Vetropack : Performance Bericht 2022 (615 kB)

Performance-Bericht

Performance-Bericht

Einleitung zum Performance-Bericht	30
Kunden und Lieferanten	31
Finanzen	37
Innovation und geistiges Eigentum	44
Produktion und Produkte	49
Mitarbeitende	56
Umwelt	71

Vetropack Integrierter Geschäftsbericht 2022

Performance-Bericht

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Performance-Bericht

Einleitung zum Perfor­ mance-Bericht

Vetropack folgt seit 2019 dem Grundgedanken einer integrierten Berichterstattung. Integrierte Berichterstattung (Integrated Reporting, IR) ist ein ganzheitliches Konzept, das die klassische Fi­ nanzberichterstattung - wo immer möglich und dem besseren Verständnis zuträglich - mit nicht- finanziellen Berichtselementen verbindet.

Die Gliederung des Performance-Berichts orientiert sich an den Dimensionen der sogenannten sechs Kapitalien des Integrated Reporting:

• Kunden und Lieferanten
• Finanzen
• Innovation und geistiges Eigentum
• Produktion und Produkte
• Mitarbeitende
• Umwelt

Innerhalb dieser Themenbereiche berichten wir entlang der definierten wesentlichen Themen. Dies entspricht auch den Empfehlungen der GRI-Standards 2021. Einleitend erläutern wir zu die­ sen jeweils unseren langfristigen Managementansatz (GRI 3-3) und fokussieren dann auf die Er­ eignisse und Fortschritte im Berichtsjahr. Je nach Thema ergänzen wir dies durch weiterführende Angaben gemäss den GRI-Standards 2021. Dadurch ergibt sich eine gegenüber dem Integrier­ ten Geschäftsbericht 2021 leicht veränderte Struktur (Kapitel «Einleitung Berichterstattung Nach­ haltigkeit»). Die neue, nach wesentlichen Themen gegliederte Darstellung soll es dem Leser ver­ einfachen, sich im Performance-Bericht ein weitreichendes Bild zum Stand der Dinge bei den we­ sentlichen Themen zu machen.

Vetropack Integrierter Geschäftsbericht 2022

Performance-Bericht

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Kunden und

Lieferanten

Aktives Stakeholder-Engagement

Uns ist ein regelmässiger, enger Austausch mit unseren Stakeholdern wichtig. So erfahren wir aus erster Hand, welche Anforderungen und Erwartungen an uns gestellt werden, welche relevanten Trends unser Geschäft positiv beeinflussen könnten und wo unsere Stärken und Verbesserungspotenziale liegen.

Wir sind uns bewusst, dass unser Geschäft von einer Vielzahl von Stakeholdern beeinflusst wird. Dazu gehören Geldgeber (Eigen- oder Fremdkapital), Kunden (primär Lebensmittel- und Geträn­ kehersteller), Lieferanten (primär von Rohstoffen und Anlagen) sowie Mitarbeitende oder deren Vertreter. Darüber hinaus zählen wir die Gesellschaft im Allgemeinen, repräsentiert durch die Aufsichtsbehörden, Gesetzgeber, Wirtschaftsverbände und Nichtregierungsorganisationen, zu unseren Anspruchsgruppen. Mit all diesen Stakeholdern pflegen wir - im Interesse einer langfris­ tigen Wertschöpfung - einen offenen und transparenten Dialog. Denn: Ein aktives Stakeholder- Management kann die Einstellung der Stakeholder auch gegenüber Vetropack positiv beeinflus­ sen.

Der Verhaltenskodex sowie die Unternehmensethikpolitik bilden den Rahmen unseres aktiven Sta­ keholder-Engagements. Die regulatorischen Anforderungen werden durch die Publikation von Jahresberichten, Semesterberichten sowie die Durchführung von Generalversammlungen erfüllt. Zudem kommunizieren wir proaktiv über strategische Ziele und veröffentlichen halbjährlich einen Finanzbericht. An den verschiedenen Produktionsstandorten ist das jeweilige Management für den angemessenen Umgang mit Kunden, Mitarbeitenden, Behörden und Nachbarn verantwort­ lich.

