Leifheit : Nachhaltigkeitsbericht 2019 inkl. gesonderter nichtfinanzieller Konzernbericht gem. §§ 315b ff HGB

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Nachhaltigkeitsbericht 2019 P

SUCCESS

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Einführung

Ökonomie

Umweltbelange

Gesellschaft

Compliance

Appendix

L E I F H E I T- K O N Z E R N

Inhalt

Einführung

Über diesen Bericht	01
Unser Geschäftsmodell	03
Unsere Strategie	04
Risikomanagement nichtfinanzieller Aspekte	06
Stakeholder-Dialog	07

Ökonomie

Unsere Marken	10
Innovations- und Produktmanagement	11
Marketing und Vertrieb	13
Beschaffung, Logistik und Produktion	18

Umweltbelange

Ressourcenmanagement	21
Energieeffizienzmaßnahmen	23

Gesellschaft

Arbeitnehmerbelange	24
Menschenrechte	30
Gesellschaftliches Engagement	31

Compliance

Compliance-Management-System	32
Bekämpfung von Korruption und Bestechung	35
Datenschutz	35

Appendix

Zukunftsbezogene Aussagen	36
Kontakt	36

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Über diesen Bericht

Unser Geschäftsmodell Unsere Strategie

Risikomanagement nicht­ finanzieller Aspekte

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Über diesen Bericht

Der Nachhaltigkeitsbericht des Leifheit-Konzerns richtet sich an Kunden, Geschäftspartner, Aktionäre und Mitarbeiter und alle weiteren Stakeholder, die sich für die Werte und Grundsätze un- seres Unternehmens interessieren. Unser Nachhaltigkeitsbericht umfasst die Leifheit AG und die von ihr beherrschten Gesell­ schaften. Abweichungen wurden entsprechend gekennzeichnet. Als Teil dieses Nachhaltigkeitsberichts erstellt der Leifheit-­Konzern für das Geschäftsjahr 2019 einen gesonderten nichtfinanziellen Konzernbericht im Sinne der Paragrafen (§§) 315b, 315c in Ver- bindung mit 289c bis 289e des Handelsgesetzbuchs (HGB), wel- cher der Öffentlichkeit auf der Website zugänglich gemacht wird.

Dieser Bericht wurde keiner externen Prüfung unterzogen. Der Konzernabschluss 2019 des Leifheit-Konzerns und der dazuge- hörige zusammengefasste Lagebericht sowie der Jahresab- schluss der Leifheit AG wurden von der KPMG AG Wirtschafts- prüfungsgesellschaft geprüft.

Leifheit wendet für den gesonderten nichtfinanziellen Konzernbe- richt kein national oder international verbreitetes Rahmenwerk der Nachhaltigkeitsberichterstattung an. Wir orientieren uns je- doch an den Kriterien des Deutschen Nachhaltigkeitskodex und den Standards der Global Reporting Initiative. Unsere Grundsätze stehen im Einklang mit der Business Social Compliance Initiative (BSCI), den Konventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO), der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte der Verein- ten Nationen, den UN-Konventionen über die Rechte des Kindes

und zur Beseitigung jeder Form der Diskriminierung von Frauen, den Prinzipien des UN Global Compact sowie den OECD-Richtli- nien für multinationale Unternehmen.

Wesentlichkeit

Um die Ausrichtung unseres Nachhaltigkeitskonzepts zu definie- ren, wurde im Jahr 2017 ein interner Workshop durchgeführt mit dem Ziel, die nach unserer Einschätzung relevanten Nachhaltig- keitsaspekte aus unserer Strategie sowie Stakeholder-Interessen und -Ansprüche zu erfassen. Im zweiten Schritt wurden die iden- tifizierten Themen zusätzlich einer Wesentlichkeitsbetrachtung nach § 289c (3) HGB unterzogen. Diese Abschätzung wurde seit- dem jährlich, zuletzt Ende 2019 validiert.

Als wesentlich im Sinne des § 289c HGB gelten nichtfinanzielle Themen, wenn sie sowohl hohe Auswirkungen auf CSR-Aspekte (Umwelt, Arbeitnehmer, Menschenrechte, Soziales und Korrupti- onsbekämpfung) haben als auch relevant für die Geschäftstätig- keit (Geschäftsverlauf, Geschäftsergebnisse, Lage) des Unter- nehmens sind. Maßgeblich für den Geschäftserfolg des Leifheit-Konzerns sind das Vertrauen und die Zufriedenheit unse- rer Kunden, eine effiziente Wertschöpfungskette sowie engagier- te und gut ausgebildete Mitarbeiter. Vor diesem Hintergrund ha- ben wir die Themenfelder für den nichtfinanziellen Konzernbericht identifiziert.

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EINFÜHRUNG  I  01

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Gesellschaft

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Index nichtfinanzieller Bericht

Inhalt				Seite
Rahmenwerk			1
Beschreibung des Geschäftsmodells	3
Risikomanagement nichtfinanzieller Aspekte	6
Nichtfinanzielle Aspekte		Themenfelder
Sozialbelange		Unsere Marken	10
		Innovations- und Produktmanagement		11 - 12
		Marketing und Vertrieb		13 - 14
Umweltbelange	Ressourcenmanagement		21 - 22
		Energieeffizienzmaßnahmen	23
Arbeitnehmerbelange	Arbeitnehmerbelange		24 - 29
Anti-Korruption	Compliance-Management-System		32 - 34
		Bekämpfung von Korruption
		und Bestechung	35
		Datenschutz	35

Die Bestandteile des nichtfinanziellen Konzernberichts nach §§ 315b, 315c HGB in Verbindung mit §§ 289c ff HGB in diesem Bericht sind durch eine seitliche Linie gekennzeichnet.

Darüber hinaus beschreiben wir in diesem Nachhaltigkeitsbericht Maßnahmen und Initiativen des Leifheit-Konzerns, die unser vielfäl- tiges Engagement im Bereich der unternehmerischen Verantwor- tung belegen. Dabei hat insbesondere die Achtung von Menschen- rechten in der Lieferkette zwar für die Beurteilung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns keine wesentliche Relevanz, jedoch nehmen wir das Thema ernst und nehmen dazu Stellung (Seite 30).

Externe Links führen zu Webseiten mit zusätzlichen Informationen. Diese sind nicht Bestandteil des nichtfinanziellen Konzernberichts. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verzichten wir in diesem Be- richt auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen, jedoch sind stets Personen männlichen und weibli- chen Geschlechts gleichermaßen gemeint.

Verantwortung in der Unternehmensführung

Die oberste Verantwortung für nachhaltiges Handeln liegt beim Vor- stand. Er gibt die strategische Ausrichtung des Leifheit-Konzerns vor. Innerhalb des Gremiums ist der Finanzvorstand (CFO) für Fra- gen der Corporate Social Responsibility (CSR) zuständig. Für die operative Umsetzung von strategischen Maßnahmen sind die Ver- antwortlichen der Funktionsbereiche zuständig. Nachhaltigkeitsthe- men sind nicht in einer separaten Abteilung verortet, sondern wer- den in den Geschäftsprozessen mitgedacht und gelebt.

Die Nachhaltigkeitsberichterstattung ist in einer Stabsstelle des Vorstands organisiert, die in enger Zusammenarbeit mit Mitarbei- tern verschiedener Funktionsbereiche die Reporting-Prozesse koordiniert.

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Unser Geschäftsmodell

Der Leifheit-Konzern ist einer der führenden europäischen Mar- kenanbieter von Haushaltsartikeln. Das Unternehmen steht für hochwertige und innovative Produkte und Lösungen, die das täg- liche Leben zuhause leichter und bequemer machen.

Der Leifheit-Konzern gliedert sein operatives Geschäft in die Segmente Household, Wellbeing und Private Label. Unser strate­ gisches Kerngeschäft bilden die Segmente Household und Well- being mit den Marken Leifheit und Soehnle ab - zwei der bekanntesten Marken Deutschlands in unserem Marktumfeld. Un- sere Produkte in diesen Segmenten zeichnen sich durch hochwer- tige Verarbeitungsqualität in Verbindung mit besonderem Verbrau- chernutzen aus. Im serviceorientierten Private-Label-Segment sind wir mit unseren französischen Tochterunternehmen Birambeau und Herby mit einem ausgewählten Produktsortiment am Markt präsent, das vorwiegend unter Handelsmarken angeboten wird.

Über unsere drei Segmente hinweg konzentrieren wir uns auf unsere Kernkompetenzen in den Produktkategorien Reinigen, Wäschepfle- ge, Küche und Wellbeing. Größte Produktkategorie mit einem Um- satzanteil von rund 41 Prozent sind Produkte für die Wäschepflege. Mit Reinigungsprodukten erzielen wir 34 Prozent und mit Küchen- produkten etwa 16 Prozent der Konzernumsatzerlöse. Die Produkt- kategorie Wellbeing umfasst die Produkte der Marke Soehnle und steht für rund 9 Prozent der Umsatzerlöse. Wir entwickeln unsere Produkte mithilfe eigener Entwicklungsabteilungen. Davon profitie- ren insbesondere die Segmente Household und Wellbeing.

Der Leifheit-Konzern beschäftigt über 1.100 Mitarbeiter. Sitz und Verwaltung der Leifheit AG befinden sich bis heute am Ort der

Gründung im rheinland-pfälzischen Nassau/Lahn. Wir verfügen über 14 eigene Standorte und Niederlassungen, darunter fünf Lo- gistik-und Produktionsstätten in Deutschland, der Tschechischen Republik und Frankreich. Die Fertigung erfolgt sowohl an unseren eigenen Produktionsstandorten als auch bei Zulieferern in ver- schiedenen Ländern Europas und Asiens.

Der Leifheit-Konzern verkauft seine Produkte in mehr als 80 Län- dern weltweit. Die wichtigsten Absatzmärkte sind unser Heimat- markt Deutschland mit einem Anteil von rund 40 Prozent der Um- satzerlöse und die Länder Zentraleuropas mit einem Anteil von etwa 43 Prozent. Zur Vertriebsregion Zentraleuropa gehören zum Beispiel die Niederlande, Frankreich und Österreich. Rund 13 Prozent der Umsatzerlöse erzielten wir im Jahr 2019 in osteu- ropäischen Wachstumsmärkten wie der Tschechischen Republik, Polen und der Slowakei.

Unsere Vertriebs- und Marketingaktivitäten konzentrieren wir auf die europäischen Zielmärkte. Ergänzend haben wir im Berichts- jahr unsere Vertriebsaktivitäten im Asien-Pazifik-Raum intensi- viert. In anderen Regionen außerhalb Europas, beispielsweise in den USA und im Mittleren Osten, vertreiben wir unsere Produkte vor allem über Distributoren und sind darüber hinaus mit Spotge- schäften aktiv, wenn sich entsprechende Marktchancen bieten. Die außereuropäischen Märkte stehen aktuell für etwa 4 Prozent der Konzernumsatzerlöse.

Zusätzliche Informationen finden Sie im zusammengefassten ­Lagebericht des Leifheit-Konzerns im Kapitel Grundlagen des Konzerns. Jahresfinanzbericht

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Unsere Strategie

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Unsere Strategie

Seit über 60 Jahren sorgen wir mit unseren Produkten dafür, das tägliche Leben zuhause ein wenig einfacher und bequemer zu ­machen. Das ist unsere Mission. Im Fokus stehen dabei immer die Bedürfnisse der Konsumenten.

Für Leifheit bilden mehrere Faktoren das Fundament für die weite- re Umsetzung der Unternehmensstrategie: Wir verfügen über Pro- dukte mit hohem Verbrauchernutzen und exzellenter Qualität, die sich in hervorragenden Bewertungen widerspiegeln. Viele unserer Produkte werden regelmäßig Testsieger und mit sehr guten Er- gebnissen von renommierten Instituten gewürdigt. Im Jahr 2019 erhielten Produkte aus dem Leifheit-Konzern mehr als 20 Aus-

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Umweltbelange

Gesellschaft

Compliance

Appendix

zeichnungen.

Gleichzeitig sind wir mit unseren beiden bekannten Marken Leifheit und Soehnle in vielen europäischen Märkten gut positioniert. Ein weiterer wichtiger Faktor für Leifheit sind die Mitarbeiter. Sie tragen mit ihrem spezifischen Know-how und Engagement dazu bei, die Unternehmensziele zu erreichen.

Ausgezeichnete Produkte, starke Marken und hervorragende Mit- arbeiter - diese vorhandenen Stärken wollen wir konsequenter skalieren, um nachhaltiges profitables Wachstum in der Zukunft zu sichern und gleichzeitig Mehrwert für den Verbraucher zu schaf- fen. Das bedeutet für uns: Scaling up Success.

