Fuchs Petrolub : Geschäftsbericht 2020

Am 09. März 2021 um 10:09 Uhr

KURZPROFIL

FUCHS entwickelt, produziert und vertreibt ein Vollsortiment an Schmierstoffen und verwandten Spezialitäten für nahezu alle Industrien und Anwen- dungsbereiche. 1931 als Familienunternehmen in Mannheim gegründet, ist FUCHS heute mit rund 5.700 Mitarbeitern in mehr als 50 Ländern der welt- weit größte Anbieter unter den unabhängigen

Schmierstoffherstellern.

FUCHS IN ZAHLEN

2.378 Mio €

Umsatz im Jahr 2020

75%

Eigenkapitalquote auf hohem Niveau

5.728

Mitarbeiter

19 Jahre 26%

mit aufeinanderfolgenden Dividendenerhöhungen, die um durchschnittlich 15% pro Jahr angehoben wurden

4 Weitere Informationen
FUCHS AUF EINEN BLICK
FUCHS-Konzern
Veränderung
Werte in Mio €	2020	2019	in %
Umsatz 1	2.378	2.572	-8
Europa, Mittlerer Osten, Afrika (EMEA)	1.446	1.579	-8
Asien-Paziﬁk	698	718	-3
Nord- und Südamerika	387	418	-7
Konsolidierung	- 153	- 143
Ergebnis vor Zinsen, Steuern und vor at Equity einbezogenen Unternehmen	303	310	-2
in % vom Umsatz	12,7	12,1
Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT)	313	321	-3
Ergebnis nach Steuern	221	228	-3
in % vom Umsatz	9,3	8,9
Investitionen in Anlagevermögen	122	154	- 21
in % der planmäßigen Abschreibungen 2	153	211
Freier Cashﬂow vor Akquisitionen	238	175	36
Akquisitionen	- 114	- 13
Freier Cashﬂow	124	162	- 23
FUCHS Value Added	165	174	-5
Eigenkapital	1.580	1.561	1
in % der Bilanzsumme	75	77
Bilanzsumme	2.120	2.023	5
Mitarbeiter zum 31. Dezember 3	5.728	5.627	2
Ergebnis je Aktie (in €)
Stammaktie	1,58	1,63	-3
Vorzugsaktie	1,59	1,64	-3
Dividendenvorschlag/Dividende (in €)
je Stammaktie	0,98	0,96	2
je Vorzugsaktie	0,99	0,97	2
1 Nach Sitz der Gesellschaften.
2 Investitionen ohne Finanzanlagen.
3 Inklusive Auszubildende.

UNSERE KUNDEN

Automobil

Bergbau

Industrie

Maschinenbau

Transport

Schwerlast

Luft- & Raumfahrt

Landwirtschaft

Zu unseren mehr als 100.000 Kunden zählen unter anderem Automobilzulieferer und OEMs, Unterneh-men aus den Bereichen Maschinenbau, Metallverar-beitung, Bergbau und Exploration, Luft- und Raum- fahrt, Unternehmen des Energie-, Konstruktions- und Transportsektors, der Land- und Forstwirtschaft sowie

WindenergieBauStahl & Zement

Lebensmittel

der Stahl-, Metall-, Zement-, Guss- und Schmiede- industrie, aber auch Lebensmittel- und Glashersteller. FUCHS-Schmierstoffe sind maßgeschneidert, stehen für Leistung und Nachhaltigkeit, Sicherheit und Zuver- lässigkeit, Efﬁzienz und Kostenersparnis und erfüllen höchste Qualitätsanforderungen.

KONZERNSTRUKTUR

Die FUCHS PETROLUB SE ist die Muttergesellschaft des FUCHS-Konzerns, die zumeist direkt und zu 100% Beteiligungen hält. Zum 31. Dezember 2020 umfasste der Konzern 58 operative Tochtergesell- schaften, von denen fünf ihre Geschäftstätigkeit im Inland und 53 im Ausland ausüben. Ferner werden nicht operative Holding- und Verwaltungsgesell-schaften in den Konzernabschluss einbezogen, womit sich die Zahl der vollkonsolidierten Gesell- schaften auf 69 erhöht. Zusätzlich tragen acht At-Equity-Gesellschaften zur Stärkung unserer glo- balen Präsenz bei.

Die Organisations- und Berichtsstruktur folgt den Regionen: EMEA, Asien-Paziﬁk sowie Nord- und Südamerika.

OPERATIVE GESELLSCHAFTEN UND PRODUKTIONSSTANDORTE

Europäisches Ausland9 26

Deutschland7 5

Nordamerika8 5

Asien-Paziﬁk8 17

Südamerika2 3

Afrika1 2

Summe

35 Produktionsstandorte

58 Operative Gesellschaften

Stand 31.12.2020

4 Weitere Informationen 7

An unsere Aktionäre

Zusammengefasster LageberichtKonzernabschluss

Weitere Informationen

1.1 Brief an die Aktionäre 9

1.2 Organisation 11

Der Vorstand 11

Group Management Committee 12

1.3 Bericht des Aufsichtsrats 13

1.4

FUCHS am Kapitalmarkt 18

123 Seitenverweis

2.1 Grundlagen des Konzerns 26

2.2 Gesamtwirtschaftliche und branchenspeziﬁsche
Rahmenbedingungen 35
2.3 Geschäftsentwicklung 2020 -
Prognosevergleich 38
2.4 Geschäftsverlauf und
Ertragslage des Konzerns 39
2.5 Umsatz, Ertragslage und
Investitionen der Regionen 42

2.6 Vermögens- und Finanzlage 45

2.7 Gesamtlage und

Leistungsindikatoren 50

2.8 Chancen- und Risikobericht 52

2.9 Prognosebericht 63

2.10 FUCHS PETROLUB SE (HGB) 65

2.11 Zusammengefasste

nichtﬁnanzielle Erklärung 68

2.12 Corporate Governance 78

GraﬁkTabelleInternetverweis

3.1 Konzernabschluss der

FUCHS PETROLUB SE 104

3.2 Konzernanhang 111

3.3 Erklärung des Vorstands und Versicherung nach §§ 297 Abs. 2,
315 Abs.1 HGB 170
3.4 Bestätigungsvermerk des unabhängigen Abschlussprüfers 171
3.5 Vorschlag über die Verwendung

des BilanzgewinnsKurzproﬁl 2

FUCHS in Zahlen 3

FUCHS auf einen Blick 4

Unsere Kunden 5

Konzernstruktur 5

Operative Gesellschaften und

Produktionsstandorte 6

Zehnjahresübersicht 178

177

Finanzkalender 180

Impressum 181

Ausschließlich zum Zweck der besseren Lesbarkeit wird im Geschäftsbericht auf eine geschlechtsspeziﬁsche Schreibweise verzichtet. Alle personenbezogenen Bezeichnungen und Begriffe sind im Sinne der Gleichbehandlung als geschlechtsneutral zu verstehen.

Die Zahlenangaben in Klammern betreffen den jeweiligen Vergleichszeitraum des Vorjahres. Prozentwerte beziehen sich auf volle Millionenbeträge.

An unsere Aktionäre

26%

durchschnittliche jährliche Wert-entwicklung der FUCHS-Vorzugs-aktien in den letzen 20 Jahren

im Corona-bedingt sehr herausfordernden Jahr 2020 hat FUCHS PETROLUB einen Umsatz von 2,4 Mrd. € erwirtschaftet. Im Vergleich zum 8%igen Umsatzrückgang war die Ergebnisreduktion von 3% deutlich unterpro-portional. Insgesamt haben wir die Gesundheit unserer Mitarbeiter und die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs in den Vordergrund unserer Aktivitäten gestellt. Die kontinuierlich hohe Cash-Generierung auch im Krisenjahr 2020 sowie die solide Bilanz haben Vorstand und Aufsichtsrat veranlasst, Ihnen die 19. Dividendensteigerung in Folge vorzuschlagen.

1.1 Brief an die Aktionäre

Im Jahr 2020 haben wir extreme Ergebnisausschläge beobachtet: von ganz unten bis ganz oben. In Asien, insbesondere in China, hat sich der Corona-Effekt vor allem im ersten Quartal niedergeschlagen. Durch den starken Nachfrageeinbruch in Amerika und Europa im zweiten Quartal sank zwischen April und Juni das Gruppenergebnis um 50% gegenüber dem Vorjahr. Gegen Ende des dritten Quartals setzte eine deutliche Erho- lung ein, die bis zum Jahresende anhielt. So haben wir im Schlussquartal unser Ergebnis um knapp 50% gegenüber Vorjahr gesteigert. Im Gesamt- jahr konnten wir das Ergebnis nahezu auf dem Niveau des Vorjahres sta- bilisieren. Die Corona-Einﬂüsse haben unser gesamtes Team vor große Herausforderungen gestellt, was durch die Implementierung von Hygiene- maßnahmen in den Standorten und Unterbrechungen der Lieferketten verursacht wurde. Allen Kolleginnen und Kollegen danke ich für ihren hohen Einsatz für unser Unternehmen in diesen für uns alle schwierigen Zeiten. Wir haben das Geschäft ohne größere strukturelle Eingriffe in Mitarbeiterzahl und Projekte fortgeführt und schauen mit Zuversicht nach vorne.

1.1 Brief an die Aktionäre

Im Rahmen unserer Wachstumsinitiative haben wir im Jahr 2020 das zweitgrößte Investitionsbudget der Firmen- geschichte realisiert. Unter anderem wurde das neue Werk in Schweden fertiggestellt. In China wurden die Zentrale und unser Forschungs- und Entwicklungshub Asien in Nan- xiang bei Schanghai deutlich erweitert und modernisiert, und wir haben mit dem Neubau unserer Konzernzentrale in Mannheim begonnen. Durch Akquisitionen konnten wir insbesondere unser Spezialitätengeschäft strategisch aus- bauen. Im Januar 2020 haben wir die Übernahme von Nye in den USA abgeschlossen. Das Unternehmen erwirt- schaftet knapp 50 Mio € Umsatz an seinem Standort in Fairhaven, Massachusetts, welchen wir sukzessive als Spe- zialitätenstandort in Nordamerika ausbauen. Weitere Übernahmen waren die Spezialschmierstoffgeschäfte von WELPONER in Italien und PolySi in den USA. Mit dem Anfang dieses Jahres abgeschlossenen Joint Venture in Vietnam haben wir eine gute Basis für künftiges Wachstum in diesem strategisch wichtigen Markt gelegt.

eine Strategie erarbeitet, die auf sechs strategischen Säu-len ruht: globale Stärke, Kunden- und Marktorientierung, Technologieführerschaft, operative Exzellenz, Mitarbeiter und Organisation sowie Nachhaltigkeit. Diese Grundlage unserer Strategie dient als Orientierungshilfe für unser strategisches Handeln, um unsere Vision für 2025 zu erfül- len. Strukturell haben wir das Automotive Aftermarket- Geschäft gestärkt und die Geschäftssegmente mit einem Team von fokussierten Segmentmanagern unterstützt. Wir waren für das virtuelle Miteinander auf der IT-Seite hervorragend ausgestattet und nutzten das Jahr 2020 für zwei virtuelle FUCHS2025-Roadshows. Zu diesen Events hatte unsere gesamte Belegschaft Zugang, und wir konn- ten unsere Strategie teilen, Anregungen einsammeln, aber auch einfach den Austausch untereinander genießen. So war die große FUCHS-Welt auf einmal weltweit vernetzt und vereint. Im Bereich der Kultur haben wir uns einge- hend mit den Themen hierarchiefreie Kommunikation und offene Feedback-Kultur beschäftigt.

Stefan Fuchs

Die Initiative FUCHS2025 ist unsere Antwort auf die zahl- reichen Veränderungen im Markt. Neue Lösungen brau- chen neues Handeln und neues Handeln erfordert eine neue Haltung, eine neue Denkweise. So beschäftigen wir uns seit über zwei Jahren mit den drei Säulen Kultur, Struktur und Strategie und haben 2020 große Meilen- steine erreicht. Basierend auf unseren Stärken haben wir

Für das Jahr 2021 planen wir einen Umsatz auf dem Vor- krisenniveau des Jahres 2019 und ein Ergebnis in der Grö- ßenordnung des Jahres 2020. Es ist schwer absehbar, inwiefern uns die weitere Entwicklung des Covid-19-Virus und dessen wirtschaftliche Folgen belasten. Ferner bestim- men punktuelle Unterbrechungen der Lieferketten auf- grund einer teilweise knappen Rohstoffverfügbarkeit

Vorsitzender des Vorstands

unseren Tagesablauf. Auf der Kostenseite werden wir weiter diszipliniert vorgehen. Die Investitionen werden wieder dem Niveau der Abschreibungen von ca. 80 Mio € entsprechen.

