestehen nach dem Ermessen der Konzernleitung keine marktunüblichen Risiken, die die Buchwerte des Anlagevermögens beeinträchtigen.

6.1.1 Leasing

Leasing Vermögenswerte

in Tausend CHF

31.12.2020

31.12.2019

Buchwert der Leasing Vermögenswerte	7,284	6,826
davon
- Grundstücke & Gebäude	6,712	6,267
- Produktionsanlagen & Maschinen	150	200
- Mobiliar & Fahrzeuge	422	359
Zugänge laufendes Jahr	4,016	2,832

Erfolgsrechnung

in Tausend CHF

2020

Abschreibung Leasing Vermögenswerte	2,954	3,275
davon
- Grundstücke & Gebäude	2,693	2,969
- Produktionsanlagen & Maschinen	58	58
- Mobiliar & Fahrzeuge	203	248
Leasing Finanzaufwand	239	285
Variable Leasingzahlungen	-	-

Geldﬂussrechnung

in Tausend CHF

Total Geldabfluss für Leasing

Leasingverpﬂichtungen nach Laufzeiten

in Tausend CHF

6,826

6,267 200 359 2,832

2019 3,275

2,969 58 248 285 -

20204,598

2020

2019 3,626

2019

≤ 1 Jahr	2,427	3,074
2 Jahre	1,954	2,035
3 Jahre	1,007	1,424
4 Jahre	582	963
5 Jahre	201	656
> 5 Jahre	-	211
Total Leasingverpflichtungen (nominal)	6,171	8,363

3,074

2,035

1,424

963

656

211 8,363

6.2 Zur Veräusserung gehaltene Aktiven

Im Berichtsjahr wie auch im Vorjahr bestehen keine zur Veräusserung gehaltenen Aktiven.

6.3 Immaterielle Anlagen

Entwicklung des Goodwills und der übrigen immateriellen Anlagen

Patente, TechnologieGoodwill

Software

und LizenzenKundenbeziehungen

in Tausend CHF

2020

2019

2020

2019

2020

2019

2020

2019

2020

Total 2019

ANSCHAFFUNGSKOSTEN

Bestand am 1.1.	20,264	20,436	46,126	43,701	18,763	19,274	23,857	24,442	109,010	107,853
Umrechnungsdifferenzen	-770	-440	-85	-150	-153	-676	-436	-760	-1,444	-2,026
Zugänge	-	268	3,225	2,559	124	13	-	175	3,349	3,015
Abgänge	-	-	-315	-31	-6,905	-	-2,389	-	-9,609	-31
Reklassifizierungen	-	-	-1,548	47	1,548	152	-	-	-	199
Bestand am 31.12.	19,494	20,264	47,403	46,126	13,377	18,763	21,032	23,857	101,306	109,010

107,853

-2,026

3,015

-31

199

109,010

KUMULIERTE WERTMINDERUNGEN & AMORTISATIONEN

Bestand am 1.1.	-3,126	-3,090	-38,373	-33,818	-18,543	-18,572	-21,849	-21,951	-81,891	-77,431
Umrechnungsdifferenzen	-	22	61	75	153	662	372	721	586	1,480
Amortisation	-	-	-2,725	-4,718	-63	-633	-586	-619	-3,374	-5,970
Abgänge	-	-	315	31	5,356	-	1,446	-	7,117	31
Reklassifizierungen	-	-58	-	57	-	-	-	-	-	-1
Bestand am 31.12.	-3,126	-3,126	-40,722	-38,373	-13,097	-18,543	-20,617	-21,849	-77,562	-81,891

Total immaterielle Anlagen, netto per 31.12.	16,368	17,138	6,681	7,753	280	220	415	2,008	23,744	27,119

-77,431

1,480

-5,970

-1

-81,891

27,119

Goodwill: Impairment Tests

Die Impairment Tests basieren grundsätzlich auf einer Dreijahresplanung und werden auf der Basis diskontierter zukünﬅiger Free Cash Flows (vor Steuern) erstellt (Value in Use). Als Schlüsselannahme wurde die Wachstumsrate deﬁniert. Für die Extrapolation wurde kein weiteres Wachstum berücksichtigt. Die aktuelle Mittelfristplanung geht von mehr Erweiterungsinvestitionen aus. Die Free Cash Flows wurden im Berichtsjahr mit einem Diskontierungssatz vor Steuern von 10.1% abgezinst (2019: 11.5%), was der Marktrisikoprämie Rechnung trägt. Die Cash Generating Unit (CGU) ist dabei die Interroll Gruppe. Es gibt nur ein Operating Segment, welches dem Reporting Segment entspricht. Alle Entscheidungen werden auf der Stufe Interroll Gruppe gefällt.