Nachfrage

Nachfrage

Profitabililtät,	Das Leben zuhause
Stabilität,	einfach und
Wachstum	bequem machen

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EINFÜHRUNG  I  04

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Unsere Strategie

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Scaling up Success:

Strategische Handlungsfelder

Mit unserer Strategie "Scaling up Success" adressieren wir vier strategische Handlungsfelder:

Verbraucher begeistern

Der Verbraucher steht im Mittelpunkt all unserer Aktivitäten. Ihm bieten wir Produkte, die das

Leben­ zuhause einfacher und bequemer machen, in überzeugender, langlebiger Qualität, dazu erst- klassigen Service und ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis.

Um die Bekanntheit unserer Marken und Produkte beim Konsu- menten deutlich zu stärken, investieren wir gezielt in getestete und skalierbare Verbraucherwerbung.

Distribution ausbauen

Unsere Vertriebsaktivitäten konzentrieren sich darauf, Distributionspotenziale­ im Vertrieb zu he- ben und zusätzliche Handelspartner im stationä- ren und im Online-Handel zu gewinnen - national

wie international. Unsere Investitionen in Verbraucherwerbung und unsere gestärkten Marken helfen uns dabei. Zusätzlich för- dern wir den Absatz unserer Handelspartner durch gemeinsame Marketingaktivitäten und POS-Initiativen.

Profitabilität steigern

Wir fokussieren all unsere Aktivitäten auf nach- haltiges und profitables Wachstum und richten unsere Organisation danach aus. Gleichzeitig

reduzieren­ wir die Komplexität und optimieren unsere Kostenstrukturen entlang der gesamten Wertschöpfungs- kette. Dabei konzentrieren wir uns verstärkt auf unsere ­margenstärkeren Kernprodukte "Made in Europe". Mit einem

fokussierten­Ansatz für Innovationen richten wir darauf auch ­unsere Prozesse in Forschung und Entwicklung aus.

Kultur gestalten

Mitarbeiter sind die Basis des Erfolges. Sie tra- gen mit ihrem spezifischen Know-how und Engagement maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei. Daher wollen wir unsere Attraktivität als Ar-

beitgeber weiter ausbauen. Wir investieren in die persönliche und fachliche Entwicklung unserer Mitarbeiter und bieten ihnen Mög- lichkeiten der Aus- und Weiterbildung. Gleichzeitig wollen wir eine Unternehmenskultur schaffen, die von den Prinzipien "fun,

friendly,­ fast and fearless" geprägt ist, in der wir also mit Freude, Schnelligkeit und Mut unsere Ziele verfolgen, und danach unser Handeln ausrichten.

Die Handlungsfelder der Nachhaltigkeit leiten wir aus unserer Strategie ab.

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EINFÜHRUNG  I  05

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Risikomanagement nichtfinanzieller Aspekte

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Das strategische Management von Chancen und Risiken ist Grundlage für eine wertorientierte Entwicklung des Leifheit-­ Konzerns. Daher wurde ein Risikomanagementsystem einge­ richtet, das dazu beiträgt, Risiken frühzeitig zu erkennen, zu ana- lysieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen. Nähere Informationen finden Sie dazu im zusammengefassten Lagebe- richt des Leifheit-Konzerns im Chancen- und Risikobericht­.

Jahresfinanzbericht

Ziel unseres Risikomanagementsystems ist es zu ermitteln, welche nachteiligen Auswirkungen Risiken auf definierte Risikofelder wie unsere Geschäfts-,Vermögens-, Finanz- und Ertragslage oder unser Image haben könnten. Ebenso werden Risiken dahin- gehend bewertet, ob sie bestandsgefährdenden Charakter für Leifheit haben. Dabei werden im Rahmen der folgenden Leifheit-spezifischen Risikofelder auch Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigt:

• Führung und Organisation, u. a.
• • Mitarbeiter (Verfügbarkeit, Know-how)
  • Verhalten (Compliance, Betrug)
• Umfeldfaktoren, u. a.
• • Verfügbarkeit von Ressourcen, Mitarbeitern, Rohstoffen
• Kunden und Märkte, u. a.
• • Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
  • Image und Reputation (inkl. Einhaltung von Menschenrechten)
• Innovationen und Produktentwicklung, u. a.
• • Innovationsmanagement
  • Produkthaftung
• Operative Leistungsprozesse, u. a.
• • Umweltgefahren und Arbeitssicherheit

Seit 2019 werden im Risikomanagementsystem auch nicht­ finanzielle Risiken erfasst, die mit der Geschäftstätigkeit, den ­Geschäftsbeziehungen oder den Produkten des Unternehmens verknüpft sind und die Auswirkungen auf die in § 289c HGB genannten Aspekte

• Umweltbelange
• Arbeitnehmerbelange
• Sozialbelange
• Menschenrechte
• Compliance (Korruption und Bestechung)

haben könnten. Diese Risiken wurden bisher in einem separaten Prozess erfasst.

Im Berichtsjahr sind keine wesentlichen Sachverhalte bekannt geworden, die aus der Geschäftstätigkeit des Leifheit-Konzerns resultieren und die schwerwiegende negative Auswirkungen auf die in § 289c HGB dargestellten nichtfinanziellen Aspekte haben oder haben werden und deren Eintritt sehr wahrscheinlich ist.

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Stakeholder-Dialog

Eine verantwortungsvolle Unternehmensführung kann nur im ­Dialog mit den Stakeholdern des Unternehmens erfolgen. Leifheit steht daher einem konstruktiven Dialog mit allen Anspruchs- gruppen offen gegenüber.

Unsere wichtigsten Stakeholder

Konsumenten und	Investoren und Kapital­	Mitarbeiterinnen	Lieferanten
Handelskunden	marktteilnehmer	und Mitarbeiter

Als Stakeholder gelten für uns Gruppen, die wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung unseres Unternehmens haben oder von Ent- scheidungen des Unternehmens betroffen sind. Außerdem kom- munizieren wir mit der allgemeinen Öffentlichkeit; darunter ver­ stehen wir Medien, Verbände und Initiativen, Kommunen und die Zivilgesellschaft. Ein kontinuierlicher Austausch fördert unser ­Verständnis für die Anforderungen und Bedürfnisse aller Gruppen.

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Konsumenten und

Handelskunden

Wichtigste Zielgruppe ist der Verbraucher, er steht im Mittelpunkt all unserer Aktivitäten. Wir investieren gezielt in Verbraucherkom- munikation und entwickeln unseren Verbraucherservice kontinuier- lich weiter. Im Rahmen der Konsumentenforschung binden wir Ver- braucher frühzeitig in unseren Produktentstehungsprozess ein. Darüber hinaus gibt uns die Auswertung von Produktrezensionen in Online-Portalen Einblicke, wie unsere Produkte und unser Service von den Konsumenten wahrgenommen werden. Durch eine enge Verzahnung von Verbraucherservice mit der Entwicklungsabteilung und dem Qualitätsmanagement stellen wir sicher, dass wir den ­Anregungen und der Kritik der Verbraucher gerecht werden. ­Unsere Websites leifheit-group.com,leifheit.de, soehnle.deund Social-Media-Angebote, zum Beispiel auf Facebook, bieten den Konsumenten direkte Kontaktmöglichkeiten.

Wir pflegen den Kontakt zu unseren Handelspartnern, mit denen wir eine auf gemeinsame Erfolge ausgerichtete Partnerschaft an- streben. Vor diesem Hintergrund betreuen wir unsere Handels- kunden über ein den Vertriebskanälen zugeordnetes Key-­Account-Management sowie durch Außendienst auf der Fläche.

Investoren und

Kapitalmarktteilnehmer

Eine offene Kommunikation mit institutionellen und privaten In- vestoren sowie Finanzanalysten ist für uns selbstverständlich. Wir haben das Ziel, den Kapitalmarkt umfassend, zeitnah und transparent über alle relevanten Entwicklungen und Ereignisse in unse- rem Unternehmen zu informieren. Dabei orientieren wir uns an den aktien- und kapitalmarktrechtlichen Vorschriften, den Emp- fehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex und den weitergehenden Transparenzanforderungen der Deutschen Bör- se für das Prime-Standard-Segment, in dem die Aktien der Leifheit AG gehandelt werden.

Durch Analystenkonferenzen und die regelmäßige Teilnahme an Kapitalmarktkonferenzen sowie Einzelgesprächen steht der Vor- stand im direkten Kontakt mit Analysten und Investoren. Unseren Aktionären bietet unsere ordentliche Hauptversammlung ein ­Forum für den direkten Dialog. Unsere Homepage ermöglicht es Interessierten darüber hinaus, den Leifheit-Konzern mit seinen Marken und Produkten kennenzulernen. Auf den Investor-Relations-Seiten veröffentlichen wir alle wesentlichen Informationen rund um unsere Aktie, die Strategie und die Finanzkennzahlen des Leifheit-Konzerns, den Finanzkalender sowie Finanzberichte, Quartalsmitteilungen, Presseinformationen und Präsentationen. Für Fragen und Anregungen stehen dort auch Kontaktmöglich- keiten zur Verfügung.

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EINFÜHRUNG  I  08

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Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Wir legen Wert auf Offenheit und Vertrauen in der internen Kom- munikation. Vor diesem Hintergrund erläutert der Vorstand per- sönlich in regelmäßigen Mitarbeiterversammlungen an den deut- schen Standorten die aktuelle Geschäftslage des Konzerns und wesentliche Entscheidungen oder strategische Maßnahmen. Auch an unserem Produktions- und Logistikstandort im tschechi- schen Blatná findet ein regelmäßiger Informationsaustausch zwischen Belegschaft und Werksleitung statt.

Darüber hinaus bieten wir unserer Belegschaft ergänzende Formate der Information und des Dialogs, wie zum Beispiel im Be- richtsjahr neu ins Leben gerufene "Lunch and Learn"-Veranstal- tungen, durch die wir den Austausch zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Fachbereiche fördern wollen. An zentraler Stelle steht aber weiterhin das jährliche Mitarbeitergespräch mit dem direkten Vorgesetzten. Über alle Funktionsebenen hinweg haben Mitarbeiter zudem nach dem "Prinzip der offenen Tür" die Mög- lichkeit, ihre Anliegen bis hin zum Vorstand vorzubringen. Im ­Berichtsjahr haben wir damit begonnen, agile Arbeitsmethoden zu etablieren, die zu einer Transparenz von Zielen, Fortschritten und Ergebnissen über eine wöchentliche OKR (Objectives and Key Results)-Kommunikation beitragen, die sich an alle Mitar­ beiter an unseren Standorten Nassau, Zuzenhausen und Blatná richtet.

Lieferanten

Die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Lieferanten ermöglicht uns technische Entwicklungen, die in einem innovativen Produkt- portfolio und langlebigen Produkten resultieren. Dabei werden nachhaltige Themen wie Materialersparnis und Rohstoffminimie- rung in der Entwicklungsphase berücksichtigt.

Weitere Öffentlichkeit

Für Fragen relevanter Medien, von der Wirtschafts-, Finanz- und Fachpresse bis zur lokalen Presse stehen wir im Rahmen von mindestens einer jährlichen Pressekonferenz sowie in Interviews und Pressegesprächen zur Verfügung. Zudem stehen wir in Kon- takt mit verschiedenen Branchen- und Interessenverbänden wie dem Markenverband, dem Verband der Deutschen Parkettindus- trie oder dem Deutschen Investor Relations Verband (DIRK). ­Einen regelmäßigen Dialog führen wir auch mit den Gemeinden und der Zivilgesellschaft an unseren Standorten und berücksich- tigen ihre Bedürfnisse und Anliegen.

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Ökonomie

Unsere Marken

Innovations- und Produktmanagement

Marketing und Vertrieb

Beschaffung, Logistik und Produktion

Unsere Marken

Der weitere Ausbau unseres strategischen Kerngeschäfts mit den	Unsere Marken
Segmenten Household und Wellbeing steht im Zentrum unserer
Strategie "Scaling up Success". Die Marken Leifheit und Soehnle
wollen wir durch deutlich verstärkte Verbraucherwerbung gezielt
weiterentwickeln, ihr Profil schärfen und ihre Positionierung im
Wettbewerb stärken.

Umweltbelange

Gesellschaft

Compliance

Appendix

Leifheit - So geht Haushalt heute.

Leifheit ist seit 60 Jahren eine der führenden Marken für Haus- haltsprodukte in Deutschland und in vielen europäischen Märk- ten. Es ist unser Anspruch, unter der Marke Leifheit Produkt­ lösungen in den Kategorien Reinigen, Wäschepflege und Küche zu bieten, die einfach zu handhaben sind und dabei ein perfektes Ergebnis liefern. Ausgezeichnete Funktionalität, Langlebigkeit und hohe Qualität - das verbinden schon Generationen von Ver- brauchern mit Leifheit. Auf diese Werte setzen wir auch in der Zukunft und positionieren Leifheit gleichzeitig als zeitgemäße Marke, die Menschen in einer immer schnelllebigeren Zeit dabei unterstützen soll, die Hausarbeit leichter und das Zuhause schö- ner zu machen - damit mehr Zeit bleibt für die wirklich wichtigen Dinge des Lebens. Der Claim "So geht Haushalt heute" unter- streicht diese Positionierung.