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, wir gehen auf solider Basis und mit einem klaren strategischen Plan für die Zukunft mit Zuversicht in das Jahr 2021. Dies ist die Basis für unsere auf Kontinuität und Verlässlichkeit aus- gerichtete Dividendenpolitik. Ich danke Ihnen allen für Ihr Vertrauen in unser Unternehmen und die Mannschaft.

Mannheim, den 8. März 2021

1.2 Organisation

162 Organe der Gesellschaft

1.2 Organisation

Group Management Committee

Dagmar Steinert CFODr. Ralph Rheinboldt EMEA

Carsten Meyer OEM- und Bergbau-Division

Dr. Lutz Lindemann CTO

Stefan Fuchs CEOKlaus Hartig Ostasien

Dr. Timo Reister Asien-Paziﬁk, Nord- und Südamerika

Keith Brewer Amerika

Stefan Knapp Deutschland und Benelux

Bernhard Biehl LUBRITECH-Division

Alf Untersteller Türkei, Mittlerer Osten, Zentralasien und Afrika

1.3 Bericht des Aufsichtsrats

das Geschäftsjahr 2020 war unter schwierigen gesamt- wirtschaftlichen Bedingungen auch für den FUCHS-Kon-zern herausfordernd. Es begann mit einer sich bereits am Jahresende 2019 abzeichnenden allgemeinen Abkühlung der Weltwirtschaft und wurde dann maßgeblich geprägt durch die Covid-19-Pandemie und ihre Folgen für Wirt- schaft und Gesellschaft. Diese Entwicklung beeinﬂusste FUCHS massiv und hatte zur Folge, dass FUCHS sein ursprüngliches Wachstumsziel nicht erreicht hat. Der Vor- stand hat schnell auf diese Herausforderungen reagiert, die Kosten energisch reduziert und die Liquidität konse- quent gesichert. Gleichzeitig wurden die Maßnahmen zur Gestaltung der Zukunft, die hohen Investitionen und eine Reihe von Akquisitionen fortgeführt. Dies hat dazu ge-führt, dass das Unternehmen verhältnismäßig gut durch die Covid-19-Pandemie gekommen ist. Das EBIT ist im Vergleich zum Vorjahr lediglich um 3% rückläuﬁg, der Umsatzrückgang beträgt 8%. Gleichzeitig bleibt FUCHS weiterhin grundsolide ﬁnanziert und ist in der Lage, seinen Aktionären eine zum Vorjahr erhöhte Dividendenauszah-lung vorzuschlagen.

Arbeit in Vorstand und Aufsichtsrat

Im Geschäftsjahr 2020 hat der Aufsichtsrat seine ihm nach Gesetz, Satzung und Geschäftsordnung obliegenden Beratungs- und Überwachungsaufgaben mit großer Sorg- falt wahrgenommen. Gleichzeitig ist er den Empfehlungen

des Deutschen Corporate Governance Kodex, in der am 7. Februar 2017 im Bundesanzeiger veröffentlichten Fassung, vollumfänglich gefolgt. Den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex, in der am 20. März 2020 im Bundesanzeiger veröffentlichten Fas- sung, ist man mit Ausnahme einer Empfehlung gefolgt.

Im Geschäftsjahr 2020 haben Aufsichtsrat und Vorstand ihre gute und effektive Zusammenarbeit fortgesetzt. Der Vorstand informierte den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über alle für das Unternehmen relevanten Fragen insbesondere der Strategie, der Planung, der Geschäftsentwicklung, der Risikolage, des Risikomanage- ments und der Compliance. Auf Abweichungen des Geschäftsverlaufs von den aufgestellten Plänen und ver-einbarten Zielen wurde unter Angabe von Gründen ein- gegangen. Zusätzlich hat der Vorstandsvorsitzende den Aufsichtsratsvorsitzenden über wichtige Ereignisse, die für die Beurteilung der Lage und Entwicklung sowie für die Leitung des Unternehmens von wesentlicher Bedeutung waren, unverzüglich informiert. All dies ermöglichte eine offene Diskussion und eine vertrauensvolle Zusammen- arbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat.

Bei der Selbstbeurteilung, wie wirksam der Aufsichtsrat insgesamt und wie wirksam seine Ausschüsse ihre Arbeit erfüllen, hat der Aufsichtsrat in seiner Sitzung im Dezem-

Dr. Kurt Bock, Vorsitzender des Aufsichtsrats

ber 2020 keinen wesentlichen Verbesserungsbedarf fest- gestellt. Ferner wurden Vorschläge für Sitzungsschwer- punkte in den Jahren 2021 und 2022 besprochen.

Nach Einschätzung des Aufsichtsrats sind drei der vier Anteilseignervertreter und damit ein angemessener Anteil unabhängig im Sinne der Empfehlung C.6 des Deutschen Corporate Governance Kodex. Die derzeitigen Mitglieder des Aufsichtsrats Herr Dr. Kurt Bock, Herr Dr. Christoph Loos und Frau Ingeborg Neumann sowie bis zu seinem Ausscheiden aus dem Aufsichtsrat, Herr Dr. Erhard

1.3 Bericht des Aufsichtsrats

Schipporeit, sind Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat, die als unabhängig von der Gesellschaft und deren Vor-stand sowie unabhängig vom kontrollierenden Aktionär im Sinne der Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex gelten. Weder bei Vorstands- noch bei Aufsichtsratsmitgliedern traten im Berichtszeitraum Interessenkonﬂikte auf.

Veränderungen im Aufsichtsrat

In der ersten Jahreshälfte gab es Wechsel im Aufsichtsrat. Herr Dr. Christoph Loos, Vorsitzender der Konzernleitung der Hilti AG, hat mit Ablauf der Hauptversammlung am 5. Mai 2020 die Nachfolge von Herrn Dr. Erhard Schipporeit angetreten. Auf der Arbeitnehmerseite folgte Frau Cornelia Stahlschmidt auf Herrn Lars-Eric Reinert. Die Funktion des stellvertretenden Vorsitzenden des Auf- sichtsrats hat Frau Dr. Susanne Fuchs in Nachfolge von Herrn Dr. Schipporeit übernommen.

Herr Dr. Loos hat zur Vorbereitung Einzelgespräche mit jedem Vorstandsmitglied geführt, in denen diese ihre Bereiche vorstellten. Frau Stahlschmidt hatte im Vorfeld zu ihrer Wahl, wie alle Mitglieder des SE-Betriebsrats, zwei ausführliche Schulungen über die Rechte und Pﬂichten des Aufsichtsrats durch einen von der Gesellschaft gestellten externen Rechtsanwalt erhalten.

Berichte und Sitzungen

In insgesamt sieben Aufsichtsratssitzungen im Jahr 2020, an denen jeweils alle Aufsichtsratsmitglieder teilgenom- men haben, hat der Vorstand den Aufsichtsrat zeitnah und umfassend in schriftlicher und mündlicher Form überGeschäftspolitik, Geschäftsentwicklung, Rentabilität, Liquidität und Risikolage des Unternehmens sowie über alle relevanten Fragen der strategischen Weiterentwick- lung, entsprechend den in der Geschäftsordnung fest- gelegten Pﬂichten, unterrichtet. Ein besonderer Schwer-punkt der Sitzungen war die Covid-19-Pandemie mit den Auswirkungen auf die Organisation und das Geschäft von FUCHS. Des Weiteren waren die Berichte aus den Aus- schüssen, die Themen Budgetüberwachung einschließlich Investitionsentwicklung sowie wesentliche Investitions- und Akquisitionsprojekte regelmäßige Informations- und Beratungsschwerpunkte. Nach entsprechender Prüfung und Beratung hat der Aufsichtsrat den Beschlussvorschlä- gen des Vorstands zugestimmt, soweit dies nach Gesetz oder Satzung erforderlich war. Über zwischen den Sitzun- gen zu entscheidende Sachverhalte hat der Aufsichtsrat im Umlaufverfahren Beschluss gefasst.

In der Bilanzsitzung, am 18. März 2020, hat das Gremium den Jahres- und Konzernabschluss sowie den zusammen-gefassten Lagebericht und die nichtﬁnanzielle Erklärung der FUCHS PETROLUB SE, den Gewinnverwendungsvor-schlag des Vorstands und den Bericht über die Beziehun- gen der Gesellschaft zu verbundenen Unternehmen im Beisein des Abschlussprüfers abschließend geprüft, erör- tert und verabschiedet. In dieser Sitzung erfolgte auch die Verabschiedung der Beschlussvorschläge für die Tages- ordnung der ordentlichen Hauptversammlung 2020 der FUCHS PETROLUB SE sowie die Beschlussfassung über die variable Vergütung für die Vorstandsmitglieder für das Geschäftsjahr 2019. Weitere Themen waren Investitions- und Akquisitionsprojekte sowie das House of Governance.

Dieses umfasst das Interne Kontrollsystem (IKS), das Risi-komanagementsystem (RMS), das Compliance Manage-ment System (CMS) und die Interne Revision. Schließlich informierte sich der Aufsichtsrat ausführlich über das Thema Supply Chain Management im Konzern. Anfang April erfolgte eine Beschlussfassung des Aufsichtsrats im Umlaufverfahren zur Hauptversammlung 2020 der FUCHS PETROLUB SE und ihres virtuellen Formats.

In der unmittelbar vor der Hauptversammlung durchge- führten Sitzung am 5. Mai 2020 waren die Schwerpunkte der Bericht des Vorstands über die aktuelle Geschäftslage des Konzerns nach Abschluss des ersten Quartals, die Maß- nahmen des Unternehmens zur Bewältigung der Covid- 19-Pandemie sowie Investitions- und Akquisitionsprojekte.

Zudem stimmte der Aufsichtsrat dem aktualisierten Geschäftsverteilungsplan des Vorstands zu. Direkt im Anschluss an die Hauptversammlung fand die konstituie-rende Sitzung des durch die Hauptversammlung und den SE-Betriebsrat neu gewählten Aufsichtsrats statt, in der der Vorsitzende und stellvertretende Vorsitzende des Auf- sichtsrats, die Mitglieder des Prüfungs-, des Personal- sowie des Nominierungsausschusses sowie deren jeweilige Vorsitzende gewählt wurden. Im Mai hat der Aufsichtsrat zudem im Umlaufverfahren zur Streichung der bereits abgelaufenen Satzungsregelung zum genehmigten Kapital Beschluss gefasst.

Aufgrund der Covid-19-Pandemie und deren Auswirkun- gen auf das Geschäft kam der Aufsichtsrat bereits am 22. Juni 2020 erneut zusammen. Schwerpunkte waren der Bericht des Vorstands über die aktuelle Entwicklung der

1.3 Bericht des Aufsichtsrats

Geschäftslage des Konzerns, die Geschäftserwartung für das Gesamtjahr sowie die Maßnahmen zur Bewältigung der Covid-19-Pandemie. Zudem befasste sich der Auf- sichtsrat mit aktuellen Akquisitionsprojekten.

In der Sitzung am 27. Juli 2020 befasste sich der Aufsichts- rat insbesondere mit der Geschäftslage des Konzerns, den Investitions- und Akquisitionsprojekten sowie dem aktu- ellen Stand des Projekts FUCHS2025. Auf Empfehlung des Personalausschusses beschloss der Aufsichtsrat die Wie- derbestellung von Herrn Stefan Fuchs sowie die Verlänge- rung seines Vorstandsvertrags vom 1. Juli 2021 bis zum 30. Juni 2026. Des Weiteren informierte sich der Auf- sichtsrat ausführlich über die Themen Strategie, Innova- tion und Digitalisierung sowie über die IT-Organisation und die IT-Prozesse im Konzern.

Die Aufsichtsratssitzung am 26. Oktober 2020 fand bei der Konzerngesellschaft FUCHS LUBRITECH GmbH in Kaiserslautern statt. Wesentliche Gegenstände der Sitzung waren neben einer ausführlichen Vorstellung der LUBRITECH-Division die Lage des Konzerns, das Ergebnis des dritten Quartals, der Ausblick auf das Gesamtjahr, die sich wieder verschärfende Covid-19-Pandemie, FUCHS2025 sowie aktuelle Investitions- und Akquisitions- projekte. Es wurde zudem die Möglichkeit einer Umstel-lung von Inhaberaktien auf Namensaktien sowie über die Auswirkungen des geplanten Verbandssanktionengeset-zes beraten. Schließlich informierte sich der Aufsichtsrat über die Innovationsstrategie von FUCHS.