Sensitivitätsanalyse zu den Goodwill Impairment Tests

Die durchgeführte Sensitivitätsanalyse führte sowohl im Berichts- wie auch im Vorjahr zum Ergebnis, dass der Barwert der zukünﬅigen freien Geldﬂüsse den Buchwert auch bei einer unter normalen Umständen denkbaren Erhöhung des Diskontsatzes noch übersteigt. Die Wachstumsrate wurde auf ihre Sensitivität geprüﬅ. Diese Prüfung führte zum Ergebnis, dass der Barwert der zukünﬅigen Geldﬂüsse den Buchwert auch bei einem Nullwachstum übersteigt.

Soﬅware

Von den kumulierten Anschaﬀungskosten betreﬀen CHF 41.9 Mio. (2019: CHF 38.7 Mio.) den Auau und die Einführung von SAP in der Gruppe. Im Berichtsjahr betrugen die Zugänge für dieses Prozessmanagementsystem CHF 3.2 Mio. (2019: CHF 2.4 Mio.). Die Amortisation startet mit dem Go-live-Datum und endet nach 8 Jahren.

Das Management hat im Berichtsjahr Soﬅware-Aktiven im Wert von CHF 0.5 Mio. sofort abgeschrieben (Vorjahr: CHF 0.0 Mio.). Im Jahre 2020 wurde insbesondere die Optimierung des Prozessmanagement für die projektbezogene Abwicklung von Kundeauﬅrägen und die papierlose Produktion eingeführt. Im Vorjahr wurden das regionale Kompetenzzentrum in Atlanta mit SAP erschlossen und das Enterprise Content Management eingeführt (elektronische Dokumentenverwaltung).

Patente und Lizenzen

Patente und Lizenzen werden linear über sechs Jahre abgeschrieben, ausser die Lebensdauer ist kürzer. Im Berichtsjahr und im Vorjahr wurden keine wesentlichen Patente oder Lizenzen erworben. Eine Überprüfung, ob Indikatoren vorliegen, die auf eine Wertbeeinträch-tigung hindeuten, wurde durchgeführt. Weder im Berichtsjahr noch im Vorjahr wurden Wertbeeinträchtigungen identiﬁziert.

Kundenbeziehungen

Kundenbeziehungen werden linear über zehn Jahre abgeschrieben, ausser die Lebensdauer ist kürzer. Eine erworbene Kundenbezie-hung in den USA wurde vorzeitig voll abgeschrieben. Per Ende 2020 verbleibt auf dem überwiegenden Teil der Kundenbeziehungen noch eine Restabschreibungsdauer von zwei Jahren.

6.4 Verpfändete Aktiven

Sowohl im Berichtsjahr als auch im Vorjahr 2019 waren keine verpfändete Aktiven vorhanden.

6.5 Vorräte

Detaillierte Aufstellung der Vorräte

in Tausend CHF

31.12.202031.12.2019

Rohmaterial	53,740	55,155
Ware in Arbeit	14,067	15,146
Fertigfabrikate	3,224	5,935
Wertberichtigungen	-8,445	-8,648
Total Vorräte, netto	62,586	67,588

55,155 15,146 5,935 -8,648 67,588

In beiden Berichtsjahren waren keine Vorräte verpfändet.

Entwicklung der Wertberichtigung auf Vorräten

in Tausend CHF

2020

Bestand am 1.1.	-8,648	-4,711
Umrechnungsdifferenzen	218	117
Zunahme	-962	-4,216
Abnahme	947	162
Total Wertberichtigungen auf Vorräten am 31.12.	-8,445	-8,648

2019 -4,711 117 -4,216 162 -8,648

Die Zunahme von Wertberichtigungen betri Positionen in den Vorräten, die keine oder nur eine geringe Umschlagshäuﬁgkeit haben. Die Abnahme von Wertberichtigungen betri die Abnahme von Beständen als Folge von Verkäufen oder Verschrottung sowie die ergebniswirksame Neubeurteilung des Wertberichtigungsbestandes.