Soehnle - Präzision aus Leidenschaft.

Bereits seit der Gründung im Jahre 1868 setzt die Marke Soehnle auf hohen Bedienkomfort, innovative Technik, erstklassige Quali- tät und herausragendes Design. Heute, mehr als 150 Jahre spä- ter, gehört Soehnle zu den führenden Anbietern von Personen- und Küchenwaagen.

Mit einem Marktanteil von 27,0 Prozent bei Personenwaagen und 39,2 Prozent bei Küchenwaagen ist Soehnle Marktführer in Deutschland. "Präzision aus Leidenschaft" - dafür steht Soehnle, denn präzises Messen, Wiegen und Analysieren ist die Kompetenz der Marke. Nicht nur bei Waagen, sondern auch bei neuen Pro- duktkategorien wie Luftbehandlung, Blutdruckmessgeräten oder der innovativen Soehnle Connect-App setzt Soehnle seit über 150 Jahren auf diese Kompetenz, um die Menschen gezielt dabei zu unterstützen, fit zu bleiben und bewusst gesünder zu leben.

LEIFHEIT- KONZERN

ÖKONOMIE  I  10

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Innovations- und Produktmanagement

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Unsere Marken

Innovations- und Produktmanagement

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Beschaffung, Logistik und Produktion

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Leifheit hat das Ziel, Produkte und Lösungen zu entwickeln, die dem Verbraucher das tägliche Leben zuhause einfacher und be- quemer machen. Verbraucherrelevante Produkte und Lösungen sind eine wichtige Grundlage für das weitere organische Wachs- tum des Konzerns. Unsere Strategie "Scaling up Success" setzt dabei auf die Entwicklung von Innovationen mit einzigartigem Ver- brauchernutzen und hohem Marktpotenzial.

Innovationsstrategie und

Produktentstehungsprozess

Für die Innovations- und Produktentwicklungsstrategie bedeutet dies im Besonderen:

• Fokussierung der Innovationsressourcen auf weniger, aber da- für große Innovationsprojekte
• Intensivierung der Konsumentenforschung zum Verständnis ungelöster Konsumentenprobleme und geeigneter, für den Ver- braucher völlig neuer Nutzenangebote
• Gewährleistung bewährter Stärken als Basis: hervorragende Gebrauchstauglichkeit und Haltbarkeit der Produkte sowie ein funktional-ästhetisches Design
• Verstärkung der systematischen Aktivitäten zur Inspiration von außen (Scouting)
• Einführung agiler Arbeitsmethoden wie Scrum, um Verbrau- cherbedürfnisse noch zielsicherer und effizienter zu treffen

Zusätzliche Informationen zur Innovationsstrategie finden Sie im zusammengefassten Lagebericht des Leifheit-Konzerns im Kapi- tel "Grundlagen des Konzerns". Jahresfinanzbericht

Nachhaltigkeitsaspekte in der

Produktentwicklung

Wir bieten langlebige und hochwertige Produkte. Sie sollen einen hohen Nutzen bieten und gleichzeitig die Umwelt möglichst wenig belasten - sowohl in der Herstellung wie auch beim Gebrauch und bei der Entsorgung. Die Grundlagen dafür legen wir bereits wäh- rend der Produktentstehung. Dabei arbeiten unterschiedliche Un- ternehmensbereiche auf effiziente Weise Hand in Hand. Entwick- lung und Produktmanagement beschäftigen sich intensiv mit den Konsumentenbedürfnissen bei der täglichen Hausarbeit, leiten daraus Verbesserungspotenziale bestehender Produkte ab und bewerten Chancen für neue Lösungen. Konstrukteure und Ent- wickler arbeiten dann an innovativen Ideen und neuen Konzepten. Ein Netzwerk von internationalen Lieferanten und Innovationspart- nern unterstützt uns bei der Umsetzung. Wichtige Hinweise geben uns die Verbraucher, die wir im Rahmen der Konsumentenfor- schung durch Gebrauchstauglichkeitstests frühzeitig in unseren Produktentstehungsprozess einbinden. Unsere Designkompetenz trägt dazu bei, dass unsere Produkte einfach und bequem zu be- nutzen sind und gleichzeitig ansprechend aussehen.

Auch nach der Markteinführung bleiben wir eng am Konsumenten und seinen Bedürfnissen. Dazu setzen wir verstärkt auf unseren Verbraucherservice sowie auf Auswertungen von Produktrezensi- onen in Online-Portalen. Das alles hilft uns dabei, Gebrauchsnut- zen und Qualität unserer bestehenden Produkte stetig zu verbes- sern und Innovationen schnell und bedarfsgerecht auf den Markt zu bringen.

LEIFHEIT- KONZERN

ÖKONOMIE  I  11

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LEIFHEIT- KONZERN

Bei Leifheit finden Nachhaltigkeitsaspekte während des gesam- ten Entwicklungsprozesses Beachtung. Zu Beginn der Pro- duktentwicklung definieren wir die Anforderungen an das Produkt in einer detaillierten Spezifikation, wobei auch Nachhaltigkeits­ aspekte berücksichtigt werden. Während des Entwicklungspro- zesses führen wir sogenannte Fehlermöglichkeits- und Einfluss­ analysen (FMEA) durch. So können wir die Erfüllung aller geforderten Aspekte durch die konkrete Produktkonstruktion be- werten und gegebenenfalls korrigieren. Verifikationstests am Ende des Entwicklungsprozesses stellen sicher, dass das Pro- dukt die definierten Anforderungen tatsächlich erfüllt.

Bereits in der Entwicklungs- und Konstruktionsphase legen wir die Grundlagen für eine ressourcenschonende Produktion. Dabei ist es unser Ziel, Kunststoff- und Metallteile so zu konstruieren, dass sie mit effizientem Materialeinsatz und möglichst energiesparen- den Produktionsanlagen hergestellt werden können. Computer­ simulationsprogramme (sogenannte Finite-Elemente-Programme) helfen dabei, Teile bei hoher Festigkeit gleichzeitig möglichst leicht zu designen oder den Prozess des Kunststoffspritzens so zu opti- mieren, dass möglichst kleine und energiesparende Spritzgießma- schinen eingesetzt werden können.

Darüber hinaus prüfen wir bereits in der Entwicklungsphase, in welchem Umfang recycelte Materialien in der Fertigung eingesetzt werden können. Beispielsweise wird während des Kunststoffspritz- gieß-Prozesses nahezu das gesamte Überschussmaterial, wie Angussteile, wieder zurückgeführt. Daher besteht die Mehrheit der Kunststoffteile aus unserer Produktion zu etwa 5 bis 15 Prozent aus recyceltem Material.

Im Rahmen unserer Konformitätsarbeit berücksichtigen wir anzu- wendende Regularien, Richtlinien und Gesetze für die Fertigung der Produkte, ihren Gebrauch und die spätere Entsorgung. Dazu gehören u. a.

• die europäische Richtlinie zur Vermeidung von Elektro- und Elektronikgeräte-Abfall (WEEE),
• die einschlägigen europäischen Richtlinien zur Beschränkung der Verwendung bestimmter gefährlicher Stoffe (RoHS, REACH,­
  PAH etc.) oder
• die europäische Richtlinie zur umweltgerechten Gestaltung energieverbrauchsrelevanter Produkte (Ecodesign Directive).

Produktsicherheit

Es ist unser Ziel, Gesundheits- und Sicherheitsrisiken für den Ver- braucher auszuschließen. Daher werden unsere Produkte umfas- send getestet, auch durch unabhängige Prüfstellen wie VDE, DEKRA­ oder TÜV. Viele unserer Produkte unterziehen wir beispielsweise ­einer GS-Prüfung. Das weltweit anerkannte GS-Zeichen verbrieft, dass unsere Produkte die Qualitäts- und Sicherheitsstandards des deutschen Produktsicherheitsgesetzes (kurz ProdSG) erfüllen.

Unsere Produkte

An unsere Produkte stellen wir hohe Anforderungen. Das betrifft ihre Qualität, ihre Verarbeitung und vor allem an ihre Funktionalität und an das Ergebnis, das sie dem Konsumenten liefern. Ein gro- ßer Teil unserer Produkte funktioniert ohne Strom. So sind beispiels- weise unsere Leifheit-Wäschespinnen und Standtrockner deutlich

umweltfreundlicher als stromverbrauchende Elektrotrockner­. Dort, wo Einsatz von elektrischer Energie unvermeidlich ist, wie zum Bei- spiel bei unseren elektrischen Reinigungsgeräten, setzen wir - wo immer möglich - auf effiziente, stromsparende Systeme, die mit ­Akkus gespeist werden können, anstatt auf stromintensive Netz- spannungsgeräte. Ein Aspekt ist die mit der Fertigung und dem Ein- satz unserer Produkte verbundene Energieeinsparung. Eine weitere wichtige Zielsetzung ist es, langlebige Produkte herzustellen. Denn ein langer Produktlebenszyklus verbessert ebenfalls ganz entschei- dend die Ökoeffizienz unserer Produkte. Das wollen wir - wie in

unserer­ Strategie verankert - durch hochwertige Qualiltät, Funktio- nalität und langlebiges Design erreichen.

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Ökonomie

Unsere Marken

Innovations- und Produktmanagement

Marketing und Vertrieb

Beschaffung, Logistik und Produktion

Umweltbelange

Gesellschaft

Compliance

Appendix

Marketing und Vertrieb

Konsumenten im Fokus

Die Konsumenten stehen im Zentrum unserer neuen Strategie "Scaling up Success". Sie wollen wir mit unseren ausgezeichne- ten Produkten begeistern. Verbraucher stehen damit auch im Mit- telpunkt unserer Marketingaktivitäten. Wir erreichen sie durch deutlich verstärkte Verbraucherwerbung, die wir im Berichtsjahr in ausgewählten Märkten erfolgreich getestet haben.

Im Jahr 2020 investieren wir in Deutschland, Österreich, den Nie- derlanden, in Belgien und einigen weiteren ausgewählten Test- märkten massiv in TV-Werbung. Im Berichtsjahr haben wir im Vorfeld dieser Kampagne etwa 30 Spots sorgfältig getestet und ausgewertet. Im Fokus der TV-Werbung werden vor allem be- währte Leifheit-Bestseller stehen. Diese Aktivitäten werden durch gezielte Online- und Offline-Werbemaßnahmen und maßge- schneiderte POS-Konzepte und Warenpräsentationen für unsere Handelskunden unterstützt.

Es ist unser Ziel, nah am Konsumenten zu sein, schnellstmöglich auf Anfragen zu reagieren und die aktuellen Bedürfnisse zu ermit- teln. Wir arbeiten kontinuierlich daran, unsere Kommunikation und unseren Verbraucherservice weiter zu verbessern.

Distribution ausbauen

Wir vertreiben unsere Produkte über alle relevanten Kanäle, vom klassischen stationären Handel bis zum reinen E-Commerce. Un- sere Vertriebsaktivitäten konzentrieren sich darauf, Distributions- potenziale im Vertrieb zu heben und zusätzliche Handelspartner im stationären und im Online-Handel zu gewinnen - national wie international. Dabei helfen uns unsere verstärkten Investitionen in Verbraucherwerbung.

Die im Jahr 2018 gestarteten Projekte zur effizienteren Verzah- nung von Online-undOffline-Vertriebskanälen haben wir 2019 fortgeführt. Dabei war es unser Ziel, die europaweiten Online-­ Aktivitäten zentral zu koordinieren und auf eine gemeinsame Plattform zu stellen. Ein Schwerpunkt war auch der Aufbau eines eigenen Web-Shops für Leifheit-Produkte in Deutschland, der Anfang 2020 online ging.

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Ökonomie

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Umweltbelange

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Compliance

Appendix

Auszeichnungen für Marken und Produkte

Gütesiegel sind für viele Verbraucher ein wichtiges Informations- mittel zur Einschätzung der Produktqualität. Wir setzen uns mit den unterschiedlichen Testergebnissen auseinander und initiieren ggf. Maßnahmen zur Verbesserung unserer Produkte. Auch im Jahr 2019 wurden wieder viele unserer Produkte getestet, zertifi- ziert oder für ihren Innovationsgrad, ihre Benutzerfreundlichkeit oder die Produktqualität ausgezeichnet.