In der Sitzung am 11. Dezember 2020 beschäftigte sich der Aufsichtsrat mit der Lage des Konzerns, dem Budget 2021, einschließlich des Investitionsbudgets, sowie mit aktuellen Investitions- und Akquisitionsthemen. Er infor- mierte sich über das Chancen- und Risikomanagement sowie die Ergebnisse und Empfehlungen der Internen Revi- sion. Des Weiteren beschäftigte sich das Gremium mit den Themen Compliance sowie der Vorbereitung der ordent- lichen Hauptversammlung 2021 und möglichen Satzungs- änderungen. Die Entsprechenserklärung 2020 zum Deut-schen Corporate Governance Kodex wurde verabschiedet und Anpassungen in der Geschäftsordnung des Aufsichts- rats sowie in der Geschäftsordnung des Vorstands wurden beschlossen. Auf Basis der vom Personalausschuss ermit-telten Zielerreichung legte der Aufsichtsrat außerdem den Leistungsfaktor zur Bestimmung der variablen Vergütung der Vorstandsmitglieder für das Geschäftsjahr 2020 fest. Zudem befasste sich der Aufsichtsrat mit Updates zu den Themen FUCHS2025, Nachhaltigkeit und Investor Rela- tions. Einen Teil der Sitzung hielt der Aufsichtsrat ohne Anwesenheit des Vorstands ab.

Arbeit der Ausschüsse

Im Aufsichtsrat bestehen drei Ausschüsse: Prüfungsaus- schuss, Personalausschuss und Nominierungsausschuss. Die Ausschussvorsitzenden berichteten jeweils in der fol- genden Aufsichtsratssitzung umfassend über die Arbeit in den Ausschüssen.

Der Prüfungsausschuss trat im Berichtsjahr zu vier Sit-zungen zusammen. An den Sitzungen nahmen regel- mäßig der Finanzvorstand und die Leiter der Abtei-lungen Finanzen und Controlling sowie Rechnungswe-sen teil. Der Abschlussprüfer war bei drei Sitzungen zu einzelnen Tagesordnungspunkten anwesend. Der Aus- schuss befasste sich schwerpunktmäßig mit dem Jahres- abschluss der FUCHS PETROLUB SE und dem Konzern-abschluss nebst zusammengefasstem Lagebericht, der nichtﬁnanziellen Erklärung sowie mit Compliance- Themen. Weitere Schwerpunkte waren die ausführliche Erörterung der Quartalsmitteilungen und des Halbjah- resﬁnanzberichts des Konzerns vor deren Veröffentli- chung. Der Prüfungsausschuss legte zudem gemeinsam mit dem Abschlussprüfer die Prüfungsschwerpunkte der Abschlussprüfung für das Berichtsjahr fest, erteilte den Prüfungsauftrag an den Abschlussprüfer und befasste sich mit den Neuregelungen zur Rechnungs-legung und Berichterstattung.

Zudem befasste sich der Prüfungsausschuss mit der Prü- fung der Rechnungslegung, der Überwachung des Rech- nungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des Internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems und des Internen Revisionssystems sowie mit der Abschluss- prüfung. Die Rechnungslegung umfasst dabei insbeson- dere den Konzernabschluss, den Konzernlagebericht (einschließlich nichtﬁnanzielle Erklärung), unterjährige Finanzinformationen und den Jahresabschluss der FUCHS PETROLUB SE nach HGB. Der Prüfungsausschuss nimmt regelmäßig im Zusammenhang mit dem Jahresabschluss und dem Konzernabschluss eine Beurteilung der Qualität der Abschlussprüfung vor.

1.3 Bericht des Aufsichtsrats

Übersicht über die Teilnahme der Mitglieder an den jeweiligen Sitzungen im Geschäftsjahr 2020

Verantwortlichkeiten

AufsichtsratPrüfungsausschussPersonalausschuss

Mitglieder

Dr. Kurt Bock (Vorsitzender) 7/7

Dr. Susanne Fuchs (stellvertretende Vorsitzende seit 5. Mai 2020) 7/7

Dr. Erhard Schipporeit, bis 5. Mai 2020

(stellvertretender Vorsitzender, Financial Expert) 2/2

Jens Lehfeldt 7/7

Dr. Christoph Loos, seit 5. Mai 2020 5/5

Ingeborg Neumann (Financial Expert) 7/7

Lars-Eric Reinert, bis 5. Mai 2020 2/2

Cornelia Stahlschmidt, seit 5. Mai 2020 5/5

Dr. Erhard Schipporeit, bis 5. Mai 2020 (Vorsitzender, Financial Expert) 2/2

Ingeborg Neumann (Vorsitzende seit 5. Mai 2020, Financial Expert) 4/4

Dr. Susanne Fuchs 4/4

Dr. Christoph Loos, seit 5. Mai 2020 2/2

Dr. Kurt Bock (Vorsitzender) 2/2

Dr. Susanne Fuchs 2/2

Ingeborg Neumann, seit 5. Mai 2020 2/2

Dr. Erhard Schipporeit, bis 5. Mai 2020 0/0

Zum 5. Mai 2020 hat Frau Ingeborg Neumann den Vorsitz des Prüfungsausschusses von Herrn Dr. Erhard Schipporeit übernommen.

Der Personalausschuss ist für den Aufsichtsrat zu Vor-standspersonalangelegenheiten beratend und entschei- dungsvorbereitend tätig. Im Berichtsjahr fanden zwei Sitzungen statt, in denen sich der Ausschuss insbesondere mit dem Vorschlag zur Wiederbestellung von Herrn Stefan

Anzahl Teilnahme/ Anzahl Sitzungen

Fuchs als Vorstandsvorsitzenden einschließlich der Verlängerung seines Anstellungsvertrags sowie mit dem Vorschlag zur Bestimmung des Leistungsfaktors der vari- ablen Vorstandsvergütung für das Geschäftsjahr 2020 befasste. Die Beratungen und Empfehlungen des Aus- schusses waren die Grundlage für entsprechende Beschlü-sse des Aufsichtsrats. Des Weiteren hat sich der Ausschuss mit der künftigen Vergütung des Aufsichtsrats befasst und einen entsprechenden Vorschlag an das Gesamt- gremium gemacht.

Der Nominierungsausschuss, dessen Aufgabe es ist, dem Aufsichtsrat Kandidaten für dessen Wahlvorschläge an die Hauptversammlung vorzuschlagen, trat im Berichts- jahr nicht zusammen.

Gemäß der Empfehlung D.5 des Kodex ist der Nominie- rungsausschuss ausschließlich mit Anteilseignervertretern besetzt, die Mitglieder sind Herr Dr. Kurt Bock (Vorsitzen-der), Frau Dr. Susanne Fuchs, Herr Dr. Christoph Loos (seit 5. Mai 2020), Frau Ingeborg Neumann und Herr Dr. Erhard Schipporeit (bis 5. Mai 2020).

Herr Jens Lehfeldt, Herr Lars-Eric Reinert (bis 5. Mai 2020) sowie Frau Cornelia Stahlschmidt (seit 5. Mai 2020) sind die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat.

Aufgrund der allgemeinen Kontaktbeschränkungen im Zusammenhang mit der Covid-19-Pandemie haben die Aufsichtsratsmitglieder, sowohl in den Sitzungen des Gesamtgremiums als auch in den Ausschüssen, anders als in der Vergangenheit, vereinzelt von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, per Videokonferenz an Sitzungen teil- zunehmen.

Jahres- und Konzernabschlussprüfung

Der Prüfungsausschuss hat den Auftrag zur Prüfung des Jahres- und Konzernabschlusses 2020 einschließlich Lagebericht entsprechend dem Beschluss der Hauptver- sammlung vom 5. Mai 2020 der PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Frankfurt am Main, Zweigniederlassung Mannheim, (PwC) erteilt. Der Abschlussprüfer hat seine Unabhängigkeitserklärung ab- gegeben und erläutert.

1.3 Bericht des Aufsichtsrats

PwC hat den nach den Regeln des HGB aufgestellten Jah- resabschluss für das Geschäftsjahr 2020 sowie den auf Grundlage der in der EU anzuwendenden internationalen Rechnungslegungsstandards IFRS aufgestellten Konzern-abschluss und den zusammengefassten Lagebericht der FUCHS PETROLUB SE geprüft und mit einem unein- geschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Dabei hat der Abschlussprüfer die bei der Auftragserteilung vom Prüfungsausschuss für den Berichtszeitraum festgelegten Prüfungsschwerpunkte vertieft behandelt. Insbesondere bestätigte der Abschlussprüfer, dass der Vorstand gemäß § 91 Absatz 2 AktG ein angemessenes Überwachungs- system eingerichtet hat, das geeignet ist, den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Während der Prüfung hat der Abschluss- prüfer keine Tatsachen festgestellt, die der von der FUCHS PETROLUB SE zum Deutschen Corporate Governance Kodex im Jahr 2020 veröffentlichten Entsprechenser- klärung widersprechen. Ebenso hat er keine eigenen Aus- schluss- oder Befangenheitsgründe festgestellt.

Der Aufsichtsrat hat den Jahresabschluss und den Konzernabschluss, den zusammengefassten Lagebericht, die nichtﬁnanzielle Erklärung sowie den Vorschlag für die Gewinnverwendung eingehend geprüft. Die Prüfungs- berichte des Abschlussprüfers lagen sämtlichen Mitglie- dern des Aufsichtsrats rechtzeitig vor und wurden sowohl im Prüfungsausschuss in dessen Sitzung am 8. März 2021 als auch in der Bilanzsitzung des Aufsichtsrats am 8. März 2021 jeweils umfassend behandelt. An beiden Sitzungen nahm der Abschlussprüfer teil.

Der Abschlussprüfer berichtete dabei über die wesentli- chen Ergebnisse seiner Prüfung und stand für ergänzende Fragen und Auskünfte zur Verfügung. Der Aufsichtsrat hat das Prüfungsergebnis des Abschlussprüfers zustimmend zur Kenntnis genommen. Nach dem abschließenden Ergebnis der Prüfung des Prüfungsausschusses und der eigenen Prüfung durch den Aufsichtsrat bestanden keine Einwendungen gegen die Berichterstattung des Vor- stands. Der Aufsichtsrat hat die vom Vorstand aufgestell- ten Abschlüsse gebilligt und damit den Jahresabschluss 2020 der FUCHS PETROLUB SE festgestellt. Der Aufsichts- rat hat sich dem Vorschlag des Vorstands zur Verwendung des Bilanzgewinns angeschlossen.

Der Vorstand hat einen Bericht über die Beziehungen der Gesellschaft zu verbundenen Unternehmen gemäß § 312 AktG erstellt. Der Abschlussprüfer hat diesen Bericht auf-tragsgemäß geprüft, dem Aufsichtsrat über das Ergebnis seiner Prüfung schriftlich berichtet und folgenden Bestä- tigungsvermerk erteilt: "Nach unserer pﬂichtmäßigen Prüfung und Beurteilung bestätigen wir, dass

1. die tatsächlichen Angaben des Berichts richtig sind, und

bei den im Bericht aufgeführten Rechtsgeschäften die Leistung der Gesellschaft nicht unangemessen hoch war."

Das Prüfungsergebnis des Abschlussprüfers nahm der Aufsichtsrat zustimmend zur Kenntnis. Nach dem abschließenden Ergebnis seiner eigenen Prüfung erhebt der Aufsichtsrat keine Einwendungen gegen die Erklärung des Vorstands.

Dank

Der Aufsichtsrat dankt den Mitgliedern des Vorstands, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des FUCHS- Konzerns sowie den Arbeitnehmervertretungen für ihren tatkräftigen Einsatz, ihre persönlichen Beiträge und die konstruktive Zusammenarbeit zum Wohle des Unterneh-mens in diesem besonders herausfordernden Jahr.

Ein besonderer Dank des Aufsichtsrats gilt den ausge- schiedenen Mitgliedern für die gute und konstruktive Zusammenarbeit. Herr Dr. Schipporeit hat dem Aufsichts-rat seit 2008 als ordentliches Mitglied und Vorsitzender des Prüfungsausschusses sowie seit 2017 in der Funktion als stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender angehört. Herr Reinert hat in dem Gremium die Arbeitnehmerseite seit 16. April 2008 vertreten.