6.6 Kunden- und übrige Forderungen

Detaillierte Aufstellung der Kunden- und übrigen Forderungen

Kundenforderungen entstehen aus Lieferungen und Leistungen der operativen Tätigkeit der Gruppe. In den übrigen Forderungen sind Mehrwertsteuer- und Quellensteuerguthaben sowie andere kurzfristige Forderungen enthalten. Die übrigen Forderungen werden wie die Kundenforderungen auf ihre Werthaltigkeit geprüﬅ. In beiden Berichtsjahren war keine Wertberichtigung auf den übrigen Forde-rungen erforderlich.

in Tausend CHF

31.12.202031.12.2019

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	101,495	94,954
Wertberichtigungen	-11,228	-6,383
Total Kundenforderungen, netto	90,267	88,571

Aktive Rechnungsabgrenzung	4,139	3,937
Vorauszahlungen für Vorräte	4,603	4,441
Übrige Forderungen	8,841	12,301
Devisentermingeschäfte	92	-97
Total übrige Forderungen	17,675	20,582

Total Kunden- und übrige Forderungen, netto	107,942	109,153

94,954 -6,383 88,571

3,937 4,441 12,301 -97 20,582 109,153

Fälligkeitsliste und Wertberichtigung der Kundenforderungen

Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben die folgende Fälligkeit und wurden wie folgt einzeln/kollektiv wertberichtigt:

in Tausend CHF

31.12.2020

31.12.2019

Brutto

Wertberichtigung

Netto

Brutto

Wertberichtigung

Netto

einzelnkollektiv

Nicht überfällig

69,330

62,878

-17

62,861

Überfällig 1-30 Tage

9,587

12,877

Überfällig 31-60 Tage

10,867

-2,471

8,396

5,996

Überfällig 61-90 Tage

2,909

1,524

Überfällig > 90 Tage

8,802

-8,314

-443

11,679

-5,921

-445

5,313

Total Kundenforderungen

101,495

-10,785

-443

90,267

94,954

-5,938

-445

88,571

62,861

12,877

5,996

1,524

5,313

88,571

Entwicklung der einzelnen und kollektiven Wertberichtigungen auf Kundenforderungen

Die Wertberichtigungen auf Kundenforderungen gegenüber Dritten haben sich wie folgt entwickelt:

in Tausend CHF	2020	2019
Wertberichtigung	Wertberichtigung
-

Total

einzeln

kollektiv

Total

einzeln

kollektiv

Bestand am 1.1.

-6,383

-5,938

-445

-6,906

-6,444

-462

Umrechnungsdifferenzen

3,903

3,901

-389

-406

Bildung erfolgswirksam

-9,915

-1,103

Nutzung erfolgsneutral

260

253

Auflösung erfolgswirksam

907

1,762

Bestand am 31.12.

-11,228

-10,785

-443

-6,383

-5,938

-445

Im Berichtsjahr wurden uneinbringliche Forderungen in der Höhe von CHF 0.3 Mio. (Vorjahr: CHF 0.3 Mio.) ausgebucht. Aufgrund eines kritischen Projekts wurde eine grössere Forderung wertberichtigt. Die Verkaufserlöse der Gruppe werden in verschiedenen geograﬁschen und industriellen Märkten erzielt.

Währungszuordnung der Kundenforderungen

Die Kundenforderungen werden, umgerechnet in CHF per Bilanzstichtag, in den folgenden Währungen gehalten:

in Tausend CHF

31.12.2020

in %

31.12.2019

in %

EUR

39,547

39.0

41,594

43.8

USD

30,980

30.5

22,743

24.0

CNY

11,446

11.3

7,964

8.4

THB

3,117

3.1

1,480

1.6

DKK

2,205

2.2

2,146

2.3

übrige Währungen

14,200

13.9

19,027

19.9

Total Kundenforderungen, brutto

101,495

100.0

94,954

100.0

43.8

24.0

8.4

1.6

2.3

19.9 100.0

Regionale Auﬅeilung der Kundenforderungen

Die Kundenforderungen teilen sich wie folgt auf drei Regionen auf:

in Tausend CHF

31.12.2020

in %

31.12.2019

in %

Europa, Mittlerer Osten, Afrika

46,073

45.4

48,861

51.5

Amerika

34,407

33.9

24,906

26.2

Asien-Pazifik

21,015

20.7

21,187

22.3

Total Kundenforderungen, brutto

101,495

100.0

94,954

100.0

51.5 26.2 22.3 100.0

Die Kundenforderungen sind im Durchschnitt 48 Tage ausstehend. Die entsprechenden Werte waren für Europa 45, für Amerika 58 und für Asien 39 Tage. Im Vorjahr waren die Kundenforderungen der Gruppe durchschnittlich 45 Tage ausstehend (Europa: 46, Amerika: 53 und Asien: 40).

6.7 Flüssige Mittel

Positionen in den ﬂüssigen Mitteln

in Tausend CHF	31.12.2020	31.12.2019
68,201
Sichtguthaben und Depositengelder	15,578
Total flüssige Mittel	83,779
Zinssätze in den ﬂüssigen Mitteln

Kassa-, Postkonto- und Bankguthaben	77,551	68,201
Sichtguthaben und Depositengelder	20,761	15,578
Total flüssige Mittel	98,312	83,779

Die Zinssätze auf ﬂüssige Mittel variieren zwischen 0 % (CHF) und 13 % (BRL). Im Vorjahr lagen die entsprechenden Zinssätze bei 0 % (CHF) bzw. 13 % (BRL).

Gehaltene Währungen in den ﬂüssigen Mitteln

in %

31.12.2020

31.12.2019

EUR	14.0	30.0
CHF	5.0	10.0
CNY	29.0	24.0
USD	31.0	15.0
THB	1.0	2.0
KRW	8.0	8.0
BRL	1.0	-
ZAR	1.0	2.0
Übrige Währungen	10.0	9.0
Total flüssige Mittel	100.0	100.0

Transferbeschränkungen auf ﬂüssigen Mitteln

30.0

10.0

24.0

15.0

2.0

8.0 -

2.0

9.0 100.0

Es bestehen Transfereinschränkungen in Ländern wie Südafrika, Brasilien und China, aber keine generellen Transferbeschränkungen. Diese Einschränkungen haben keinen Einﬂuss auf die operative Tätigkeit.

6.8 Finanzinstrumente

Überleitung Bilanzwerte zu Bewertungskategorien gemäss IFRS 9

Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Überleitung der Buchwerte der in der Bilanz aufgeführten Finanzinstrumente zu den Bewertungs-kategorien gemäss IFRS 9:

in Tausend CHF

31.12.202031.12.2019

Flüssige Mittel	98,312	83,779
Kunden- und übrige Forderungen ohne Vorauszahlungen	103,339	104,712
Finanzanlagen	751	772
Total finanzielle Aktiven zu fortgeführten Anschaffungswerten	202,402	189,263

Devisentermingeschäfte*	92	-97
Total zu Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente	92	-97

Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten	75,721	51,669
Finanzielle Verbindlichkeiten (inkl. Bankverbindlichkeiten)	6,091	6,885
Total Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten	81,812	58,554

83,779 104,712 772 189,263

-97 -97

51,669 6,885

* vgl. Erläuterungen 6.9

Die Bilanzwerte der ﬂüssigen Mittel, der Kunden- und übrigen Forderungen sowie der Lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten ent-sprechen aufgrund der kurzen Laufzeit näherungsweise dem Marktwert. Die Kunden- und übrige Forderungen beinhalten gemäss IFRS 9 keine Vorauszahlungen für Vorräte, da für solche Vorauszahlungen eine sach- und nicht eine geldwerte Leistung geschuldet ist. Finanzanlagen sind überwiegend innert rund 2 Jahren fällig, weshalb der Zeitwert weitestgehend dem Buchwert entspricht.

Interroll hat nur Finanzaktiven in Form von Fremdwährungsterminkontrakten, die in der Fair-Value-Hierarchie der Ebene 2 zugeordnet werden. Die Ebene 2 beinhaltet Daten, welche für Vermögenswerte und Verbindlichkeiten entweder direkt (d. h. als Preis) oder indirekt (d. h. vom Preis abzuleiten) beobachtbar sind.