So wurden beispielsweise zwei Leifheit-Bodenwischer aus der Profi-Serie und der Leifheit-Dampfreiniger CleanTenso von der Zeitschrift "Haus- und Garten-Test" mit der Note "sehr gut" be- wertet. Das Reinigungssystem CLEAN TWIST wurde Testsieger beim Consumentenbond, der größten niederländischen Verbrau- cherorganisation.

Der Akku-Staubsauger Regulus PowerVac 2in1 hatte im Jahr seiner Einführung 2018 gleich vier Auszeichnungen, darunter den begehrten Plus X Award, erhalten und wurde als "Bestes Produkt des Jahres 2018" prämiert. Im Berichtsjahr kam das Testurteil "gut" von "Haus- und Garten-Test" hinzu. Das Magazin testete ebenso den Leifheit-Fenstersauger Dry & Clean mit einem "sehr gut"-Ergebnis.

Die Wäschespinne LinoPop-Up 140 erhielt im Jahr 2019 den Plus X Award für hohe Qualität und Bedienkomfort. Aus unserem Trockner-Sortiment konnten der Standtrockner Pegasus 180 Solid, die Wäschespinne LinoProtect 400 und zwei Wäschespinnen aus der Linomatic-Serie mit sehr guten Ergebnissen bei "Haus- und

Garten­ -Test" punkten. Im Küchensegment ging die bewährte Iso- lierkanne Columbus mit der Note 1,0 sogar als Sieger aus dem Test hervor.

Auch Waagen, Blutdruckmessgeräte und Luftbehandlungsgeräte der Marke Soehnle erhielten im Jahr 2019 positive Testurteile und unterschiedliche Zertifizierungs- und Empfehlungssiegel.

Das ETM-Testmagazin bewertete die Soehnle-Nährwertanalyse- waage Food Control Easy und die analoge Küchenwaage Silva Stainless Steel als Testsieger. Zwei Soehnle-Blutdruckmessgeräte aus der Systo Monitor-Serie wurden von den Testmagazinen mit "gut" und "sehr gut" bewertet, die Systo Monitor Connect 300 ging sogar als Testsieger bei "Haus- und Garten-Test" hervor. Auch die Luftbehandler AirFresh Hygro 500 und AirFresh Clean

300 erhielten Top-Bewertungen von der Online-Plattform "test- sieger.de".

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Umweltbelange

Gesellschaft

Compliance

Appendix

Auszeichnungen und Zertifikate für Leifheit-Produkte1

Isolierkanne

WäscheschirmColumbus

LinoProtect 400

Wäschespinnen

Linomatic 500 Deluxe Cover und 400 easy

Standwäschespinne	Wäscheständer
LinoPop-up 140	Pegasus 180 Solid

1 Auswahl 2018 und 2019

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Unsere Marken

Innovations- und Produktmanagement

Marketing und Vertrieb

Beschaffung, Logistik und Produktion

Umweltbelange

Gesellschaft

Compliance

Appendix

Auszeichnungen und Zertifikate für Leifheit-Produkte1

Fenstersauger

Dry & Clean

Akku-Staubsauer

Regulus PowerVac 2 in 1

Bodenwischer

Profi Micro Duo Aluminium

1 Auswahl 2018 und 2019

Dampfreiniger

CleanTenso

Wischsystem

CLEAN TWIST

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Ökonomie

Unsere Marken

Innovations- und Produktmanagement

Marketing und Vertrieb

Beschaffung, Logistik und Produktion

Umweltbelange

Gesellschaft

Compliance

Appendix

Auszeichnungen und Zertifikate für Soehnle-Produkte1

Küchenwaage
Food Control Easy	Küchenwaage
Küchenwaage	Silvia
Page Profi 300

Blutdruckmessgerät

Systo Monitor Connect 300Luftbefeuchter

AirFresh Hygro 500

Luftreiniger

AirFresh Clean 300

1 Auswahl 2018 und 2019

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Beschaffung, Logistik und Produktion

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Unsere Marken

Innovations- und Produktmanagement

Marketing und Vertrieb

Beschaffung, Logistik und Produktion

Umweltbelange

Gesellschaft

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Appendix

Der Leifheit-Konzern verfügt über drei eigene Produktionsstandorte. Sie befinden sich in Nassau, dem deutschen Heimatstandort der Leifheit AG, im tschechischen Blatná sowie im französischen La Loupe. Blatná ist der wichtigste Produktionsstandort des Konzerns. Dort ist der größte Teil der Eigenfertigung konzentriert. Im Ge- schäftsjahr 2019 wurden wie im Vorjahr etwa 54 Prozent der von uns ausgelieferten Waren mithilfe eigener Produktionskapazitäten im Leifheit-Konzern hergestellt. Wir achten dabei auf eine hohe Effi- zienz sowohl in den Produktionsprozessen als auch beim Material- und Energieeinsatz. Ergänzend setzen wir auf ein Netzwerk von Partnern und Zulieferern, vor allem in Osteuropa und in Asien.

Eine schnelle und flexible Logistik ist eine entscheidende Grundlage für das internationale Wachstum des Leifheit-Konzerns. Dabei bil- den unser zentrales Distributionszentrum in Zuzenhausen mit sei- nem Logistiksatelliten in der Tschechischen Republik (Blatná) und eine Logistikplattform in Asien die Basis für die effiziente und termin- gerechte weltweite Distribution unserer Produkte.

Unsere Organisationsstrukturen und SAP-gestützten Prozesse er- möglichen es uns, an unseren Produktions- und Logistikstandorten flexibel und effizient auf Markt- und Kundenanforderungen zu re- agieren. Damit sind wir gerüstet für weiteres Wachstum und begeg- nen komplexen logistischen Anforderungen, die durch zunehmende Digitalisierung und E-Commerce entstehen.

Beschaffung

Auf der Beschaffungsseite kaufen wir hauptsächlich Rohmaterial, Baugruppen und Handelsware sowie Energie und Dienstleistun- gen ein. Wir setzen dabei auf ein globales Netzwerk qualifizierter Lieferpartner mit dem Ziel einer lückenlosen und kostenoptimalen Versorgung auf hohem Qualitätsniveau. Im Berichtsjahr 2019 ­haben wir Projekte zur Verkürzung von Wiederbeschaffungszeiten­ initiiert.

Logistik

Zentrale Logistikdrehscheibe im Leifheit-Konzern ist das Distribu- tionszentrum im nordbadischen Zuzenhausen, wo wir Ende 2019 120 Mitarbeiter (2018: 129 Mitarbeiter) beschäftigten. Im Be- richtsjahr haben wir an diesem Standort die Paketdienstabwick- lung weiter optimiert, um den Anforderungen des wachsenden E-Commerce gerecht zu werden. Die wachsende Anzahl der di- rekt an Konsumenten auszuliefernden Pakete sowie die logisti- schen Voraussetzungen für den Anlauf unseres neuen Web- Shops in Deutschland konnten wir so effizient abwickeln.

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Ökonomie

Unsere Marken

Innovations- und Produktmanagement

Marketing und Vertrieb

Beschaffung, Logistik und Produktion

Umweltbelange

Gesellschaft

Compliance

Appendix

Mit der im Jahr implementierten Konsolidierung der Speditions- sendungen, die bisher von Frachtdienstleistern durchgeführt wur- den, haben wir die Zustellqualität und Pünktlichkeit der Sen­ dungen an unsere Kunden verbessert. Die Einführung von Pick-by-Vision, einer innovative Methode im Rahmen von Augmented -Reality-unterstützten Kommissionier- und Lagerprozes- sen, konnten wir im Berichtsjahr erfolgreich abschließen. Dies führte zu den erwarteten Effizienz- und Qualitätssteigerungen in der Logistik.

Wir wollen unsere Vertriebsaktivitäten in ausgewählten osteuro- päischen Märkten weiter verstärken. Bereits Mitte 2016 wurde unsere Logistik durch das Leifheit Distribution Center Eastern

Europe­ mit 4.500 m² Logistikfläche an unserem tschechischen Standort Blatná ergänzt. Damit haben wir die Distributionslogistik in die osteuropäischen Wachstumsmärkte mit hoher Effizienz di- rekt an die Produktion angebunden. Auch das wachsende E-Commerce-Geschäft, die Direktbelieferung der beiden Web- Shops in Polen und Tschechien an die Verbraucher sowie die ­direkte Distribution von Großaktionen wurden erfolgreich ausge- weitet. Durch die Einbindung des Fertigungsstandorts in unsere europäische Distributionslogistik erwarten wir, unseren jährlichen CO2-Ausstoß weiter deutlich reduzieren zu können.

Parallel zur Gründung der Vertriebsgesellschaft Guangzhou Leifheit Trading Co., Ltd. wurde im Jahr 2018 eine kleine Logistik-­ Drehscheibe bei Ningbo in Ostchina mit einem Logistikdienstleis- ter errichtet. Im Berichtsjahr konnten wir unsere Vertriebsaktivitä- ten im Asien-Pazifik-Raum erfolgreich ausbauen und mithilfe dieser Drehscheibe ausgewählte Sortimente auf kurzen Trans- portwegen direkt zu Kunden in dieser Region ausliefern.

Fertigung und Produktion

Maßnahmen zur Steigerung der Ressourceneffizienz in der Pro- duktion helfen nicht nur dabei, unsere Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, sondern entlasten gleichzeitig die Umwelt. Unser Ziel es daher, die Produktion insgesamt schlank und effizient zu gestalten und gleichzeitig die Prozessstabilität und die Lieferfähigkeit zu si- chern. Deshalb investieren wir kontinuierlich in die Verbesserung unserer Produktionsanlagen.

Dies gilt insbesondere für unseren Standort im tschechischen Blatná, dem größten Werk im Leifheit-Konzern. Zum Ende des Jahres 2019 beschäftigte unsere Tochtergesellschaft Leifheit s.r.o. dort 436 Mitarbeiter (2018: 436). Auf einer Fläche von etwa 25.500 m2 werden in Blatná insbesondere Wäschetrockner, Bü- geltische und Reinigungsgeräte produziert.

Im Jahr 2019 haben wir in Vorbereitung unserer großen TV-Kam- pagne im Jahr 2020 die Anlagenkapazitäten der Standtrockner- und Wischgerätefertigung in Blatná um etwa 50 Prozent erweitert. Zudem wurde eine bereits im Jahr 2017 in Betrieb genommene moderne Pulverbeschichtungsanlage im Berichtsjahr um ein An- lagenteil mit leistungsstarker Zyklontechnologie für schnelle Farb- wechsel ergänzt. Farbumstellungen können mit dieser Kompo- nente ohne Materialverluste schnell und effizient durchgeführt werden. Bereits im Jahr 2018 hatten wir Maßnahmen ergriffen, um die Bedienwege an der Anlage zu verkürzen und thermische Ab- wärmeverluste zu reduzieren.

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Unsere Marken

Innovations- und Produktmanagement

Marketing und Vertrieb

Beschaffung, Logistik und Produktion

Umweltbelange

Gesellschaft

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Appendix

Auch der Einsatz vollautomatischer Nähautomaten wurde ausge- baut, bei denen mit Roboterunterstützung das Ketteln und Nähen von Wischtüchern in einer Arbeitsfolge stattfindet. Diese Anlagen reduzieren den Flächenbedarf und sorgen für eine präzise Wieder- holgenauigkeit beim Nähprozess und gleichzeitig für einen gerin- geren Materialeinsatz der Nähgarne.

Für die meisten unsere Kunststoffprodukte setzen wir vor allem Polypropylene ein, die ohne Weichmacher auskommen. Anspritz- verteiler, die zusätzlich zu den Halbteilen aus Werkzeugen anfallen, werden direkt an der Maschine regranuliert und wiederverwendet. Alle Maschinen an den Standorten Nassau und Blatná wurden mit flexiblen Regranuliermühlen ausgestattet. Größere Farbumspritz- teile werden über zentrale Großmühlen regranuliert und dem Kreislauf wieder zugeführt. Den Materialverbrauch können wir so um etwa 7 bis 10 Prozent reduzieren.

Am Standort Nassau betreibt die Leifheit AG Spritzgussanlagen und eine hochautomatisierte Fertigung von Wäschespinnen mit 57 Mitarbeitern (2018: 61 Mitarbeiter). Stetige technische Verbesse- rungen der Anlagen und hohe Professionalität und Flexibilität un- serer Mitarbeiter ermöglichten die ausfallfreie Produktion hoher Stückzahlen an diesem Standort.

Unsere französische Tochtergesellschaft Herby fertigt in La Loupe vor allem Turm-, Stand- und Wandtrockner für das Private-­Label- Segment. Zum Ende des Geschäftsjahres 2019 waren dort 81 Mitarbeiter (2018: 86 Mitarbeiter) beschäftigt. Die integrierte Produktion umfasst die Prozesse Metallumformung, Oberflächen- veredelung und Spritzguss.