Mannheim, den 8. März 2021

Der Aufsichtsrat

Dr. Kurt Bock

Vorsitzender des Aufsichtsrats

1.4 FUCHS am Kapitalmarkt

Aktienmärkte 2020 durch Covid-19-Pandemie geprägt Die weltweiten Aktienmärkte wurden 2020 stark von der Covid-19-Pandemie beeinﬂusst und erlebten im Februar und März den stärksten Einbruch seit der Finanzkrise im Jahr 2007/2008. Infolge der globalen Ausbreitung der Covid-19-Pandemie und des drastischen Herunterfahrens der Wirtschaftsaktivität mussten Konjunkturerwartungen deutlich revidiert werden. Der MDAX, in dem die FUCHS- Vorzugsaktie als liquidere der beiden FUCHS-Aktien- gattungen notiert ist, ﬁel stark zurück und notierte am 18. März 2020 bei 17.909 Punkten sein Jahrestief. Am selben Tag erreichte der deutsche Leitindex DAX mit 8.442 Punkten seinen Jahrestiefststand.

Umfangreiche Hilfspakete der Regierungen sowie eine stark expansive Geldpolitik der Notenbanken konnten das Vertrauen der Investoren in die Stabilisierung der Wirt- schaft zurückgewinnen und trugen zu einer Erholung bei, die über das Jahr hinweg anhielt. Sich aufhellende Kon- junkturaussichten sowie die Zulassung von Impfstoffen gegen Ende des Jahres verhalfen dem DAX und MDAX zu neuen Allzeithochs. Am 29. Dezember 2020 erreichte der MDAX mit 30.912 Punkten sein Jahres- und Allzeithoch. Der deutsche Leitindex DAX notierte am Tag zuvor bei 13.790 Punkten ebenfalls sein Jahres- und Allzeithoch. Der Jahresschlusskurs des MDAX von 30.796 Punkten (28.313) bedeutete ein Plus von 8,8% im Vergleich zum Vorjahr. Der DAX schloss das Jahr mit 13.718 Punkten (13.249), was ein Plus von 3,5% gegenüber dem Schlusskurs des Vorjahres bedeutete.

Performance-Entwicklung* von Stamm- und Vorzugsaktien im Vergleich zu DAX und MDAX (1. 1. - 31. 12. 2020)

Rel%

110

100

Jan

FebMärAprMaiJunJulAugSepOktNovDezVorzugsaktieStammaktieDAXMDAX *Kursentwicklung inklusive Dividenden.

FUCHS-Aktien mit positiver Performance

Sowohl die FUCHS-Vorzugsaktie als auch die FUCHS-Stammaktie konnten sich dem starken Abverkauf des Gesamtmarkts im Februar und März nicht entziehen. Am 17. März 2020 notierten die FUCHS-Vorzugsaktie bei

26,86 € und am 16. März 2020 die FUCHS-Stammaktie bei 24,95 € ihre jeweiligen Jahrestiefststände.

Die wirtschaftlichen Auswirkungen der Covid-19-Pan- demie äußerten sich für FUCHS in einer Aussetzung der

1.4 FUCHS am Kapitalmarkt

Gesamtjahresprognose und einer deutlichen Reduzierung der Ergebnisprognose für das erste Halbjahr, die im Rah- men der Publikation der Quartalsmitteilung zum ersten Quartal 2020 bekannt gegeben wurden.

Im Einklang mit dem Gesamtmarkt konnte sich die FUCHS- Vorzugsaktie über das Jahr hinweg erholen und die star-ken Verluste aus dem Februar und März kompensieren.

Verbesserte Wirtschaftsdaten, insbesondere eine deutlich stärkere Automobilnachfrage in China, trugen zur wei- teren positiven Entwicklung der FUCHS-Vorzugsaktie bei.

Die Erholung wurde dabei durch eine Anhebung der Prognose untermauert, die vor der Veröffentlichung der Neunmonatszahlen vermeldet wurde. Die FUCHS-Stamm- aktie konnte der Erholung der liquideren FUCHS-Vorzugs- aktie jedoch nicht ganz folgen.

Stammdaten zur Aktie

WKN ISIN Börsenkürzel Handelssegmente Handelsplätze

Ausgewählte Indizes

Stammaktie WKN 579040 DE0005790406 FPE

Am 18. November 2020 notierte die FUCHS-Vorzugsaktie mit 49,36 € ihr Jahreshoch. Die FUCHS-Stammaktie hin- gegen konnte trotz der Erholung das Jahreshoch vom 10. Januar 2020 mit 40,45 € nicht ganz erreichen. Die FUCHS-Vorzugsaktie schloss am letzten Handelstag bei 46,44 € (44,16) und erzielte damit einen Kursgewinn von 5,2% im Vergleich zum Vorjahr. Unter Berücksichtigung der Dividendenzahlung lag die Jahresperformance der FUCHS-Vorzugsaktie bei 8,1%. Die Stammaktie schloss das Jahr mit einem Schlusskurs von 37,85 € (39,95) und wies damit einen Rückgang von 5,3% im Vergleich zum Vorjahr aus. Unter Berücksichtigung der Dividende ver- zeichnete die FUCHS-Stammaktie einen Rückgang von 2,2 % für das Geschäftsjahr 2020.

Regulierter Markt/Prime Standard

XETRA und alle deutschen Regionalbörsen

CDAX, DAXplus Family, Classic All Share, Prime All Share

Vorzugsaktie WKN 579043 DE0005790430 FPE3

Regulierter Markt / Prime Standard

XETRA und alle deutschen Regionalbörsen

MDAX, CDAX, HDAX, Classic All Share, Prime All Share, DAX International 100, STOXX Europe 600

Stammdaten der FUCHS-Aktien

FUCHS PETROLUB SE hat zwei Aktiengattungen ausge- geben, je zur Hälfte Stamm- und Vorzugsaktien. Die FUCHS-Vorzugsaktie als liquidere der beiden FUCHS- Aktiengattungen notiert seit 2008 im MDAX, dem zweit- größten deutschen Aktienindex. Neben einem Listing im sogenannten Prime Standard und einem Streubesitz von mehr als 10% sind die Marktkapitalisierung des Streu- besitzes und der Börsenumsatz (Liquidität) Kriterien für die Indexzugehörigkeit.

Die Marktkapitalisierung der FUCHS-Aktien lag zum Jah-resende 2020 bei 5,9 Mrd. € (5,8). Mit einer Gewichtung von 1,09% (1,16) belegte FUCHS damit Rang 31 (32) im MDAX. Hinsichtlich Liquidität lag die Vorzugsaktie im MDAX auf Rang 59 (55).

Darüber hinaus zeigt sich die internationale Bedeutung der FUCHS-Vorzugsaktie in ihrer Zugehörigkeit zum STOXX Europe 600, in dem die 600 größten Unterneh-men aus 17 europäischen Ländern abgebildet werden.

Die Stammaktie der FUCHS PETROLUB SE ist im DAXplus Family enthalten. Dieser Index der Deutschen Börse umfasst die Unternehmen aus dem Prime Standard der Frankfurter Wertpapierbörse, bei denen die Gründer- familie maßgeblich beteiligt ist.

Kapitalmarktdialog virtuell fokussiert

FUCHS PETROLUB SE setzt auf einen intensiven Dialog mit seinen Aktionären, Analysten sowie allen weiteren Kapitalmarktteilnehmern. Damit wollen wir das Vertrauen

1.4 FUCHS am Kapitalmarkt

in unser Unternehmen nachhaltig stärken. Wir informieren alle Kapitalmarktteilnehmer stets zeitnah, transparent und umfassend über alle wesentlichen Ereignisse im FUCHS-Konzern.

In den vergangenen Jahren intensivierte das Unternehmen seine Investor-Relations-Aktivitäten. Der Vorstandsvorsit- zende, der Finanzvorstand und das Investor-Relations- Team tauschten sich 2020 im Rahmen von internationalen Konferenzen und Roadshows sowie in zahlreichen Einzel- gesprächen mit institutionellen Investoren aus. Bedingt durch die Covid-19-Pandemie fand der Großteil des Kapi-talmarktdialogs virtuell statt.

Aktionärsstruktur zum 31. Dezember 2020

Auch über Presse- und Ad-hoc-Meldungen haben wir die Öffentlichkeit regelmäßig über aktuelle Entwicklungen informiert. Darüber hinaus stand das Investor-Relations- Team per Telefon und E-Mail im Kontakt mit Privatan- legern und Pressevertretern.

Sämtliche Unternehmensinformationen sind ebenfalls auf unserer Homepage zu ﬁnden.

www.fuchs.com/investor-relations

Stabile Aktionärsstruktur

Das gezeichnete Kapital der FUCHS PETROLUB SE in Höhe von 139 Mio € ist eingeteilt in jeweils 69.500.000 Stamm-

Regionale Aufteilung institutioneller Investoren

aktien und 69.500.000 Vorzugsaktien, mit einem rechne- rischen Anteil am Grundkapital von jeweils 1,00 € je Aktie. Die Stammaktien befanden sich am Jahresende 2020 zu 55 % in den Händen der Familie Fuchs. Die Vorzugsaktien befanden sich zu 100% im freien Handel (Streubesitz).

Aufgrund der Aktienform (Inhaberaktien) liegt FUCHS kein Aktienregister vor. Die Meldepﬂichten gemäß §§ 33 ff. Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) beziehen sich aus- schließlich auf die stimmberechtigten Stammaktien.

Im Jahr 2020 erreichten uns keine Stimmrechtsmittei- lungen institutioneller Investoren über das Über- bzw. Unterschreiten von Schwellenwerten. Alle früheren Stimmrechtsmitteilungen sind auf unserer Homepage zu ﬁnden.www.fuchs.com/stimmrechtsmitteilungen/

69.500.000 Stammaktien

69.500.000 Vorzugsaktien

Rest der Welt 5%

Quelle: StimmrechtsmitteilungenNiederlande 3%Basis: Identiﬁzierte Institutionelle Investoren. Quelle: Factset

Mitarbeiteraktien stark nachgefragt

FUCHS PETROLUB SE bietet den Mitarbeitern der deut-schen Gesellschaften seit 1985 Stammaktien zu vergüns- tigten Konditionen an. 2020 konnte jeder Mitarbeiter maximal 30 Aktien mit einem Preisnachlass von 5 € je Aktie beziehen. Von diesem Angebot machten 504 Mit- arbeiter (529) Gebrauch und bezogen somit insgesamt 14.094 Aktien. Diese neu erworbenen Aktien unterliegen einer Haltefrist von einem Jahr.

Umfangreiche Analystencoverage

FUCHS wird von einer Vielzahl von internationalen Finanz- analysten beobachtet und kontinuierlich bewertet. Das Bankhaus Lampe hat sein gesamtes Aktiengeschäft im Jahr 2020 aufgegeben und folglich die Coverage

1.4 FUCHS am Kapitalmarkt

eingestellt. Zum Jahresende 2020 haben 18 Analysten (19) regelmäßig ihre Einschätzungen zur aktuellen Ent- wicklung sowie zur Perspektive des Unternehmens ver- öffentlicht:

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Baader Bank

Bank of America Merrill Lynch Berenberg Bank Commerzbank Credit Suisse Deutsche Bank DZ Bank Hauck&Aufhäuser

HSBC Trinkaus&Burkhardt Independent Research Kepler Cheuvreux

Landesbank Baden-Württemberg Stifel Europe Bank AG

Metzler Equity Research Nord LB

Pareto Securities UBS

Warburg Research

Aktuelle Informationen hierzu sind stets auf unserer Web- site im Bereich Investor Relations zu ﬁnden.

www.fuchs.com/analysten

Analystenempfehlungen * 31. Dezember 2020

Verkaufen 3

Kaufen 4

Halten 8

*Von drei Institutionen lag keine aktuelle Anlage-empfehlung zum Jahresende vor.

Dividendenentwicklung (in € je Aktie)

0,81 0,82 0,88 0,89 0,90 0,91 0,94 0,95 0,96 0,97 0,98 0,99

0,8

0,6

0,4

0,2

Kontinuierliche Dividendenpolitik

FUCHS PETROLUB SE verfolgt die Politik einer stetig stei- genden, mindestens aber stabilen Dividende. Damit sollen die Aktionäre über eine angemessene Ausschüttung am Unternehmenserfolg beteiligt werden. So hat das Unter- nehmen seit 19 Jahren die Dividende kontinuierlich gestei- gert und diese seit 28 Jahren nicht mehr gesenkt. Auf Basis des attraktiven Geschäftsmodells und der lang- fristigen Ausrichtung des Unternehmens untermauert dies die erfolgreiche Unternehmensentwicklung, an der die Anteilseigner in Form kontinuierlich steigender Dividenden partizipieren. Die durchschnittliche Dividendensteigerung der FUCHS-Vorzugsaktien betrug in den letzten zehn Jah- ren 8% p.a., wodurch die absolute Dividende insgesamt um 120% gesteigert werden konnte.