Sowohl der CEO als auch der CFO pflegen Beziehungen zu Investoren und sind verantwortlich für die Beantwortung von deren Anfragen. Dieser Austausch findet im Rahmen von Meetings oder Werksbesichtigungen statt. Auch andere Führungskräfte sind für die Pflege von Stakeholder-Be­ ziehungen verantwortlich. Der CSCO, der Leiter Beschaffung sowie der CTO verantworten bei­ spielsweise die Pflege der Kontakte zu den Lieferanten.

Wir interagieren täglich mit unseren Kunden und führen zusätzlich alle vier Jahre - zuletzt 2019

• Umfragen durch, um Erkenntnisse über die Bedürfnisse und die Zufriedenheit der Kunden zu gewinnen. Aufgrund der aktuellen Situation planen wir mit einer Kundenumfrage im nächsten Jahr.

Kapitel Kunden und Lieferanten

Für die Kommunikation mit der breiten Vielfalt an weiteren internen und externen Stakeholdern nutzen wir verschiedene Kommunikationsmittel, im Kern unsere Unternehmenswebsite, unser In­ tranet, unser Online-Mitarbeitermagazin, Broschüren, das Kundenmagazin Vetrotime sowie zu­ nehmend LinkedIn als präferierten Social-Media-Kanal.

Vetropack-Gruppenwebsite

Kundenmagazin Vetrotime

Vetropack-LinkedIn-Kanal

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Fortschritte und Ereignisse im Berichtsjahr

Transparenz im ESG-Bericht stetig steigern

Für unsere Kunden gewinnen ESG-Themen immer mehr an Bedeutung. Weil den Verpackungen seitens Konsumenten und Regulatoren grosse Aufmerksamkeit geschenkt wird, tragen unsere Kun­ den vermehrt entsprechende Informationsbedürfnisse an uns heran. Durch die neu geschaffene Position des Group Sustainability Managers konnten wir unsere Transparenz im ESG-Bereich deutlich erhöhen. Dieser vermittelt intern Wissen über praxisnahe ESG-Themen und trägt damit zur diesbezüglichen Sensibilisierung unserer Mitarbeitenden bei. Besonders wertvoll ist das neue Fachwissen aber im Gespräch mit unseren Kunden - sei es, um das ESG-Engagement von Vetro­ pack fachkundig zu erläutern oder um bei entsprechenden Problemstellungen Lösungsansätze mitzuentwickeln.

Im Dialog Herausforderungen des Energiemarktes bewältigen

Der Wert guter Kommunikation zeigt sich oft in Krisensituationen. Im Berichtsjahr wurden unsere Beziehungen zu unseren Kunden durch die unerwarteten und unberechenbaren Entwicklungen auf dem Energiemarkt auf die Probe gestellt. Dank unseres auf Transparenz und Partnerschaftlich­ keit basierenden Engagements mit unseren Kunden konnten die schwierigen Gespräche über mit den Energiekosten verbundene Preiserhöhungen auf einer Vertrauensbasis geführt werden. So mussten keine Kundenverluste verbucht werden. Vielmehr sind wir der Überzeugung, dass die Beziehungen zu unseren Kunden durch das gemeinsame Meistern dieser schwierigen Situation langfristig gestärkt werden.

Kapitel Mehr-Lieferanten-Strategie

Social-Media-Lücke in der Kommunikation geschlossen

Wir pflegen bei Vetropack eine kompakte, faktenorientierte Kommunikation. Das kommt uns in der Kapitalmarktkommunikation zugute. Um weitere Stakeholdergruppen zu erreichen - insbe­ sondere potenzielle Mitarbeitende - möchten wir vermehrt thematisch vielfältige Einblicke in den Alltag bei Vetropack gewähren und gegebenenfalls sogar in einen Dialog treten. Hierfür haben wir im Berichtsjahr in eine aktive Bewirtschaftung unseres LinkedIn-Kanals investiert. Die Mischung aus offizieller Gruppenkommunikation und Beiträgen von Standorten und ihren Mitarbeitenden aus ganz Europa hat sich dabei bewährt. Innerhalb eines Jahres konnten wir die monatlichen Im­ pressionen unserer LinkedIn-Beiträge mehr als vervierfachen.

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