Effizienz durch Digitalisierung

Es ist ein strategisches Ziel, die Effizienz unserer internen Prozes- se weiter zu verbessern. Mit der Optimierung des sogenannten Oder to Cash (OTC)-Prozesses an der Informationsschnittstelle Vertrieb und Logistik haben wir mithilfe von Process-Mining unsere Prozesse analysiert und weiter verbessert. Insbesondere die Stan- dardisierung der SAP-Terminierung mit Auftragsdurchlaufzeiten, integrierte Frachtkosten-Controllingsysteme mit Dienstleisteran- bindung sowie schnelle und schlanke Wareneingangsprozesse mit der parallelen SAP-ERP-Einführung am Standort Blatná konn- ten wir im Jahr 2019 finalisieren. Dies wird in Zukunft zu effizienten Prozessen entlang der Supply Chain beitragen.

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Ressourcenmanagement

Einführung

Ökonomie

Umweltbelange

Ressourcenmanagement

Energieeffizienzmaßnahmen

Gesellschaft

Compliance

Appendix

Ressourceneffizienz ohne Qualitätseinbußen

Eines unserer wichtigen strategischen Ziele ist die hohe Effizienz in der Wertschöpfungskette. Neben effizienten Prozessen spielt die ständige Verbesserung der Ressourceneffizienz in der Pro- duktion dabei eine wichtige Rolle. Dies hilft nicht nur, Umwelt und Klima zu schützen, sondern trägt auch dazu bei, Kosten zu spa- ren und unsere Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Wir legen daher bei der Herstellung unserer Produkte Wert auf einen effizienten Materialeinsatz, um den Risiken der fortschreitenden Ressour- cenverknappung und steigender Rohstoffpreise zu begegnen. Dies berücksichtigen wir bereits bei der Produktentwicklung. Da- bei ist es für uns von größter Bedeutung, dass unser hoher An- spruch an die Qualität, Funktionalität und die Langlebigkeit unse- rer Produkte stets gewährleistet bleibt.

Inanspruchnahme von Ressourcen

Im Geschäftsjahr 2019 setzten wir insgesamt 17,3 kt an Materia- lien (2018: 16,9 kt) für die Herstellung unserer Produkte ein. Ein Großteil davon sind Metalle in Form von Stahl und Aluminium so- wie Kunststoffgranulate und Papier bzw. Verpackungsmaterial. Daneben kommen Hilfs- und Betriebsstoffe sowie elektronische Bauteile zum Einsatz. Wasser wird für die Kühlung beim Spritz- gießprozess eingesetzt sowie zum Reinigen von Metallteilen in der Pulverbeschichtung. Abfälle werden zu einem großen Teil recycelt und wiederverwertet. Gefährliche Abfälle entstehen nur in geringen Mengen im Produktionsablauf und werden entspre-

chend den gesetzlichen Vorschriften auf dafür vorgesehenen De- ponien entsorgt. Bei der Fertigung unserer Produkte entstehen keine gefährlichen Emissionen.

Der Großteil unseres Stromverbrauchs entsteht im Produktions- prozess bei der Verarbeitung von Kunststoffen und ist damit in Relation zur Auslastung in der Fertigung zu sehen. Daneben wer- den Gas und Heizöl für die Heizung verbraucht.

Entwicklung der Verbrauchsdaten

Wir ermitteln zurzeit die Verbrauchsdaten bei den folgenden Ge- sellschaften mit wesentlichen Produktions- und Logistikstandor- ten: Leifheit AG in Deutschland, Leifheit s.r.o. in der Tschechi- schen Republik sowie die Herby Industrie S.A.S. in Frankreich.

Eingesetzte Materialien

Einsatz von Materialien zur Herstel-
lung und Verpackung der Produkte			2017	2018		2019
Rohstoffe		kg	4.981	4.890		3.997
Hilfs- und Betriebsstoffe		kg	50.920	52.879		44.229
Halbzeuge oder -teile		kg	15.038.349	14.969.730		15.348.864
Verpackungsmaterial		kg	1.929.988	1.892.545		1.889.488

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UMWELTBELANGE  I  21

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Ökonomie

Umweltbelange

Ressourcenmanagement

Energieeffizienzmaßnahmen

Gesellschaft

Compliance

Appendix

Energieverbrauch innerhalb der Organisation

Energieverbrauch			2017	2018		2019
Kraftstoff		MWh	1.450	2.262		2.142
Elektrischer Strom		MWh	15.807	15.943		15.457
Heizenergie		MWh	17.834	17.431		19.445
Gesamter Energieverbrauch		MWh	35.092	35.568		37.044
Strombedarf in Relation zu den
eingesetzten und verarbeiteten
Halbzeugen oder -teilen		kWh/kg	1,05	1,07		1,01

Der gesamte Energieverbrauch ist im Berichtsjahr im Vergleich zum Jahr 2018 leicht gestiegen. Dies ist insbesondere auf den witterungsbedingt erhöhten Verbrauch von Heizenergie zurück- zuführen. Der erhöhte Kraftstoffverbrauch innerhalb der Organisation seit dem Jahr 2018 ist auf die Umstellung von selbststän- digen Handelsvertretern auf eine eigene Außendienstmannschaft in Deutschland zurückzuführen.

Der Anteil an Strom aus erneuerbaren Energien hängt vom Strom- mix unserer Energielieferanten ab. Für Deutschland lag der Anteil im Jahr 2019 bei etwa 66 Prozent (2018: etwa 64 Prozent). Den Berechnungen liegen entweder Messungen zugrunde oder wir greifen auf die Verbrauchsabrechnungen der Versorgungsunter- nehmen zurück.

Wasserentnahme nach Quellen

Wasserentnahme		2017	2018		2019
aus kommunaler
Wasserversorgung	m³	13.458	13.724		14.673

Die Wasserentnahme erfolgt ausschließlich aus der kommunalen Wasserversorgung. Den Berechnungen liegen Messungen zu- grunde.

Gesamtgewicht der Abfälle nach Art und Entsorgungsmethode

Art der Abfälle		Entsorgungsmethode			2017	2018		2019
Gefährliche Abfälle
		Deponie		t	72	82		47
Ungefährliche
Abfälle
		Wiederverwertung		t	446	618		555
		Recycling		t	860	780		948
	Kompostierung		t	95	134		187
	Müllverbrennung
		(Massenverbrennung)		t	314	296		374
	Deponie		t	75	21		37

Die Entsorgungsmethoden werden direkt von der Organisation verfügt bzw. anderweitig direkt bestätigt.

Duales System

Die Verwertung von Verpackungen durch das Duale System ist ein wichtiger Faktor bei der Einsparung von Energie, Ressourcen und Emissionen. Recycling dient der Gewinnung von Sekundär- rohstoffen, wie z. B. Kunststoffregranulaten, die wieder zur Her- stellung neuer Produkte eingesetzt werden können. Die Verwen- dung von Sekundärrohstoffen spart daher den Einsatz von primären Rohstoffen, wie z. B. Erdöl, und führt somit zu einer Ein- sparung von Treibhausgasen. Die Leifheit AG arbeitet bei der Ver- packungsverwertung im Dualen System mit dem "Grünen Punkt" zusammen.

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UMWELTBELANGE  I  22

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Energieeffizienzmaßnahmen

Einführung

Ökonomie

Umweltbelange

Ressourcenmanagement

Energieeffizienzmaßnahmen

Gesellschaft

Compliance

Appendix

Im Jahr 2019 führten wir an unseren Standorten in Deutschland und der Tschechischen Republik erneut ein umfassendes Energie -Audit nach DIN EN 16247-1 gemäß den gesetzlichen Bestim- mungen (§§ 8 ff. des Gesetzes über Energiedienstleistungen und andere Energieeffizienzmaßnahmen) durch. Das nächste Energie-­ Audit ist im Jahr 2023 vorgesehen. Das letzte Audit fand 2014 statt.

Aus den Energie-Audits resultieren eine Vielzahl von Maßnahmen zur Reduktion des Energieverbrauchs, die wir sukzessive an ­unseren Standorten in Nassau, Zuzenhausen und Blatná durch- führen. Dazu zählen beispielsweise

• die Umstellung der Beleuchtung auf energiesparende LED-Technik in Verbindung mit tageslichtgeführter, sensor­ gesteuerter Beleuchtung,
• die Verringerung von Wärmeverlusten durch Doppel- und Schnelllauftore sowie durch angepasste Hallentemperaturen,
• die regelmäßige Überprüfung und Erneuerung von Druckluft und Heizungsanlagen,
• die Identifikation und Reduzierung von Verbrauchsspitzen durch Installation zusätzlicher Stromzähler,
• die Sensibilisierung und Schulung unserer Mitarbeiter mit Blick auf Energieeffizienz, zum Beispiel bei Maschineneinstellungen, Beleuchtung und Wärmeverluste.

Auch die Anlagentechnologie in unseren Fertigungsbereichen wird regelmäßig mit Blick auf Effizienz- und Nachhaltigkeitskriteri- en überprüft. Dabei identifizierte Verbesserungsmaßnahmen wer- den konsequent umgesetzt.

In diesem Zusammenhang investierten wir im Jahr 2018 in Blatná in drei vollelektrische Spritzgießmaschinen sowie in eine Hybrid- maschine für die Kunststofffertigung. Zwei dieser neuen Spritz- gießmaschinen wurden im Jahr 2018 bereits installiert, zwei wei- tere wurden im Frühjahr 2019 in Betrieb genommen. Durch den deutlich geringeren Stromverbrauch und eine schnellere Zyklus- zeit im Vergleich zu den bisher eingesetzten hydraulischen Anlagen rechnen wir mit einer Energieeinsparung von bis zu 25 Prozent. Zugleich werden die Mitarbeiter an den vollelektrischen Anlagen einer erheblich geringeren Lärmbelastung ausgesetzt.

Im Berichtsjahr haben wir Bestellungen für drei weitere Hybrid­ maschinen für die Kunststofffertigung mit dem Ziel initiiert, Mehr- kavitäten-Werkzeuge nach Lean-Gesichtspunkten einzusetzen. Dies hat den Vorteil, dass wir Produkte auf weiteren Fertigungs- zellen direkt im Spritzgrießbereich fertigen können und damit ­Materialtransporte von Halbteilen reduzieren. In der Kunststoff­ fertigung sorgen darüber hinaus geschlossene Kühlsysteme für die Schonung von Wasserressourcen und eine hohe Energieeffizienz.

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UMWELTBELANGE  I  23

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Ökonomie

Umweltbelange

Gesellschaft

Arbeitnehmerbelange

Menschenrechte

Gesellschaftliches

Engagement

Compliance

Appendix

Arbeitnehmerbelange

Personalstrategie

Um unsere anspruchsvollen operativen und strategischen Ziele erreichen zu können, sind gut ausgebildete und motivierte Mitar- beiter von wesentlicher Bedeutung. Die demografische Entwick- lung und der damit verbundene zunehmende Mangel an hoch qualifizierten Mitarbeitern, der sich insbesondere bei den techni- schen Berufen bemerkbar macht, ist eine zentrale Herausforde- rung. Den Herausforderungen des Arbeitsmarktes begegnen wir mit unserer strategischen Personalarbeit. Wir investieren in unsere Mitarbeiter und bieten Möglichkeiten der Ausbildung und Ent- wicklung. Gleichzeitig wollen wir eine Unternehmenskultur schaf- fen, die von den Prinzipien "fun, friendly, fast and fearless" geprägt ist, in der wir also mit Freude, Schnelligkeit und Mut unsere Ziele verfolgen. Als Zielbild sehen wir dabei Mitarbeiter, die mit Spaß und Freude, schnell und sehr selbstbewusst die vor ihnen liegen- den Herausforderungen annehmen. So wollen wir das Potenzial unseres Unternehmens in Zukunft besser ausschöpfen.

Arbeitgeberattraktivität im Fokus

Wir unternehmen besondere Anstrengungen, um gutes Personal zu gewinnen und langfristig an unser Unternehmen zu binden. So bieten wir trotz unserer vergleichsweise kleinen Unternehmens- größe und flacher Hierarchien verschiedene Möglichkeiten der Weiterentwicklung. Wir ermöglichen flexible Arbeitszeiten und für geeignete Positionen auch Home-Office-Arbeitsplätze. Damit je- der Einzelne seine beste Leistung erbringen kann, sind wir be- strebt, eine angemessene und sichere Arbeitsumgebung zu schaffen. Darüber hinaus sensibilisieren wir unsere Belegschaft für gesundheitliche Prävention und bieten Aktivitäten zur Gesund-

heitsförderung an. Wir haben den Anspruch, dass alle unsere Mit- arbeiter marktgerecht vergütet werden und setzen auf Vielfalt in der Belegschaft.