2011

2010

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020 (Vorschlag)StammaktieVorzugsaktie

1.4 FUCHS am Kapitalmarkt

Für das Geschäftsjahr 2020 schlagen Vorstand und Auf-sichtsrat vor, aus dem Bilanzgewinn 137 Mio € (134) und damit eine Dividende von 0,98 € (0,96) je Stammaktie und 0,99 € (0,97) je Vorzugsaktie auszuschütten. Dies ent- spricht einer Ausschüttungsquote von 62% (59).

Historische Performance

Historische Performance* von Stamm- und Vorzugsaktien im Vergleich zu DAX und MDAX (1.1.2000 - 31.12.2020)

Rel%

Hauptversammlung fand virtuell statt

Die virtuelle ordentliche Hauptversammlung der FUCHS PETROLUB SE fand am 5. Mai 2020 in Mannheim statt. Insgesamt waren 82,4% der stimmberechtigten Stamm- aktien und 55,8% der Vorzugsaktien vertreten. Zusammen entspricht dies 69,1% des Grundkapitals. Den Vorschlägen des Nominierungsausschusses für die Besetzung des Auf-sichtsrats folgten die Aktionäre jeweils mit großer Mehr- heit. Damit haben die Aktionäre Dr. Kurt Bock, Dr. Susanne Fuchs und Ingeborg Neumann als Vertreter der Anteils- eigner bestätigt sowie Dr. Christoph Loos neu in das Gre- mium gewählt. Die Hauptversammlung stimmte allen Beschlussvorschlägen der Verwaltung mit großer Mehrheit zu. Dazu zählte auch die Dividendenausschüttung in Höhe von insgesamt 134 Mio € für das Geschäftsjahr 2019, wel- che am 8. Mai 2020 erfolgte. Die Abstimmungsergebnisse sowie alle weiteren Informationen zur Hauptversammlung sind auf der FUCHS-Website zu ﬁnden.

www.fuchs.com/hauptversammlung

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

Durchschnittliche jährliche Wertentwicklung der FUCHS-Aktien und relevanter Vergleichsindizes 31. Dezember 2020

2016	2018	2020
1 Jahr	3 Jahre	5 Jahre	20 Jahre
FUCHS-Vorzugsaktien *	8,1%	4,2%	3,7%	25,6%
FUCHS-Stammaktien *	- 2,2%	0,5%	2,6%	23,5%
MDAX	8,8%	5,5%	8,2%	10,6%
DAX	3,5%	2,0%	5,0%	3,6%

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

VorzugsaktieStammaktieDAXMDAX

* Kursentwicklung inklusive Dividenden.

* Reinvestition der erhaltenen Dividenden. Aufgrund von Rundungen können die absoluten Summen abweichen. Quelle: Bloomberg

Kennzahlen der FUCHS-Aktien
Anzahl Stückaktien zu 1 €/Im Umlauf beﬁndliche Aktien	69.500.000	69.500.000	69.500.000	69.500.000
Dividende (in €)	0,986	0,996	0,96	0,97
Dividendenrendite (in %) 1	3,0	2,5	2,8	2,6
Ausschüttungsquote (in %)	59
Ergebnis je Aktie (in €)2	1,58	1,59	1,63	1,64
Buchwert je Aktie (in €)3	11,4	11,2
XETRA-Schlusskurs (in €)	37,85	46,44	39,95	44,16
XETRA-Höchstkurs (in €)	40,45	49,36	39,95	44,30
XETRA-Tiefstkurs (in €)	24,95	26,86	30,05	30,62
XETRA-Durchschnittskurs (in €)	32,78	39,84	34,52	36,95
Durchschnittliche Tagesumsätze XETRA und Frankfurt
Stück	28.458	178.985	30.007	184.281
T€	933	7.131	1.036	6.810
Marktkapitalisierung (in Mio €)4	5.858	5.846
Kurs-Gewinn-Verhältnis 5	21	25	21	23
1 Dividende/Durchschnittskurs × 100.
2 Ergebnis der Aktionäre der FUCHS PETROLUB SE/Anzahl Aktien.

Stammaktien VorzugsaktienStammaktien Vorzugsaktien

1 An unsere Aktionäre	3 Konzernabschluss	4 Weitere Informationen
1.4 FUCHS am Kapitalmarkt
31. Dezember 2020	31. Dezember 2019

3 Eigenkapital der Aktionäre der FUCHS PETROLUB SE/Anzahl Aktien.
4 Börsenwerte am Jahresende.
5 Durchschnittskurs/Ergebnis je Aktie.
6 Gemäß Gewinnverwendungsvorschlag von Vorstand und Aufsichtsrat, vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung am 4. Mai 2021.

Service für Aktionäre

Wenn Sie regelmäßige Informationen über unser Unter-nehmen wünschen, tragen Sie sich gerne in den Investo-renverteiler auf unserer Homepage ein. Dann informieren wir Sie kontinuierlich über aktuelle Entwicklungen im Kon- zern und senden Ihnen sämtliche Publikationen, die wir veröffentlichen, zu.

www.fuchs.com/ir-bestellformular

Gerne beantworten wir Ihre Fragen rund um die FUCHS- Aktie und andere kapitalmarktrelevante Themen auch persönlich:

Telefon	+49 621 3802 1105
Fax	+49 621 3802 7274
Mail	ir@fuchs.com

Zusammengefasster Lagebericht

2.1 Grundlagen des Konzerns 26

Geschäftsmodell 26

Konzernstrategie 28

Steuerungssystem 30

Forschung und Entwicklung 31

Mitarbeiter 32

2.2 Gesamtwirtschaftliche und branchen-
speziﬁsche Rahmenbedingungen 35
2.3 Geschäftsentwicklung 2020 -
Prognosevergleich 38
2.4 Geschäftsverlauf und
Ertragslage des Konzerns 39
Umsatz (Geschäftsverlauf) 39
Ertragslage 41
2.5 Umsatz, Ertragslage und
Investitionen der Regionen 42
Europa, Mittlerer Osten, Afrika (EMEA) 42
Asien-Paziﬁk 43
Nord- und Südamerika 44

2.6 Vermögens- und Finanzlage
Bilanzstruktur
Investitionen und Akquisitionen
Abschreibungen
Kapitalﬂussrechnung
Liquiditätslage, Finanzierungsstruktur
und Dividendenpolitik
45 45 47 48 49 49
2.7 Gesamtlage und Leistungsindikatoren 50
Leistungsindikator FVA 50
Leistungsindikator Liquidität 51
Leistungsindikator Wachstum 51
Leistungsindikator Proﬁtabilität 51

2.8 Chancen- und Risikobericht 52

Chancenbericht 53

Risikobericht 54

2.9 Prognosebericht 63

2.10 FUCHS PETROLUB SE (HGB) 65

Prognosevergleich 65

Ertragslage 65

Vermögens- und Finanzlage 66

Prognosebericht (Einzelabschluss) 67

Bilanzgewinn und Dividendenvorschlag 67

2.11 Zusammengefasste

nichtﬁnanzielle Erklärung 68

2.12 Corporate Governance 78

Erklärung zur Unternehmensführung 78Erklärung von Vorstand und Aufsichtsrat der FUCHS PETROLUB SE zu den Empfehlungen der "Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex"

gemäß § 161 AktG 78

Vergütungsbericht 79

Unternehmensführungspraktiken 79Angaben zur Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat sowie zur Zusammen-setzung und Arbeitsweise von deren

Ausschüssen 80

Geschlechterspeziﬁsche Zielgrößen 85Unternehmensberichterstattung und

Abschlussprüfung 86

Aktionäre und Hauptversammlung 86

Vergütungsbericht 88

Übernahmerechtliche Angaben 100Abhängigkeitsbericht bzw. Bericht über die Beziehungen zu verbundenen

Unternehmen 101

Die Zahlenangaben in Klammern betreffen den jeweiligen Vergleichszeitraum des Vorjahres. Prozentwerte beziehen sich auf volle Millionen-beträge.

2.1 Grundlagen des Konzerns

Geschäftsmodell

LUBRICANTS. 100% Fokus

Unser Fokus liegt zu 100% auf efﬁzienten Schmierstofﬂö- sungen. Seit mehr als 90 Jahren widmen wir uns ausschließ- lich der Herstellung, der Entwicklung und dem Vertrieb von Schmierstoffen sowie verwandten Spezialitäten und der Erbringung ergänzender Serviceleistungen. Diese klare Aus- richtung erlaubt es uns, nah am Markt schnell und ﬂexibel auf die Anforderungen unserer Kunden in verschiedensten Anwendungsgebieten zu reagieren und unterschiedlichste nationale und internationale Standards zu erfüllen.

Unsere breite Produktpalette umfasst mehr als 10.000 Produkte und lässt sich grob unterteilen in automotive (v.a. Öle und Fette) und industrielle (v.a. Öle, Fette und Metallbearbeitungsﬂüssigkeiten) Schmierstoffe und wird vervollständigt durch ein umfassendes Angebot techni- scher und prozessbezogener Serviceleistungen. Damit agieren wir als einziger Vollsortiment-Anbieter auf einem

Konzernstruktur

fragmentierten Markt, der durch eine heterogene Struktur gekennzeichnet ist.

TECHNOLOGY. Ganzheitliche Lösungen Technologisch fortschrittliche, prozessorientierte und ganzheitliche Schmierstofﬂösungen sind ein zentraler Erfolgsfaktor von FUCHS. Deshalb sind mehr als 500 bzw. knapp 10% der Mitarbeiter im Bereich Forschung und Entwicklung beschäftigt. Sie arbeiten an optimalen Lösun- gen für unsere Kunden und greifen hierzu auf ein welt-weites Expertennetzwerk zurück. Dabei werden Spezial-kompetenzen in unserem weltweiten Expertennetzwerk efﬁzient miteinander vernetzt.

Ziel ist es, unsere bestehende Technologieführerschaft in wichtigen Anwendungsgebieten weiter zu festigen und darüber hinaus Technologieführerschaft in weiteren stra- tegisch bedeutenden Anwendungsgebieten auf- und aus- zubauen. Dabei setzen wir auf Wirksamkeit, Zuverlässig-keit, Sicherheit und Nachhaltigkeit unserer Schmierstoffe entlang der gesamten Prozess- und Wertschöpfungskette.

FUCHS PETROLUB SE
Europa, Mittlerer Osten, Afrika	Asien-Paziﬁk
39 verbundene Unternehmen	19 verbundene Unternehmen
8 At-Equity-Unternehmen

PEOPLE. Persönliches Engagement

Weltweit engagieren sich rund 5.700 qualiﬁzierte und spezialisierte Mitarbeiter für die Zufriedenheit unserer Kunden. Sie sind mit ihrem persönlichen Engagement die Basis unseres Erfolgs. Im intensiven und vertrauensvollen Austausch mit unseren Kunden und Geschäftspartnern arbeiten sie stets daran, die beste Schmierstofﬂösung anbieten zu können.

Globale Kundenbetreuung mittels Internationalität und Größe

Basis des Geschäftserfolgs von FUCHS sind unsere globale Präsenz und unser umfangreiches Produkt- und Kunden-portfolio:

Wir sind dort, wo unsere Kunden sind. Zum Bilanzstichtag waren von unseren 58 operativen Tochtergesellschaften und unseren acht At-Equity-Gesellschaften 41 in der Re- gion Europa, Mittlerer Osten, Afrika (EMEA), acht auf dem amerikanischen Kontinent und 17 in der Region Asien- Paziﬁk tätig. Diese breite geograﬁsche Aufstellung ermög- licht es FUCHS, global tätige Kunden weltweit zu bedie- nen und gleichzeitig lokalen Kunden maßgeschneiderte Lösungen direkt vor Ort anzubieten.

Mit mehr als 10.000 Produkten gewährleistet FUCHS nicht nur die Erfüllung der zunehmenden Spezialisierungsanfor- derungen in reifen Märkten, sondern nimmt auch am Wachstum sich entwickelnder Märkte teil.

Die Diversiﬁkation in Regionen und Branchen erlaubt einen Ausgleich von Konjunktur- und Branchenzyklen.

Einfacher Konzernaufbau mit weitgehend dezentraler Steuerung

Der Konzernaufbau von FUCHS ist bewusst einfach gestal- tet. Wir halten in der Regel unmittelbar 100% der Anteile an unseren Tochtergesellschaften. Ausnahmen sind die Gemeinschaftsunternehmen und assoziierte Unternehmen in Afrika, im Nahen Osten, in Saudi-Arabien und in der Türkei.