6.9 Finanzrisiken

Wechselkursrisiken

Die Interroll Gruppe ist aufgrund ihrer internationalen Ausrichtung Fremdwährungsrisiken ausgesetzt. Diese entstehen bei Transaktio-nen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gruppengesellschaﬅ abweichen.

Die nachfolgende Tabelle zeigt die wichtigsten Wechselkursrisiken in der Bilanz am jeweiligen Bilanzstichtag:

in Tausend CHF

31.12.2020

31.12.2019

EURCHFUSDSGDCNYEURCHFUSDSGDCNY

Finanzanlagen

5,142

Kunden- und übrige Forderungen

5,843

354

8,349

1,050

5,713

3,538

4,617

1,517

Flüssige Mittel inkl. konzerninterner Darlehen

8,027

50,625

1,584

4,848

14,893

3,892

648

352

Lieferanten- und übrige Verpflichtungen

8,493

12,016

3,644

3,051

9,395

11,338

1,358

5,602

Kurzfristige Verbindlich-keiten

1,733

3,597

873

260

Wechselkursrisiko in der Bilanz (brutto)

24,099

63,070

13,605

4,130

23,556

30,717

10,127

5,819

7,471

Eliminierung gleicher Währung

-14,464

-16,868

-6,922

-55

-12,428

-18,212

-2,738

-518

Wechselkursrisiko in der Bilanz (netto)

9,635

46,202

6,683

4,075

11,128

12,505

7,389

5,819

6,953

Natural Hedges

-192

-415

-85

-579

-169

-6

Devisentermingeschäfte

-3,224

-21,341

-3,435

-1,445

-3,948

-2,241

-4,900

-2,933

-596

Netto-Wechselkursrisiko

6,219

24,446

3,248

2,545

6,601

10,095

2,489

2,886

6,351

- 1,517 352 5,602

7,471

-518

6,953

-6 -596 6,351

Das Bruttowechselkursrisiko ist die Summierung aller Positionen in der Bilanz, die in einer von der funktionalen Währung der Gruppen-gesellschaﬅ abweichenden Währung gehalten sind. Diese Positionen beinhalten sowohl konzernexterne als auch konzerninterne Bestände. Da ein Wechselkursrisiko sowohl auf der Aktiv- wie auch auf der Passivseite der Bilanz enstehen kann, werden diese in einem ersten Schritt zusammengezählt und als Bruttowechselkursrisiko ausgewiesen. Die Position «Eliminierung gleiche Währung» ergibt sich durch die teilweise gegenseitige Neutralisierung im gleichen Währungspaar, indem Long-Positionen mit Short-Positionen aufge-rechnet werden. Natural Hedges ergeben sich durch die Verrechnung von Wechselkursrisiken, die sich über die verschiedenen Gruppen-gesellschaﬅen ausgleichen. Der ausgewiesene Betrag in der Zeile «Devisentermingeschäﬅe» entspricht dem abgesicherten Kontrakt-wert, umgerechnet in CHF. Kursänderungen von Devisentermingeschäﬅen werden im Finanzergebnis verbucht (vgl. Erläuterung 7.5). Die Tabelle enthält nur die wesentlichen Wechselkursrisiken, alle übrigen Währungsrisiken sind in beiden Berichtsjahren nicht wesent-lich.

Die Nettoinvestitionen in ausländische Gruppengesellschaﬅen sind langfristige Investitionen. Da diese Anlagen in einer anderen Wäh-rung als der funktionalen Währung der Gruppe gehalten werden, unterliegen sie Wechselkursänderungen. Aus makroökomischer und sehr langer Sicht sollten sich die Eﬀekte der Inﬂationsrate mit den Währungseﬀekten ausgleichen. Aus diesem Grund sichert die Gruppe die Investitionen in ausländische Konzerngesellschaﬅen nicht ab.

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Interroll Holding AG published this content on 15 March 2021 and is solely responsible for the information contained therein. Distributed by Public, unedited and unaltered, on 19 March 2021 09:37:09 UTC.

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KARDEX HOLDING AG	+11.93%	2.07 Mrd.
FUJITEC CO., LTD.	+5.40%	1.88 Mrd.
SHANGHAI MECHANICAL & ELECTRICAL INDUSTRY CO.,LTD.	+7.92%	1.62 Mrd.
GUANGZHOU GUANGRI STOCK CO.,LTD.	+56.87%	1.36 Mrd.
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