Mitarbeiterstruktur	31. Dez.		31. Dez.		31. Dez.
des Leifheit-Konzerns	2017	2018		2019
Konzern	1.137	1.119		1.106
Household	930	905		906
Wellbeing	48	56		52
Private Label	159	158		148
Deutschland	412	420		413
Tschechien	500	454		457
Frankreich	163	162		153
Andere Länder	62	83		83

Diversity und Chancengleichheit

Leifheit setzt auf Vielfalt in der Belegschaft

Der Leifheit-Konzern ist in vielen Ländern aktiv. Offenheit für Men- schen aus verschiedensten Regionen und Kulturkreisen ist daher eine Grundvoraussetzung für unseren Erfolg. Wir pflegen ein Ar- beitsumfeld, das Vielfalt begrüßt, um von den unterschiedlichen persönlichen Fähigkeiten, Talenten und Erfahrungen unserer Mit- arbeiter zu profitieren. Dabei dulden wir keine Diskriminierung und bekennen uns zur Chancengleichheit ungeachtet von Alter, Ge- schlecht, Religion, ethnischer Herkunft und sexueller Orientierung.

Weder dem Ombudsmann noch dem Betriebsrat, der Personal- leitung oder über die Integrity-Line sind im Berichtsjahr Fälle von Diskriminierungen im Leifheit-Konzern bekannt geworden.

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GESELLSCHAFT  I  24

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Einführung

Ökonomie

Umweltbelange

Gesellschaft

Arbeitnehmerbelange

Menschenrechte

Gesellschaftliches

Engagement

Compliance

Appendix

Diversity-Management

Mitarbeitercharakteristika

Unser Diversity-Management konzentriert sich auf die drei Di-

des Leifheit-Konzerns

2017

2018

2019

mensionen Geschlecht (Gender Diversity),

Altersstruktur und

Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit

in Jahren

11,0

11,6

12,0

Internationalität der Belegschaft:

Altersstruktur Mitarbeiter

bis 30 Jahre

in %

17

15

14

30 bis 40 Jahre

in %

22

21

20

40 bis 50 Jahre

in %

26

26

27

50 bis 60 Jahre

in %

30

30

30

über 60 Jahre

in %

5

8

9

Durchschnittsalter

in Jahren

43

44

44

01

Anteil Frauen an der Belegschaft

in %

50

50

50

Gender

Anteil Frauen erste Managementebene

in %

14

14

21

Diversity

Anzahl Auszubildende

27

29

34

Teilzeitbeschäftigte

72

86

90

Wir achten auf ein angemessenes Verhältnis

von Frauen und Männern im Unternehmen. Ihre

Anteile in der Belegschaft sind bereits heute

02

ausgeglichen: Im Berichtsjahr waren 50,4 Pro-

zent der Belegschaft im Leifheit-Konzern

Alters-

weiblich (2018: 50,1 Prozent). Die Vielfalt in

struktur

der Belegschaft wollen wir auch auf Ebene der

Führungskräfte abbilden. Bei der Einstellung

neuer Mitarbeiter stehen jedoch stets die

Leifheit beschäftigt Mitarbeiter unterschiedli-

03

individuelle Qualifikation sowie die persönlichen,­

cher Altersgruppen. Wir streben ein angemes-

Inter-

sozialen, unternehmerischen und methodischen

senes Verhältnis von Auszubildenden, jungen

Kompetenzen im Mittelpunkt.

Fach- und Führungskräften und erfahrenen,

nationali-

tät

bereits seit vielen Jahren im Unternehmen

Denn wir haben den Anspruch, jede Stelle mit

aktiven Kollegen an. Diese gesunde Mischung

dem am besten geeigneten Kandidaten zu

hat viele Vorteile: Sie ist Grundlage für Agilität

Der Leifheit-Konzern liefert seine Produkte in

besetzen. Als börsennotiertes Unternehmen

und Veränderungsbereitschaft in der Organisa-

etwa 80 Länder der Welt. Gleichzeitig beschäf-

mit Drittelmitbestimmung kommt die Leifheit AG

tion und für eine Kultur, in der Ideen und

tigt das Unternehmen Mitarbeiter in neun ver-

den gesetzlichen Pflichten nach, Zielgrößen für

innovative Lösungen wachsen können.

schiedenen Ländern. In unserer Konzernbeleg-

die Frauenquote im Vorstand sowie für die

Gleichzeitig ist sie Schlüssel für den Erhalt von

schaft finden

sich 33 verschiedene

Nationalitä-

beiden ersten Managementebenen festzulegen.

Kompetenzen und Erfahrungen sowie einen

ten, allein 19 davon an unseren deutschen

Aufgrund unserer flachen Hierarchie beschrän-

erfolgreichen Wissenstransfer.

Standorten.

ken wir uns dabei auf eine Ebene unterhalb des

Vorstands. Die Zielgröße für den Frauenanteil

Die hohe Zahl langjähriger Mitarbeiter beweist,

Die Förderung von Internationalität und

auf dieser Managementebene wurde mit

dass Leifheit als attraktiver Arbeitgeber in der

Zusammenarbeit über Grenzen und Kulturen

14,29 Prozent definiert. Sie war zum Jahres­

Lage ist, Mitarbeiter für viele Jahre an das

hinweg ist Grundlage für den erfolgreichen

ende 2019 überschritten.

Unternehmen zu binden.

Ausbau unseres internationalen Geschäfts.

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GESELLSCHAFT  I  25

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2 0 1 9

Einführung

Ökonomie

Umweltbelange

Gesellschaft

Arbeitnehmerbelange

Menschenrechte

Gesellschaftliches

Engagement

Compliance

Appendix

Marktgerechte und faire Vergütung

Leifheit hat den Anspruch, allen Mitarbeitern eine faire und markt- gerechte Vergütung zu bieten. Die Gehaltsfindung erfolgt aus- schließlich nach Funktion und Qualifikation. Die Vergütung unse- rer leitenden Führungskräfte beinhaltet feste und variable Bestandteile. Die Vergütungsstruktur im Unternehmen wurde im Jahr 2015 auf der Grundlage eines sogenannten Global Gradings entwickelt und wird seitdem kontinuierlich weiterentwickelt. Das Global Grading dient der Systematisierung und Bewertung von einzelnen Positionen im Kontext der Unternehmensstruktur.

Die Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat ist auf eine langfris- tig erfolgreiche Unternehmensentwicklung ausgerichtet. Die Ver- gütung des Aufsichtsrats wird durch die Satzung der Leifheit AG bestimmt. Im Berichtsjahr hat die ordentliche Hauptversammlung der Leifheit AG § 12 der Satzung neu gefasst und die Aufsichts- ratsvergütung mit Wirkung ab dem 1. Juni 2019 neu geregelt. Der Aufsichtsrat erhält neben dem Ersatz seiner Auslagen eine Büro- pauschale, eine feste Vergütung, Sitzungsgelder sowie eine kurz- fristige erfolgsabhängige Vergütung. Darüber hinaus hat die Hauptversammlung langfristige variable Vergütungskomponenten im Rahmen eines Long Term Incentive Program (LTIP) für den Aufsichtsrat beschlossen.

Der Aufsichtsrat hat das Vergütungssystem für den Vorstand mit Wirkung ab dem 1. Januar 2019 angepasst. Es besteht aus drei Bestandteilen: einer festen Grundvergütung und zwei variablen Ver- gütungskomponenten - einem Short-Term-Incentive (STI) und ­einem Long-Term-Incentive (LTI). Im Vergütungsbericht, der ­Bestandteil des zusammengefassten Lageberichts im Jahresfinanzberichtist, werden das Vergütungssystem des Vorstands sowie die Ver­ gütung des Aufsichtsrats im Detail beschrieben.

Qualifizierung

Kompetenzen für eine erfolgreiche Unternehmenskultur

Leifheit hat im Zuge der Strategieentwicklung im Jahre 2015 ein Kompetenzmodell entwickelt, das die fachübergreifenden unter- nehmensspezifischen Erwartungen des Unternehmens an Mitar- beiter und Führungskräfte definiert. Die definierten Kompetenzen bieten Orientierung im Arbeitsalltag in Bezug auf erforderliche Verhaltensweisen und sind Grundlage für die Zusammenarbeit im Unternehmen. Für die Instrumente unserer Personalarbeit stellen sie eine wichtige Grundlage dar. So ist das Kompetenzmodell fester Bestandteil des regelmäßigen Mitarbeitergesprächs - des zentralen Werkzeugs unserer Personalentwicklung. Es hilft uns dabei, Potenziale und Talente zu erkennen und weiterzuentwi- ckeln. Führungskräfte und Mitarbeiter wurden in Schulungen für den Einsatz des Kompetenzmodells im Mitarbeitergespräch ins- besondere an unseren deutschen Standorten trainiert.

Wir fördern die Potenziale und das Fachwissen der Beschäftigten an allen Standorten des Konzerns. Im Geschäftsjahr 2019 haben wir 275 T € (2018: 289 T €) in Aus- und Weiterbildung investiert. Wir setzen dabei auf unterschiedliche Personalentwicklungsmaß- nahmen, die sich aus den individuellen Mitarbeitergesprächen ergeben.

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GESELLSCHAFT  I  26

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Einführung

Ökonomie

Umweltbelange

Gesellschaft

Arbeitnehmerbelange

Menschenrechte

Gesellschaftliches

Engagement

Compliance

Appendix

Ausgezeichnete Berufsausbildung

Als Arbeitgeber tragen wir auch gesellschaftliche Verantwortung gegenüber den Regionen mit unseren Standorten und bieten jun- gen Menschen die Möglichkeit einer Berufsausbildung. Über die verschiedenen Ausbildungsgänge finden wir gleichzeitig qualifi- zierten Nachwuchs für unser Unternehmen.

Unsere Auszubildenden sollen schon früh ein Verständnis für Zu- sammenhänge und Verantwortung entwickeln. Um dies zu errei- chen, werden die Auszubildenden schon von Anbeginn ihrer

Ausbildung­ in abteilungsübergreifende Projekte, in denen sie ­eigenständig agieren, eingebunden. Die beiden bedeutendsten Projekte sind hierbei die sogenannte Juniorfirma sowie das Aus- bildungsmarketing. Die Juniorfirma wird von sechs bis acht Aus- zubildenden geführt und ist für die wirtschaftliche Steuerung der Werksläden verantwortlich. Im Rahmen des Ausbildungsmarke- tings betreuen die Auszubildenden vollkommen eigenständig die Social-Media-Kanäle und vertreten das Unternehmen zusammen mit der Ausbildungsleitung auf den entsprechenden Messen. Hierdurch wird bereits während der Ausbildung das unternehme- rische Denken gefördert und entwickelt.

Im Berichtsjahr erhielten wir - wie bereits im Vorjahr - die Aus- zeichnung "Deutschlands beste Ausbildungsbetriebe 2019". Die zugrunde liegende Studie wurde vom Institut für Management- und Wirtschaftsforschung (IMWF) im Auftrag von DEUTSCHLAND TEST und dem Wirtschaftsmagazin FOCUS MONEY durchge- führt. Wir freuen uns sehr über diese Auszeichnung. Sie bestätigt, dass wir mit unserem Ausbildungskonzept auf dem richtigen Weg sind.

Ende des Jahres 2019 befanden sich an den deutschen Standor- ten des Leifheit-Konzerns insgesamt 34 (Ende 2018: 29) junge Menschen in der Ausbildung zum Industriekaufmann, Informatik- kaufmann, Mediengestalter und zur Fachkraft für Lagerlogistik - darunter auch sechs junge Menschen, die eine duale Ausbildung in Kombination mit einem Studium absolvieren. Einigen unserer Auszubildenden konnten wir die Möglichkeit einer internationalen kaufmännischen Ausbildung anbieten. Darüber hinaus förderten wir im Berichtsjahr für zwölf Mitarbeiter ein berufsbegleitendes Studium.

Mit unserem Ausbildungsangebot wollen wir auch einen Beitrag zur Integration von Flüchtlingen in den deutschen Arbeitsmarkt leisten. So sind unter unseren Auszubildenden zwei junge Män- ner, die im Rahmen des Projekts "Perspektiven für junge Flücht- linge" Ausbildungen absolvieren.

Im Jahr 2019 wurden fünf junge Menschen (2018: sieben), die ihre Ausbildung erfolgreich abschließen konnten, von uns in eine Anstellung übernommen.

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GESELLSCHAFT  I  27

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Einführung

Ökonomie

Umweltbelange

Gesellschaft

Arbeitnehmerbelange

Menschenrechte

Gesellschaftliches

Engagement

Compliance

Appendix

Gesundheit der Mitarbeiter fördern

Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung und der Verlängerung der Lebensarbeitszeit nehmen wir die Gesundheit unserer Mitarbeiter sehr ernst. Wir bemühen uns, eine angemes- sene Arbeitsumgebung zu schaffen, um gesundheitliche Beein- trächtigungen zu vermeiden.