Die Gesellschaften sind jeweils organisatorisch in den drei geograﬁschen Regionen EMEA, Asien-Paziﬁk sowie Nord- und Südamerika zusammengefasst, was sich im Steue- rungs- und Berichtssystem widerspiegelt. Die Steuerung des Geschäfts obliegt in der Regel den Landesgesellschaf- ten und den ihnen übergeordneten Regionalverantwort-lichen. Die lokalen Verantwortlichen sind darüber hinaus zunehmend in unsere globalen Expertennetzwerke ein- gebunden. Innerhalb dieser Netzwerke erfolgt ein Erfah-rungs- und Wissensaustausch. Über Landes- und Gesell- schaftsgrenzen hinweg werden gemeinsame Lösungen für aktuelle Herausforderungen und Fragestellungen erarbeitet.

Einzigartiges Geschäftsmodell als Basis unseres Wettbewerbsvorteils

Technologie- und Innovationsführerschaft

Vollständige Fokussierung auf SchmierstoffeUnabhängigkeit ermöglicht Zuverlässigkeit, Kunden- und Marktnähe (Reaktionsfähigkeit und Flexibilität) sowie Kontinuität

Vorteil gegenüber großen Öl-KonzernenStrategisch wichtige Produktbereiche

Vollsortiment-AnbieterGlobale Präsenz, F&E-Stärke, Know-how-Transfer, Geschwindigkeit

Vorteil gegenüber anderen unabhängigen Unternehmen

Ranking Top 20 Schmierstoffhersteller 1

Nummer 1

unter den unabhängigen Schmierstoffherstellern

Shell

Exxon

1 Marktanteile 2020Unabhängige SchmierstoffherstellerGroße Öl-Konzerne

Konzernstrategie

FUCHS2025

Neue Denkweise für künftige Herausforderungen.

Digitalisierung, E-Mobilität, globalisierte Kundenanfor- derungen - FUCHS beﬁndet sich in einer hochdynami- schen Welt voller neuer Herausforderungen. Wir begreifen diese Herausforderungen als Chancen, unsere Zukunft zu gestalten und auch weiterhin erfolgreich zu sein.

Dafür haben wir seit Mitte 2019 mit einem internen Team an unserem Strategie- und Transformationsprogramm FUCHS2025 gearbeitet, dessen Eckpfeiler im Juli 2020 veröffentlicht wurden.

Kultur, Struktur, Strategie. Den Rahmen für FUCHS2025 bilden die drei Dimensionen Kultur, Struktur und Strategie.

Für sie wurden von unseren Mitarbeitern abgestimmte Konzepte und Inhalte erarbeitet.

Being First Choice. Unter der neuen Vision "Being First Choice" verleihen wir unserer geschärften Ausrichtung Kraft und Ausdruck - aufbauend auf unseren Stärken wol- len wir global die erste Wahl sein für Kunden, Mitarbeiter und Investoren.

Sechs strategische Säulen. Unsere Strategie FUCHS2025 fußt auf sechs strategischen Säulen. Diese dienen als Orientierungshilfe für unser strategisches Handeln, um unsere Vision für 2025 "Being First Choice" zu erfüllen. Innerhalb jeder Säule haben wir konkrete strategische Ziele formuliert.

Umsetzung. Um das Potenzial unserer Zielsetzung voll auszuschöpfen, setzen wir auf zwei Hauptelemente in der Umsetzung. Zum einen haben wir die konzernweiten Themenfelder projektbasiert als strategische Initiativen mit globalen Teams und funktionsübergreifend besetzt.

So stellen wir sicher, dass kulturelle, fachliche und markt- speziﬁsche Sichtweisen in die Zielumsetzung einﬂießen.

Darüber hinaus verfolgen wir einen holistischen Markt- segment-Ansatz, der die Strategieentwicklung und -umsetzung in kunden- und marktrelevanten Aktivitäten abbildet. Einhergehend mit dem Aufbau einer segment- orientierten Organisationsstruktur, lenken wir unseren Fokus verstärkt auf Innovation, Servicelösungen und neue Marktperspektiven.

Globale Stärke

Segmentierung als Grundlage für die strategische und globale

Geschäftsentwicklung nutzen und die Organisation entspre-chend ausrichten

Überdurchschnittliches Wachstum in Asien-Paziﬁk und

Nord- und Südamerika erzielen und damit Ausgewogenheit zwischen unseren Regionen schaffen

Bis 2025 die Markenattraktivität durch eine starke, differen- zierte Positionierung und eine klare Markenarchitektur in allen relevanten FUCHS-Segmenten stärken

Kunden- und Marktorientierung

Größtmögliche Kundennähe aufbauen - das Prinzip "One Face to the Customer" stärken und Cross-Selling-Möglichkeiten nutzen: der Vollsortimenter unserer Kunden werden

Unseren Marktanteil steigern, um in unseren Zielsegmenten eine führende Position einzunehmen

Bis 2025 ein globales Serviceportfolio entwickeln - von einem produktorientierten zu einem lösungsorientierten AnsatzSystematisch neue Geschäftsmodelle im weiteren Schmier- stoffumfeld einführen

Technologieführerschaft

Innovationsorientiertes Denken fördern und unsere Innova- tionsfähigkeit stärken. Stärkung bzw. Aufbau unserer Techno- logieführerschaft in allen deﬁnierten ZielsegmentenEinführung digitaler Lösungen und Plattformen, um eine noch engere Bindung zu unseren Kunden über den Schmierstoff hinaus aufzubauen

Kompetenz und Expertise der drei F&E-Zentren in China, USA und Deutschland bis 2025 auf denselben Stand bringen

Operative Exzellenz

Ein globales Herstellungs- und Vertriebsnetz einführen; unabhängige Liefer- und Technologiezentren in den drei Welt- regionen bis 2025

Herstellungs- und Beschaffungsprozesse, Equipment und Out- put weiter standardisieren, um Efﬁzienz in der Lieferkette zu steigern

Datentransparenz auf Basis globaler Strukturen und Harmoni-sierung von Systemen herstellen

Mitarbeiter und Organisation

Der Arbeitgeber der Wahl für bestehende und zukünftige

Mitarbeiter sein

Arbeitsbedingungen optimieren und Zusammenarbeit fördernEntwicklungsprogramme, Kompetenzmodelle und Nachfolge- planung weiter verbessern; globale Anwerbung und Bindung von Talenten stärken

Die Internationalisierung von Unternehmenseinheiten, Remote

Leadership, internationale Jobwechsel etc. fördern

Nachhaltigkeit

Ökonomische Nachhaltigkeit: Nachhaltige Umsatzsteigerung mit einer EBIT-Marge von 15% auf Konzernebene und ent-sprechendem Wachstum des FUCHS Value AddedÖkologische Nachhaltigkeit: CO2-neutrale Produktion "von

Werkstor zu Werkstor" ("Gate-to-Gate") seit 2020, CO2-neu- trale Produkte "von der Wiege zum Werkstor" ("Cradle-to- Gate") bis 2025. Weitere Projekte zur ökologischen Nachhal-tigkeit fördern

Soziale Nachhaltigkeit: Projekte im Bereich Corporate Social

Responsibility unterstützen

Steigerung des Unternehmenswerts

Mit FUCHS2025 verfolgt FUCHS weiterhin das Ziel einer stetigen Steigerung des Unternehmenswerts. Wir schaffen Werte für unsere Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre. Die Sicherung und Erweiterung der Marktposition in reifen Märkten und der nachhaltige Ausbau der Marktstellung in Wachstumsmärkten bilden hierfür die Grundlage. Die Voraussetzungen dazu werden durch organisches und - sofern sinnvoll und möglich - externes Wachstum sowie durch die Aktivitäten zur Sicherung der führenden techno- logischen Position des FUCHS-Konzerns geschaffen.

Unabhängigkeit

Von besonderer strategischer Bedeutung bleibt die Siche- rung der Unabhängigkeit der FUCHS PETROLUB SE. Unsere Unabhängigkeit ermöglicht uns die Fokussierung auf Schmierstoffe und verwandte Spezialitäten in einem efﬁzienten Umfeld und gibt Raum zur weiteren Steigerung des Unternehmenswerts. Sie basiert zum einen auf der Familie Fuchs als Ankeraktionär und zum anderen auf einer stabilen ﬁnanziellen Ausstattung, die eine nachhal- tige Dividendenpolitik ermöglicht und darüber hinaus Spielraum für Akquisitionen schafft.

Steuerungssystem

Vier zentrale Leistungsindikatoren

Der Vorstand steuert FUCHS auf Basis verschiedener ﬁnanzieller Leistungsindikatoren. Der bedeutsamste dieser Leistungsindikatoren ist der FUCHS Value Added (FVA). Er ist geprägt durch die strategische Zielsetzung und ver- bindet Ertrag mit Kapitaleinsatz. Daneben werden weitere wesentliche Leistungsindikatoren regelmäßig an Vorstand und Aufsichtsrat berichtet. Diese Leistungsindikatoren ﬂießen auch in die externe Finanzberichterstattung von FUCHS ein und dienen ganz allgemein der Kommunika-tion mit sämtlichen Stakeholdern. Im Folgenden werden die vier bedeutsamsten ﬁnanziellen Leistungsindikatoren näher beschrieben. Diese sind gegenüber dem Vorjahr unverändert.

Wachstum

FUCHS strebt proﬁtables Wachstum an. Zur Steuerung des Wachstums unserer Umsatzerlöse verwenden wir als zentrale Größe das organische Wachstum. Organisches Wachstum ist ein um Währungsumrechnungs- und Port- folioeffekte bereinigtes Umsatzwachstum. Portfoliover- änderungen werden als externes Wachstum beschrieben.

Wir verwenden den Leistungsindikator organisches Wachs- tum sowohl für den gesamten Konzern als auch auf Ebene der Segmente.

Proﬁtabilität

Für die Steuerung der Proﬁtabilität auf Konzernebene ist das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) unsere zentrale Messgröße. Wir ziehen das EBIT zur Beurteilung der Pro-ﬁtabilität für den gesamten Konzern und auf Ebene der Segmente heran. Es handelt sich um eine verbreitete Kennzahl der operativen Leistungsfähigkeit von Unterneh- men, die von Finanzierungs- und Steuereffekten unbeein- ﬂusst ist. Das EBIT ist Bestandteil der Berechnung des FVA, der Zielgröße für die variable Vergütung des Manage- ments und des Vorstands.

Liquidität

FUCHS verwendet den Freien Cashﬂow vor Akquisitionen als Liquiditätskennzahl für den gesamten Konzern. Der Freie Cashﬂow vor Akquisitionen ist deﬁniert als Mittelzu- ﬂuss aus betrieblicher Tätigkeit, abzüglich Investitionen in Immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen. Er zeigt, in welchem Umfang Mittel insbesondere für Akquisitio- nen, für Dividendenzahlungen, für die Speisung des Finanzmittelbestands und für die Tilgung von Schulden zur Verfügung stehen. Als wichtige Liquiditätskennziffer ﬂießt der Freie Cashﬂow vor Akquisitionen in eine Vielzahl von Managemententscheidungen ein.

FUCHS Value Added als zentrale Führungskennzahl Zentrale Führungskennzahl des Gesamtkonzerns ist der FVA, der neben dem Ertrag auch den Kapitaleinsatz berücksichtigt. Relevante Ertragskennzahl ist das EBIT. Der Kapitaleinsatz spiegelt sich in der Vermögens- und Finanzlage wider. Nur wenn der erwirtschaftete Ertrag über den Kosten des eingesetzten Kapitals liegt, wird Wert geschaffen.

Der Kapitaleinsatz wird maßgeblich von den Sachanlage- investitionen, den Investitionen in Immaterielle Vermö- genswerte sowie von der Entwicklung des Nettoumlauf- vermögens (NOWC) beeinﬂusst. Das Anlagevermögen wird über Investitionsrechnungen gesteuert, während das NOWC durch die gezielte Steuerung seiner Bestandteile (Vorräte sowie Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) kontrolliert wird.

Das durchschnittlich eingesetzte Kapital für ein Geschäfts- jahr wird anhand der verzinslichen Finanzierungsquellen des Konzerns ermittelt und errechnet sich als Durchschnitt der Bestandsgrößen zu fünf Quartalsstichtagen, begin- nend mit dem 31. Dezember des vorangegangenen Jahres:

Eigenkapital

Pensions-rückstellungen

(netto)

Finanz-verbindlich-keiten

Liquide Mittel

Für die Berechnung der Kosten des eingesetzten Kapitals wird ein gewichteter Kapitalkostensatz (WACC) verwen- det, der auf Basis des Capital Asset Pricing Model (CAPM) ermittelt wird.

Die Höhe des WACC wird jährlich zum Bilanzstichtag auf der Grundlage aktueller Kapitalmarktdaten überprüft.

Der FVA zeigt als zusammengefasster Leistungsindikator somit die Erfolge im Ertragsmanagement und in der Steu-erung des Kapitaleinsatzes:

Die variable Vergütung des lokalen, regionalen und glo-balen Managements basiert auf dem FVA. Nur wenn im betreffenden Geschäftsjahr ein positiver Wertbeitrag erwirtschaftet wurde, entsteht der Anspruch auf eine variable Vergütung.

planmäßige Firmenwertabschreibungen früherer Jahre

(bis 2004: 85 Mio €)

Eingesetztes Kapital (Capital Employed)

Budgetüberwachung als Teil des Steuerungssystems Zu den Instrumenten der operativen Führung der Gesell- schaften gehört eine detaillierte Soll-Ist-Abweichungs- kontrolle des Budgets. Im Verlauf des jährlichen Budge- tierungsprozesses werden Zielvorgaben für Gesellschaften und Regionen in Bezug auf Wachstum und EBIT anhand von Bruttomargen und der Entwicklung der übrigen Sach- und Personalkosten erarbeitet. Durch einen monat- lichen Soll-Ist-Vergleich wird die Einhaltung des Budgets kontinuierlich überwacht. Bei Zielverfehlungen werden die Ursachen zeitnah untersucht und Gegenmaßnahmen eingeleitet.

Forschung und Entwicklung

Kontinuierlicher Ausbau der Aktivitäten

Im Berichtsjahr 2020 lag die Intensität der F&E-Arbeit von FUCHS mit 560 (600) Projekten auf einem vergleichbar intensiven und hohen Niveau wie in den Vorjahren. Mit 544 (521) Mitarbeitern und einem F&E-Aufwand in Höhe von 54 (55) Mio € ist FUCHS weiterhin bestrebt, in strate- gisch wichtigen Bereichen seinen Technologievorsprung auf- bzw. auszubauen und Innovationen zu fördern.

Im Rahmen der FUCHS2025-Strategie verfolgen wir orga- nisatorisch weiterhin das regionale Konzept mit drei tech- nologisch gleichwertigen F&E-Zentren in Europa, Asien sowie Nord- und Südamerika. Durch einen regen und fokussierten Austausch in unserer Matrixstruktur bringen wir Agilität in unsere Aktivitäten.

Mit dem Anspruch der Technologieführerschaft sind uns in ausgewählten Bereichen erfolgreiche Produktentwick-lungen, wie der CEPLATTYN Reiniger oder das CASSIDA Kettenöl XTE, gelungen:

■ CEPLATTYN ist ein spezieller Reiniger mit sehr guten

Schmiereigenschaften, welcher weltweit für das Reini-

gen von offenen Getrieben entwickelt wurde und in der

Zementindustrie, dem Bergbau sowie der Energiegewin-

nung eingesetzt wird. Die Reinigungsleistung trägt zu

Efﬁzienzsteigerungen, der Verringerung von Maschinen-

ausfallzeiten und dadurch zu einer Kostenreduktion bei. ■ Das CASSIDA Kettenöl XTE läutet eine neue Ära der

Hochtemperaturkettenschmierung ein. Mit der Entwick-

lung dieser neuen Technologie kann eine signiﬁkante

Verbesserung der Schmierungsleistung und der thermi-

schen Stabilität erreicht werden, indem bei hohen Tem-

peraturen das Kettenöl stabil bleibt, nicht fest wird und

dadurch die Flexibilität und Beweglichkeit der Ketten

erhalten bleibt.

Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein sind wesentliche Themen im F&E-Bereich. Wir setzen die Tätigkeiten undProjekte, die in den letzten Jahren in diesem Bereich gestartet wurden, konsequent fort. Dabei entwickeln wir Konzepte, um unsere Rohstoffbasis hinsichtlich des CO2- Fußabdrucks zu optimieren. So beteiligen wir uns unter anderem an Projekten, im Rahmen derer Rohstoffe nicht von fossilen Quellen, sondern aus alternativen Ressourcen stammen, bzw. Rohstoffe im Sinne der Kreislaufwirtschaft aus recycelten Materialien generiert werden.

Die Schmierfette sind weiterhin im Fokus, und ergän- zend setzen wir unsere Aktivitäten verstärkt im Bereich Polyharnstoff-Fette ein sowie bei der Entwicklung moderner Schmierfettkonzepte, wie z. B. für die elektri- sche Steuerung mit verbessertem Stick-Slip-Verhalten (Haftgleiteffekt). Auch hier gilt es, das Wissen und die Fähigkeiten in der Entwicklung in allen drei Regionen global aufzubauen.

Digitalisierung und Big Data sind im F&E-Umfeld relevante Themen, bei denen wir unsere Fähigkeiten durch die Anwendung von Design-of-Experiments-Methoden (DoE) und Simulationsmodellen in unseren Projekten weiterent-wickelt haben.

Für E-Mobilitätsansätze haben wir seit 2019 eine eigene F&E-Abteilung eingerichtet, die als Matrix weltweit mit Forschern aus allen Regionen zusammenarbeitet, um unsere Produkte entsprechend den Anforderungen weiter- zuentwickeln. Hier liegt unser Fokus auf Produktlinien wie Antriebsstrangﬂüssigkeiten, Thermoﬂuiden und Fetten.

Mitarbeiter

Im Jahr 2020 ist die Belegschaft weltweit akquisitions- bedingt gewachsen und liegt nun bei rund 5.700 Mitar-beitern. Ohne Berücksichtigung der Akquisitionen ist die Mitarbeiterzahl rückläuﬁg.

Zusammenarbeit in einem globalisierten Umfeld

Im Sinne unserer Zielsetzung "ACT GLOBAL" im Rahmen von FUCHS2025 haben wir im Berichtsjahr unsere im Jahr 2019 gestarteten Aktivitäten fortgesetzt. Insbesondere hat die grenzüberschreitende Interaktion der Mitarbeiter mit-tels kollaborativer Tools weiter zugenommen. Die Covid- 19-Pandemie hat von heute auf morgen ein Umdenken hinsichtlich der täglichen Zusammenarbeit gefordert.

Durch unsere moderne IT-Infrastruktur sowie unsere virtu- ellen Kollaborationstools wurde dies unmittelbar ermög-licht. Covid-19-Risiken wurden durch die Umstellung von Arbeitsmodellen und der Arbeitsorganisation weitestge- hend minimiert, z. B. durch Einführung von rollierenden Anwesenheiten in Verbindung mit Homeofﬁce für die Bürobereiche sowie Reorganisation bestehender Schicht- modelle und der Arbeitsabläufe in der Produktion und den Labors. Das Covid-19-Management wurde weltweit in engem Austausch, aber nach den jeweils lokalen Gegeben- heiten koordiniert, so z. B. auch durch Austausch von Best Practice von Beginn der Pandemie an. Den Führungskräf-ten kommt, unter Wahrung unserer Leadership Principles, Leadership Behaviors sowie des FUCHS-Leitbilds, immer mehr die Rolle des Schnittstellenmanagers zwischen Fach- bereichen und Unternehmenseinheiten zu.

Neben dem zielgerichteten Aufbau von Kommunikations-strukturen über Grenzen hinweg steht im Fokus, Kommu- nikation hierarchiefrei und offen zu gestalten. Für die Umsetzung der Zusammenarbeit im Sinne der hierarchie- freien Kommunikation und der Feedbackkultur wurden verschiedene globale Trainings und unterstützende Mate- rialien bereitgestellt. Die Übermittlung der strategischen Ausrichtung, der Zielsetzungen, der Veränderungsbedarfe wie auch die Sensibilisierung für den eigenen Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens ist die Aufgabe der Füh-rungskräfte aller Ebenen. Die Gestaltung und Weiterent- wicklung der Unternehmenskultur gehören ebenso zum Portfolio der Führungsarbeit. Hier gilt es, Mitarbeiter welt- weit mit auf den Weg zu nehmen, um aus alten Strukturen und Denkweisen auszubrechen und das Miteinander an den Herausforderungen der Zukunft auszurichten. Covid- 19-bedingt wurde die Arbeit der Führungskräfte an diesen Themen herausfordernder, jedoch durch die Nutzung von "Remote Leadership" sehr gut gemanagt.

Digitalisierung in der Arbeitswelt

Die sich stetig weiterentwickelnde Digitalisierung bietet eine Vielzahl von Möglichkeiten, agiles Arbeiten in einem globalen Unternehmen zu fördern. Unser Fokus liegt auf der Gestaltung von digitalisierten Arbeitsprozessen und Workﬂows in integrierten Systemlandschaften, um die Efﬁzienz der Aufgabenbearbeitung zu steigern und dadurch mehr Zeit für die wichtige interdisziplinäre Zusam- menarbeit zu schaffen.

Die Digitalisierung der HR-Prozesse wurde 2020 durch weitere Bausteine ergänzt und weiterentwickelt. Insbeson- dere nutzerfreundliche elektronische Workﬂows wurden implementiert.

Mitarbeiterzahl gestiegen

Zum 31. Dezember 2020 waren im FUCHS-Konzern 5.728 Mitarbeiter, davon 128 Trainees, beschäftigt. Die Ge- samtbelegschaft ist somit gegenüber dem Vorjahr, insbe-sondere akquisitionsbedingt, um 101 Personen oder 2% gewachsen.

Funktionale Mitarbeiterstruktur *

Administration 13% (14)

Marketing & Vertrieb 44% (44) 2.472 (2.428)

*Exkl. 128 (131) Trainees

Die Anzahl der Mitarbeiter in der Region EMEA (Europa, Mittlerer Osten, Afrika) verringerte sich insgesamt um 17 (-0,5%), in der Region Asien-Paziﬁk um 8 (-0,9%) Mit-arbeiter. In Nord- und Südamerika wurden akquisitions-bedingt zum Stichtag 117 Mitarbeiter (+16%) mehr beschäftigt als zum 31. Dezember 2019. Akquisitionsbe- reinigt verringerte sich die Anzahl der Mitarbeiter um 9%.

Geograﬁsche Mitarbeiterstruktur

31.12. 2020

in %

EMEA 3.803 67Asien-Paziﬁk

Nord- und Südamerika Holdings

Gesamt davon Deutschland

924 16

862 15

139 2

5.728 100

1.676 29

31.12. 2019

3.820 68

5.627 100

1.670 30

Weiterentwicklung der Arbeitgebermarke

in %

932 17

745 13

130 2

Im Jahr 2020 lag der Fokus zunächst auf dem internen Branding, z.B. durch auf unserer Website veröffentlichte Erfolgsgeschichten einzelner Mitarbeiter, die zeigen, dass "ACT GLOBAL" bei FUCHS für jeden Mitarbeiter in seiner Karriereentwicklung möglich ist. Damit positioniert sich FUCHS als Arbeitgeber, welcher das Motto "Explore and expand your possibilities" wörtlich nimmt. Im Jahr 2020 wurde ferner im Rahmen der FUCHS2025 HR-Initiative das Projekt "Talentakquise, Talententwicklung und Mit- arbeiterbindung" gestartet. Basierend auf der im Jahr 2019 erfolgten Zielgruppenanalyse zu den Bedarfen an besonders gesuchten Fachkräften wird nun in einer global und interdisziplinär besetzten Projektgruppe ein weltwei- tes Brandingkonzept erarbeitet. Ziel ist es, einen global konsistenten Auftritt der Arbeitgebermarke sicherzustellen.

Unsere Informationsveranstaltungen zur Berufsorientie- rung sowie zu Betriebspraktika werden gerne von Schü- lern wahrgenommen. Schüler erhalten so die Möglichkeit, sich vor Ort ein Bild von unserem Ausbildungsangebot und den betrieblichen Abläufen zu machen. Pandemiebedingt gab es einige Einschränkungen, die durch die Wahl ander- weitiger Kontaktkanäle (z.B. Social Media) jedoch teil- weise kompensiert werden konnten.