Der Arbeits-, Brand- und Gesundheitsschutz im Leifheit-Konzern richtet sich nach den jeweiligen hohen gesetzlichen Anforderun- gen an unseren Standorten sowie den Empfehlungen der Berufs- genossenschaften.

Darüber hinaus sensibilisieren wir unsere Belegschaft für gesund- heitliche Prävention durch entsprechende Aktivitäten wie ein wechselndes Sportprogramm oder Gesundheitstage. Ebenso unterstützen wir geeignete Mitarbeiterinitiativen, wie zum Beispiel die Teilnahme an Firmenläufen.

Arbeitsunfälle

	2017		2018		2019
Unfallhäufigkeitsrate (LTIR)
je 100.000 Arbeitsstunden
Alle Regionen	2,3		2,0		2,2
Deutschland	1,8		1,3		1,8
Tschechische Republik	2,2		3,3		2,3
Frankreich	4,8		3,8		3,0
Anzahl Todesfälle	0,0		0,0		0,0
Anzahl arbeitsbedingte Krankheiten	0,0		1,0		2,0

Wir betrachten bei der Erfassung der Arbeitsunfälle die folgenden Gesellschaften bzw. Standorte mit mehr als 50 Beschäftigten: Leifheit AG in Nassau und Zuzenhausen, Leifheit s.r.o. in der Tsche- chischen Republik, Herby Industrie S.A.S. sowie Birambeau S.A.S. und Leifheit-Birambeau S.A.S. in Frankreich. Damit werden circa 95 Prozent der Konzernbelegschaft erfasst. Dabei berücksichtigen wir sowohl Beschäftigte als auch externes weisungsgebundenes Personal.

Bei der Berechnung der Unfallhäufigkeitsrate (Lost Time Injury Rate, LTIR) beziehen wir Arbeitsunfälle ein, die mit mindestens ei- nem Tag Arbeitsausfall einhergehen, und setzen sie in Relation zu 100.000 Arbeitsstunden. Als Arbeitsunfall gilt eine Verletzung, die sich aus der Art der Arbeitstätigkeit und in deren Verlauf ergibt; dazu zählen Unfälle auf dem Werksgelände und auf Geschäftsrei- sen. Wegeunfälle werden hingegen nicht erfasst. Erste-Hilfe-Fälle sind in der Regel nicht enthalten, da dabei meist keine Ausfallzeit von mehr als einem Tag entsteht. Bei der Erfassung und Meldung von Arbeitsunfällen orientieren wir uns an den jeweiligen gesetz­ lichen Vorgaben. Die Gesetzgebung in der Europäischen Union entspricht dabei dem Code der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) oder geht darüber hinaus.

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GESELLSCHAFT  I  28

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Einführung

Ökonomie

Umweltbelange

Gesellschaft

Arbeitnehmerbelange

Menschenrechte

Gesellschaftliches

Engagement

Compliance

Appendix

Initiative "Wir zusammen"

Leifheit hat sich in der Initiative "Wir zusammen"angeschlos- sen, die die Integrationsinitiativen der deutschen Wirtschaft von 2016 bis 2019 zu einem Netzwerk gebündelt hat. Im "Wir zusam- men"-Netzwerk haben sich über 230 Unternehmen zusammen- geschlossen, um Flüchtlingen eine langfristige berufliche Pers- pektive zu geben und damit nicht zuletzt auch Lücken in der eigenen Belegschaft zu schließen. Bei der Initiative ging es dar- um, konkrete Integrationsmöglichkeiten für den Einzelnen zu schaffen, Gemeinsamkeiten mit Menschen aus anderen Kultur- kreisen zu finden sowie Unterschiede zu entdecken, die unsere Gesellschaft bereichern und nach vorn bringen können.

PARTNER VON

Arbeitnehmerrechte

In unserem Code of Conduct haben wir als Grundsatz definiert, dass wir gesetzlich geregelte Arbeitnehmerrechte einhalten und Mitbestimmungsrechte berücksichtigen. Wir achten gemeinsam mit den Arbeitnehmervertretungen im Sinne der Mitarbeiter dar- auf, dass geltende Gesetze und Vorschriften, aber auch Tarifver- träge und Betriebsvereinbarungen eingehalten werden. Das Be- triebsverfassungsgesetz räumt dem Betriebsrat in Deutschland Mitbestimmung bzw. Mitwirkung in sozialen, personellen und wirtschaftlichen Angelegenheiten ein. Auch an unseren ausländi- schen Standorten achten wir die jeweiligen gültigen Arbeitneh- merrechte, die in Frankreich und in der Tschechischen Republik ähnlich streng sind wie in Deutschland oder sogar teilweise über die Anforderungen der deutschen Arbeitsgesetze hinausgehen. Die Gesetzgebung in der Europäischen Union entspricht dabei dem Code der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) oder geht darüber hinaus.

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GESELLSCHAFT  I  29

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Einführung

Ökonomie

Umweltbelange

Gesellschaft

Arbeitnehmerbelange

Menschenrechte

Gesellschaftliches

Engagement

Compliance

Appendix

Menschenrechte

Sozial- und Umweltstandards in der Lieferkette

Die Achtung der Menschenrechte ist ein grundlegender Wert für Unternehmen, die integer wirtschaften. Rohstoffe, Halb- und Fer- tigwaren werden auf zunehmend globalisierten Märkten gehan- delt. Auch für Leifheit besteht damit ein Risiko, dass Zulieferer Grundsätze nachhaltiger Unternehmensführung missachten. Es ist unser erklärtes Ziel, die Akzeptanz und Umsetzung hoher Sozi- al- und Umweltstandards in unserer Lieferkette sicherzustellen. Dafür haben wir Anforderungen an unsere Lieferanten in einem Verhaltenskodex (Social Code of Conduct) festgeschrieben, des- sen Grundsätze u. a. mit der Business Social Compliance Initiative (BSCI), den Konventionen der International Labour Organization (ILO), der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte der Verein- ten Nationen, den UN-Konventionen über die Rechte des Kindes und zur Beseitigung jeder Form der Diskriminierung von Frauen, den Prinzipien des UN Global Compact sowie den OECD-Richt­ linien für multinationale Unternehmen im Einklang stehen.

Wir haben uns als Ziel gesetzt, dass bis Ende des Jahres 2020 alle aktiven Lieferanten sowohl für direktes Material, das unmittel- bar in unsere Produkte eingeht, als auch alle Zulieferer für Han- delswaren im Leifheit-Konzern die Vereinbarung zur Einhaltung des Social Code of Conduct unterzeichnet haben. Diesem Ziel sind wir im Berichtsjahr wieder einen Schritt nähergekommen. Der Verhaltenskodex wurde bisher von etwa 61 Prozent (2018:

39 Prozent) unserer Lieferpartner im Leifheit-Konzern unterzeich- net. Das entspricht etwa 91 Prozent aller Lieferanten der Leifheit Aktiengesellschaft.

Bei bestehenden Lieferanten werden im Rahmen von wiederkeh- renden Factory Audits auch sogenannte Social-Accountability-­ Aspekte überprüft. Im Berichtsjahr wurden 32 (2018: 57) unserer bestehenden Lieferanten einem Audit unterzogen. Dabei zeigte sich, dass Sozialstandards, Arbeitssicherheits- und Umwelt- schutzmaßnahmen regelmäßig eingehalten werden.

Neue Lieferanten für Produktionsmaterial und Handelswaren au- ßerhalb Europas werden vor Aufnahme einer Geschäftsbeziehung grundsätzlich von uns auditiert. Im Rahmen dieser Prüfung wird neben der Leistungsfähigkeit auch bewertet, ob die Kriterien und Vorgaben unseres Social Code of Conduct eingehalten werden. Bei unseren europäischen Lieferanten erfolgt eine Auditierung selektiv, da wir das Risiko für die Verletzung von Menschenrechten hier als sehr gering erachten. Im Berichtsjahr wurden 100 Prozent (2018: 85 Prozent) aller neuen Lieferanten von uns auditiert.

Unser französisches Tochterunternehmen Birambeau, das vor- wiegend Produkte für Handelsmarken anbietet, hat sich der am- fori Business Social Compliance Initiative (amfori BSCI) ange- schlossen. BSCI ist ein Programm zur Verbesserung der sozialen Standards in der weltweiten Wertschöpfungskette. Bei Biram- beau haben wir Prozesse etabliert, um sicherzustellen, dass in definierten Risikoländern ausschließlich Lieferanten mit akzeptab- lem amfori BSCI-Auditergebnis, d.h. mindestens ein A-,B-, oder C-Auditergebnis, für zukünftige Beschaffungsaktivitäten verwen- det werden. Wir gehen davon aus, dass Ende 2020 etwa 90 Pro- zent der derzeitigen Lieferantenbasis von Birambeau mindestens BSCI Level C-konform sein wird. Es ist unser Ziel, bis Ende 2021 eine einhundertprozentige Konformität zu erreichen.

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GESELLSCHAFT  I  30

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Gesellschaftliches Engagement

Einführung

Ökonomie

Umweltbelange

Gesellschaft

Arbeitnehmerbelange Menschenrechte

Gesellschaftliches Engagement

Compliance

Appendix

Wir engagieren uns an unseren Standorten

Leifheit ist sich seiner Verantwortung als Unternehmen und Arbeit- geber bewusst. Mit dem Umfeld unserer meist ländlichen Stand- orte fühlen wir uns eng verbunden. Oft sind wir in den Gemeinden ein wichtiger Wirtschaftsfaktor. Unser gesellschaftliches Engagement konzentriert sich daher auf unsere Unternehmensstandorte mit dem Ziel, einen Beitrag zu einem intakten und attraktiven Um- feld zu leisten. Die Vergabe von Spendengeldern wird generell mit dem Vorstand abgestimmt.

Kleine Aktionen mit großer Wirkung

Wir unterstützen soziale, sportliche oder kulturelle Projekte und Vereine vor Ort. Dabei fördert Leifheit regelmäßig unterschiedliche größere und kleinere Aktivitäten, wobei die Gemeinnützigkeit des Spendenempfängers eine Voraussetzung ist. Ein Beispiel für un- sere regelmäßigen Aktivitäten sind die Basare, die unsere Auszu- bildenden Jahr für Jahr zugunsten sozialer Projekte organisieren. Im Jahr 2019 haben wir mit dem Erlös verschiedene Organisationen unterstützt, so zum Beispiel die Grundschule in Nassau, der wir eine Spende für die Neugestaltung des Schulhofs überreicht haben. An unserem Standort Zuzenhausen haben wir im Jahr 2019 den Verein "Anpfiff ins Leben" mit Sponsoring-Aktionen unterstützt­.

Darüber hinaus fördern wir Initiativen unserer Mitarbeiter. Dazu ge- hörten im Jahr 2019 die Teilnahme an Benefizregatten und -läufen oder auch der Azubi-Social-Day. Im Berichtsjahr nahmen Aus­ zubildende mit großem Engagement am Umwelttag der Stadt Nassau teil und leisteten damit einen aktiven Beitrag für ein saube-

res Umfeld. Zudem bereiteten sie Senioren in einem Pflegeheim mit ihrem Besuch eine freudige Überraschung. Soziale Kompe- tenz ist nicht nur eine Schlüsselqualifikation in der Ausbildung, mit solchen Aktivitäten repräsentieren unsere Auszubildenden auch die Leifheit AG als guten Nachbarn und wichtigen Teil der Gemeinde.

Bildungsförderung an unserem Stammsitz

Wir engagieren uns für die Förderung von Bildung und Ausbildung an unserem Stammsitz in Nassau. Leifheit ist Wirtschaftspartner des Leifheit-Campus. Das staatlich anerkannte private Gymnasium entstand im Jahr 2015 durch private Initiative als Reaktion auf die Schließung öffentlicher Schulen vor Ort. Es bietet eine weiter- führende Schulbildung und steht allen begabten Jugendlichen of- fen - unabhängig vom Einkommen der Eltern. Die aus dem Erbe des Unternehmensgründers Günter Leifheit gespeiste G. und I. Leifheit Stiftung ist der größte Unterstützer der Schule. Die Part- nerschaft zwischen dem Leifheit-Campus und der Leifheit AG um- fasst die finanzielle Unterstützung durch ein Stipendienprogramm, die Ausstattung der Schule mit unseren Produkten, die Durchfüh- rung jährlicher Wettbewerbe sowie das Angebot von Betriebser- kundungen, Berufsorientierungsmaßnahmen und Vorträgen unse- rer Fachleute in jeweils passenden Schulfächern.

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GESELLSCHAFT  I  31

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Compliance-Management-System

Einführung

Ökonomie

Umweltbelange

Gesellschaft

Compliance

Compliance- Management-System

Bekämpfung von Korruption und Bestechung

Datenschutz

Appendix

Verantwortungsvolle Unternehmensführung

Das Vertrauen unserer Kunden, Investoren und Mitarbeiter ist ele- mentare Voraussetzung für unser nachhaltiges Wachstum und die Steigerung des Unternehmenswertes. Dieses Vertrauen stär- ken wir durch eine verantwortungsvolle Unternehmensführung. Corporate Governance und Compliance haben daher bei Leifheit einen hohen Stellenwert.

Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) bezeichnet mit Compliance die Verantwortung des Vorstands, für die Einhal- tung der gesetzlichen Bestimmungen und unternehmensinterner Richtlinien zu sorgen und auf deren Beachtung hinzuwirken. Da das Unternehmen auch datenschutzrechtliche, gesetzliche und untergesetzliche Bestimmungen einzuhalten hat, subsumieren wir auch den Datenschutz unter Compliance.

CMS zielt auf regelkonformes Verhalten

Unser Compliance-Management-System (CMS) umfasst grund- legende Leitlinien und Maßnahmen mit dem Ziel regelkonformen Verhaltens im Unternehmen. Es soll unsere Mitarbeiter dabei un- terstützen, die für ihre Arbeit verbindlichen Gesetze und Regeln sowie anerkannte Standards und Empfehlungen und unsere eige- nen Leitlinien zu beachten.

Regelkonformes Verhalten ist für Leifheit wesentliches Grundprin- zip und gleichzeitig das Ziel für wirtschaftlich verantwortliches Handeln. Vorstand und Management von Leifheit bekennen sich zu Compliance als Führungsaufgabe. Die operative Verantwortung (Compliance Officer) ist im Bereich Personal/Recht/IP verortet.

Compliance-Risiken werden im Rahmen des Risikomanagement- systems erfasst.

Leitlinien und Maßnahmen

Unser CMS umfasst Leitlinien und Maßnahmen, um Compliance-­ Risiken zu reduzieren und Verstöße gegen Regeln und Gesetze zu vermeiden. Die Grundsätze und Verhaltensstandards sind seit Jahren etabliert und werden im Unternehmensalltag umgesetzt. Alle Compliance-Leitlinien stehen den Mitarbeiterinnen und Mitar- beitern des Leifheit-Konzerns mindestens in deutscher und eng- lischer Sprache zur Verfügung. Die wesentlichen Leitlinien sind darüber hinaus auch in tschechischer, französischer und chinesi- scher Sprache verfügbar.

Führungskräfte von Leifheit sind im Rahmen ihrer Vorbildfunktion dazu angehalten, ihren Mitarbeitern den Inhalt der Compliance-­ Richtlinien zu vermitteln und vorzuleben. Sie sind dafür verant- wortlich, dass unsere Leitlinien befolgt werden.

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COMPLIANCE  I  32

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Einführung

Ökonomie

Umweltbelange

Gesellschaft

Compliance

Compliance- Management-System

Bekämpfung von Korruption und Bestechung

Datenschutz

Appendix

Darüber hinaus haben wir ein Konzept entwickelt, um unsere Be- schäftigten regelmäßig durch internetbasiertes E-Learning zu un- seren Compliance-Grundsätzen zu schulen. Im Jahr 2019 haben etwa 63 Prozent der zu schulenden Mitarbeiter an den deutschen Standorten Compliance-Schulungen absolviert. Wir werden un- sere Schulungs- und Kommunikationsmaßnahmen zukünftig wei- ter intensivieren.

Hinweisgeber-System

Um unseren Beschäftigten wie auch Dritten bei Verdacht oder Hinweis auf mögliche Rechtsverstöße im Unternehmen die Mög- lichkeit zu schaffen, geschützt Hinweise an einen Ombudsmann zu geben, haben wir ein Hinweisgeber-System eingeführt. Hin- weisgebern steht neben dem persönlichen Meldeweg an den Ombudsmann seit Ende 2018 auch eine anonyme, internetba- sierte Kommunikationsplattform Integrity Linezur Verfügung.

Compliance-Verstöße werden nicht geduldet und sämtlichen Hin- weisen auf Fehlverhalten wird nachgegangen. Erkenntnisse ­halten gegebenenfalls Einzug in unser Risikomanagementsystem bzw. unser Internes Kontroll- und Risikomanagementsystem im Rechnungslegungsprozess (IKS). Im Rahmen der internen Revi­ sion lassen wir in regelmäßigen Abständen Geschäftsprozesse an unseren Standorten extern überprüfen.

Im Berichtsjahr haben wir im Leifheit-Konzern keine Fälle von Compliance -Verstößen identifiziert.

L E I F H E I T- K O N Z E R N

COMPLIANCE  I  33

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Unsere Leitlinien

Im Leifheit-Konzern orientieren wir uns insbesondere an den folgenden Leitlinien:

Einführung

Ökonomie

Umweltbelange

Gesellschaft

Compliance

Compliance- Management-System

Bekämpfung von Korruption und Bestechung

Datenschutz

Appendix

Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK)

Vorstand und Aufsichtsrat der Leifheit AG richten ihre Arbeit am DCGK aus. Unsere Entsprechenserklärungen­ sind veröffentlicht und dauerhaft zu- gänglich. Der Corporate-­Governance-Bericht ist Teil des Jahresfinanz­ berichts.

Leifheit-Kompetenzmodell

Unser Kompetenzmodell bildet unsere unternehmensspezifischen fach- übergreifenden Erwartungen an Führungskräfte und Mitarbeiter ab. Es be- inhaltet persönliche, soziale, unternehmerische und methodische Kompe- tenzen, die für die Zusammenarbeit und für den nachhaltigen Erfolg unseres Unternehmens wesentlich sind.

Insiderrichtlinie

Sowohl der Handel mit Aktien als auch der Umgang mit Insiderinformatio- nen unterliegen gesetzlichen Regelungen. Unsere Insiderrichtlinie gibt einen Überblick über den Umgang mit Insiderinformationen, die gesetzlichen Be- stimmungen zum Verbot von Insidergeschäften und zur unrechtmäßigen Offenlegung von Insiderinformationen sowie den Folgen und die Insiderliste.

Anforderungen an unsere Lieferanten

In einem Verhaltenskodex, der im Berichtsjahr überarbeitet wurde, regeln wir unsere Anforderungen an unsere Lieferanten. Die Kodexgrundsätze stehen u. a. mit der Business Social Compliance Initiative (BSCI), den Kon- ventionen der Internationalen Arbeitsorganisation, der Allgemeinen Erklä- rung der Menschenrechte der Vereinten Nationen, den UN-Konventionen über die Rechte des Kindes und zur Beseitigung jeder Form der Diskrimi- nierung von Frauen, den Prinzipien des UN Global Compact sowie den OECD-Richtlinien für multinationale Unternehmen im Einklang.

Kartellrecht-Compliance-Richtlinie

Leifheit bekennt sich zu einem fairen Wettbewerb. Die ablehnende Haltung gegenüber Kartellrechtsverstößen findet ihren Ausdruck in unserer Kartell- recht-Compliance-Richtlinie.

Leifheit Code of Conduct

Wir verpflichten unsere Belegschaft auf den Leifheit Code of Conduct. Der Kodex formuliert Basisregeln zu sozialem, ethisch verantwortungsvollem und rechtmäßigem Handeln im Leifheit-Konzern und thematisiert dabei die folgenden Aspekte:

• Gesetze und Richtlinien
• Menschenrechte und Anti-Diskriminierung
• Arbeits- und Gesundheitsschutz
• Umwelt- und Klimaschutz sowie Ressourceneffizienz
• Beachtung der Business Social Compliance Initiative, der Konventionen der Internationalen Arbeitsorganisation, der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte der Vereinten Nationen, der UN-Konventionen über die Rechte des Kindes und zur Beseitigung jeder Form der Diskriminierung von Frauen, die Prinzipien des UN Global Compact sowie der OECD-Richtlinien für multinationale Unternehmen
• Umgang mit vertraulichen Informationen
• Sicherung von Entwicklungsergebnissen und Produktsicherheit
• Korrekte Berichterstattung
• Kapitalmarktrecht, Insiderhandel und Marktmanipulation, fairer Wettbe- werb, Kartellrecht und Korruption
• Hinweisgeber-System
• Umgang mit Einladungen, Bewirtungen und Geschenken
• Umgang mit Interessenkonflikten
• Datenschutz

Datenschutzleitlinie

Unsere Datenschutzleitlinie soll gewährleisten, dass den Anforderungen von Datensicherheit und Datenschutz Rechnung getragen wird und damit die Vorschriften des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) sowie der Da- tenschutz-Grundverordnung (DSGVO) eingehalten werden.

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Einführung

Ökonomie

Umweltbelange

Gesellschaft

Compliance

Compliance-

Management-System

Bekämpfung von Korruption und Bestechung

Datenschutz

Appendix

Bekämpfung von Korruption und Bestechung

Die Bekämpfung von Korruption und Bestechung ist ein integraler Bestandteil unseres Compliance-Management-Systems.

Leifheit tritt Korruptionsversuchen in sämtlichen Geschäftsberei- chen entschieden entgegen. Mit dem Code of Conduct verpflich- ten wir unsere Mitarbeiter dazu, weder direkt noch indirekt per- sönliche, finanzielle oder andere Vorteile anzunehmen, anzubieten oder zu versprechen, um eine Geschäftsbeziehung oder andere Vorteile mit einem Dritten zu etablieren oder aufrechtzuerhalten. Ferner dürfen solche Vorteile nicht als Gegenleistung für eine be- vorzugte Behandlung von Dritten akzeptiert werden.

Datenschutz

Auf den Schutz personenbezogener Daten legen wir - auch vor dem Hintergrund der Online- und App-Angebote unserer Mar- ken - besonderen Wert. Unsere Datenschutzleitlinie soll gewähr- leisten, dass wir bei Erhebung, Speicherung, Verarbeitung und Nutzung von personenbezogenen Daten den Anforderungen von Datensicherheit und Datenschutz Rechnung tragen. Dies gilt ins- besondere vor dem Hintergrund der Datenschutz-Grundverord- nung (DSGVO) und des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG). Unser Datenschutzbeauftragter wirkt auf die Einhaltung des Da- tenschutzes hin, begleitet die Weiterentwicklung von Datenschutz- maßnahmen und berät die Fachbereiche.

Im Berichtsjahr haben wir über 300 Mitarbeiter an unseren deut- schen Standorten mithilfe einer Online-Schulung zum Datenschutz geschult.

Im Berichtszeitraum gab es eine interne Beschwerde über Verlet- zungen des Datenschutzes beziehungsweise der Privatsphäre. Nach Prüfung durch unseren externen Datenschutzbeauftragten lag jedoch kein Verstoß vor. Auch Fälle von Datendiebstahl oder ein Verlust von Daten traten im Berichtsjahr nicht auf.

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COMPLIANCE  I  35

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Einführung

Ökonomie

Umwelt

Gesellschaft

Compliance

Appendix

Zukunftsbezogene

Aussagen

Kontakt

Zukunftsbezogene	Kontakt
Aussagen
Dieser Bericht enthält zukunftsbezogene Aussagen, die auf aktu-	Leifheit AG
ellen Einschätzungen künftiger Entwicklungen des Managements	Postfach 11 65
beruhen. Solche Aussagen unterliegen Risiken und Unsicherhei-	56371 Nassau/Lahn
ten, die außerhalb der Möglichkeiten von Leifheit bezüglich einer
Kontrolle oder präzisen Einschätzung liegen. Dazu zählen bei-	Telefon: [phone]
spielsweise das zukünftige Marktumfeld und die wirtschaftlichen	Telefax: [phone]
Rahmenbedingungen, das Verhalten der übrigen Marktteilnehmer
sowie Maßnahmen staatlicher Stellen. Sollten einer dieser oder	www.leifheit-group.com
andere Unsicherheitsfaktoren und Unwägbarkeiten eintreten oder	E-Mail:[e-mail]
sollten sich die Annahmen, auf denen diese Aussagen basieren,
als unrichtig erweisen, könnten die tatsächlichen Ergebnisse we-
sentlich von den in diesen Aussagen explizit genannten oder im-	Gestaltung:
plizit enthaltenen Ergebnissen abweichen. Es ist von Leifheit we-	MPM Corporate Communication Solutions, Mainz, Düsseldorf
der beabsichtigt noch übernimmt Leifheit eine gesonderte
Verpflichtung, zukunftsbezogene Aussagen zu aktualisieren, um
sie an Ereignisse oder Entwicklungen nach dem Datum der Veröf-
fentlichung dieses Berichts anzupassen.
Dieser Bericht liegt ebenfalls in englischer Übersetzung vor. Bei
Abweichungen geht die deutsche Fassung des Berichts der eng-
lischen Übersetzung vor.

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APPENDIX  I  36