Die Zusammenarbeit mit Hochschulen und Universitäten wurde weiter gestärkt, um FUCHS als attraktiven Arbeit- geber bei Studenten, Absolventen und Nachwuchswissen- schaftlern bekannt zu machen. Auch in diesen Bereichen haben wir schnell auf virtuelle Formate umgestellt, um die Arbeit in diesen Bereichen fortzusetzen. Ein besonderes Augenmerk legen wir darauf, Kontakte zu Studenten mit besonderen Studienleistungen zu knüpfen und diese z. B. durch das Angebot von Auslandseinsätzen an unseren weltweiten Standorten zu fördern. Darüber hinaus bieten wir regelmäßig Praktika sowie die Unterstützung bei Stu-dien-, Bachelor- und Masterarbeiten an und fördern aus- gewählte Studenten durch die Vergabe von Stipendien. Erstmalig im Jahr 2020 wurde ein Gruppenprogramm sowie eine kontinuierliche Betreuung für unsere Stipen- diaten aus chemischen Studiengängen angeboten. Ein virtueller Kennenlerntermin mit Mitarbeitern aus dem Bereich F&E sowie den Vorstandsmitgliedern bot beispiels- weise die Gelegenheit, sich zu aktuellen Fragestellungen unserer Branche und ergänzend zu unseren Produkten und Innovationen auszutauschen.

Die Gewinnung von qualiﬁzierten Fachkräften ist nach wie vor in allen Arbeitsmärkten, insbesondere aber in Europa, Indien, China und den USA, trotz pandemiebedingt leicht sinkender Neueinstellungen in allen Branchen, eine beson- dere Herausforderung. Zusätzlich erschwert wurde die Gewinnung von Fachkräften durch die Umfeldbedingun- gen infolge der Covid-19-Pandemie. Kontakte wurden oft zunächst virtuell geknüpft, um eine ausreichende Reich-weite bei interessanten Kandidatenpools zu gewährleis-ten. Neue Wege, Talente auf dem Bewerbermarkt anzu- sprechen, wie Social-Media-Rekrutierung oder Active Sourcing, werden sukzessive erweitert. Durch unsere regionalen Personalleiter können diese modernen Rekru-tierungswege sowie passende Auswahlinstrumente auch kleineren Standorten ohne eigenen Personalbereich nahe- gebracht werden. Unser Ziel ist unverändert, die besten Talente im jeweiligen Kompetenzfeld zu ﬁnden und für FUCHS zu begeistern. Gleichzeitig möchten wir nicht nur den Blick auf Fachkompetenzen richten, sondern auch Mitarbeiter mit der richtigen, zukunftsweisenden Einstel- lung und entsprechendem Verhalten anwerben. Hierfür wurde im Rahmen der strategischen HR-Initiative FUCHS2025 in einem Projekt auch ein weltweit verbind- liches verhaltensbasiertes Kompetenzmodell aufgesetzt. Dieses gibt Internen wie auch Externen eine klare Indika-tion, welches Verhalten erwünscht und für die Erreichung der Ziele von FUCHS2025 förderlich ist. Auch die Beset- zung von Positionen mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen spielt für uns eine wichtige Rolle. So wurde im Jahr 2020 im Zuge des fortgesetzten Konzernausbaus der glo- balen Divisionen erneut ein besonderer Fokus darauf

gelegt, Mitarbeiter aus den eigenen Reihen auf die neuen, attraktiven Stellen mit globaler Ausrichtung zu befördern.

Ausbildung

Zum Stichtag 31. Dezember 2020 waren 85 (89) junge Menschen in den deutschen Tochtergesellschaften in einer dualen Ausbildung. 28 Auszubildende und duale Studen- ten haben im Berichtsjahr ihre Ausbildung abgeschlossen.

Wir bilden in verschiedenen kaufmännischen sowie tech-nischen Berufsbildern aus. Zielbewussten und qualiﬁzier- ten Abiturienten bieten wir darüber hinaus die Möglichkeit eines dualen Studiums in Kooperation mit der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW), das mit dem staatlichen Abschluss "Bachelor" endet.

Für FUCHS ist das duale Studium ein zentraler Baustein der Nachwuchsentwicklung. Neben den verschiedenen Ausbildungsrichtungen und DHBW-Studiengängen bieten wir auch studienbegleitende Praktika bei unseren Tochter- gesellschaften im Ausland an. Im vergangenen Jahr wur-den zahlreiche Praktika in unseren Tochtergesellschaften vermittelt, teilweise konnten diese pandemiebedingt dann jedoch nur virtuell, durch Kollaboration mit den Kollegen und in Projekten vor Ort, absolviert werden. Viele unserer heutigen Leistungsträger sind ehemalige Studenten, Aus- zubildende und Praktikanten von FUCHS. Mittlerweile sind konzernweit auch zahlreiche Managementpositionen von unseren ehemaligen Studenten besetzt.

2.2 Gesamtwirtschaftliche und branchenspeziﬁsche Rahmenbedingungen

Weltwirtschaft 2020 durch die Covid-19-Pandemie in tiefer Rezession

Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts

in %	Prognose 2020	Ist 2020	Prognose 2021
Deutschland	1,1	- 5,4	3,5
Euroraum	1,3	- 7,2	4,2
USA	2,0	- 3,4	5,1
China	6,0	2,3	8,1
Hochentwickelte
Länder	1,6	- 4,9	4,3
Entwicklungs- und
Schwellenländer	4,4	- 2,4	6,3
Welt	3,3	- 3,5	5,5

Quelle: Internationaler Währungsfonds (IWF)

■ Die Weltwirtschaft ist im Jahr 2020 unerwartet unter

Druck geraten und mit einem Rückgang um 3,5% in eine tiefe Rezession gerutscht.

■

Für 2021 wird, ausgehend von der niedrigen Basis des Jahres 2020, eine kräftige Erholung erwartet. In vielen Ländern bleiben die Erwartungen für 2021 jedoch hinter dem Vorkrisenniveau zurück. Zudem bleiben die Un-sicherheiten in Bezug auf eine Konjunkturerholung laut IWF groß. So sei nicht absehbar, wie weitreichend Lock-down-Restriktionen seien und wie die weltweiten Imp-fungen voranschreiten. Darüber hinaus nennt der IWF Rohstoffkostensteigerungen als potenziellen Belastungs- faktor für das Jahr 2021.

■ Auslöser für den drastischen Einbruch der Konjunktur waren die rasche weltweite Ausbreitung der Covid- 19-Pandemie sowie die strikten Lockdowns zu deren Eindämmung.

■ Zur Stützung der Konjunktur legten viele Staaten in zuvor nicht gekanntem Ausmaß Stabilisierungspakete auf. Zudem setzten die Notenbanken mit wenigen Aus-nahmen ihre sehr expansive Geldpolitik fort.

■

Im Euroraum und in Deutschland brach die Konjunktur mit der ersten Infektionswelle im Frühjahr massiv ein und die Binnennachfrage sowie die Exporte gerieten stark unter Druck. Vor allem die Erholung der Industriekon-junktur im Sommer verhinderte eine noch tiefere Rezes-sion. Zum Jahresende wurden die Lockdowns in vielen Ländern erneut verschärft. Für 2021 wird von einer Erho- lung ausgegangen.

■

Chinas Wirtschaftsleistung brach im ersten Quartal ein, konnte sich aber durch staatliche Stimulierungsmaßnah- men schnell erholen und im Jahresverlauf auf einen Wachstumskurs zurückkehren, der sich auch im Jahr 2021 fortsetzen sollte.

■

Die USA wurden stark von der Covid-19-Pandemie getroffen. Im ersten Halbjahr waren Konsum, Investitio-nen und Exporte zum Teil stark belastet. Danach setzte eine Erholung ein, die auch für 2021 erwartet wird.

Stahlindustrie 2020 außerhalb Chinas unter Druck, robuste Erholung 2021 erwartet

Die Belastungen der Covid-19-Pandemie für die Stahlpro- duktion wirkten sich in den Regionen unterschiedlich aus.

Während Europa und Nordamerika zweistellige Einbußen verzeichneten, konnte die Produktion in Asien gesteigert werden. Während Indien, Japan und Südkorea ihre Pro-duktion massiv kürzen mussten, konnte China einen wei-teren Produktionsanstieg erreichen und den Weltmarkt-anteil infolgedessen auf ca. 57% steigern.

Entwicklung Rohstahlproduktion

in %	Prognose 2020	Ist 2020	Prognose 2021
Deutschland	1,5	- 10,0	13,4
Europa (EU)	1,1	- 11,8	11,0
Asien	1,8	1,6	2,5
Nordamerika	0,8	- 15,5	6,7
Welt	1,7	- 0,9	4,1

Quelle: World Steel Association (WSA)

Sofern sich die globale Konjunktur im Jahresverlauf 2021 erholt, sollten auch die wichtigsten stahlverarbeitenden Industrien, die Bauwirtschaft, die Automobilindustrie und der Maschinenbau davon proﬁtieren und folglich der Stahlbedarf ansteigen. Nach Einschätzung der Branchen-vereinigung WSA dürfte die Stahlnachfrage 2021 robust zulegen. Dabei wird für China seit vielen Jahren erstmals eine Stagnation angenommen.

Tiefer Einbruch im Maschinenbau 2020, Trendwende 2021 durch Industriekonjunktur

Auch der Maschinenbau konnte sich den Belastungen durch die Covid-19-Pandemie im Jahr 2020 nicht entzie- hen. Der VDMA (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau) geht in einer Vorabschätzung für 2020 davon aus, dass der Weltmaschinenbauumsatz um 6% eingebrochen ist. Der Euroraum verbuchte dabei über- proportionale Umsatzeinbußen.

2.2 Gesamtwirtschaftliche und branchenspeziﬁsche Rahmenbedingungen

Entwicklung Maschinenbauumsatz

Entwicklung des Pkw-Absatzes

Entwicklung der Chemieproduktion *

in %	Prognose 2020	in %	Prognose 2020	in %	Prognose 2020
Deutschland	- 2,0	- 15,0	10,0	Deutschland	- 4,0	- 19,1	9,0	Deutschland	0,5	- 3,0	1,5
Euroraum	- 2,0	- 13,0	9,0	Europa	- 2,0	- 24,3	12,0	EU	1,5	- 0,5	2,0
China	2,0	5,0	7,0	China	- 2,0	- 6,1	8,0	China	4,5	2,0	7,0
USA	- 1,0	- 8,0	6,0	USA	- 3,0	- 16,8	9,0	USA	1,5	- 3,5	3,0
Welt	0,0	- 6,0	7,0	Welt	- 1,0	- 15,0	9,0	Welt	3,0	0,3	4,8
Quelle: VDMA	Quellen: VCI, Ceﬁc
* inklusive Pharma

Ist 2020 Prognose 2021

Quellen: Verband der Automobilindustrie (VDA), European Automobile Manufacturers Association (ACEA)

Im Zuge der einsetzenden Erholung der Weltwirtschaft sollte sich auch der Maschinenbau 2021 erholen. Angesichts niedriger Zinsen und der fortschreitenden Digitalisierung ist auch mit einer lebhafteren Investitionstätigkeit zu rechnen. Der VDMA prognostiziert, dass der Weltmaschinenbau-umsatz 2021 auf regional breiter Basis, insbesondere in Europa, deutlich wächst.

Ebenso war die Investitionstätigkeit der Unternehmen in diesem schwierigen Umfeld zurückhaltend.

Automobilindustrie 2020 mit tiefem Fall, deutliche Erholung für 2021 in Sicht

Insbesondere durch die Covid-19-Pandemie ist die Auto- mobilindustrie 2020 weltweit massiv unter Druck geraten.

Zwar konnte in China bereits früh im Jahresverlauf eine deutliche Erholung der Nachfrage festgestellt werden, jedoch blieben die wichtigen Automobilmärkte Europa und USA belastet und verzeichneten 2020 drastische Rückgänge. Auch in wichtigen Schwellenländern sank der Pkw-Absatz kräftig. Der Pkw-Weltmarkt ist nach Angaben

des Branchenverbands VDA in Summe um 15% ge- schrumpft.

Für 2021 zeichnet sich nach Einschätzung des VDA ein Aufschwung ab, der sich aufgrund der niedrigen Basis des Jahres 2020 in hohen Wachstumsraten niederschlägt. Der Pkw-Absatz wird allerdings, mit Ausnahme Chinas, die Vorkrisenniveaus noch nicht wieder erreichen.

Mit Blick auf die Automobilproduktion in Deutschland rechnet der VDA für 2021, parallel zu der erwarteten Umsatz- und Exportentwicklung, mit einem Plus von 20%.

Robuste Chemiekonjunktur 2020 durch China, kräftige Belebung 2021 wahrscheinlich

Die globale Chemieproduktion ist im Jahr 2020 trotz des negativen Konjunkturumfelds um 0,3% gestiegen. Wäh- rend die Chemieproduktion in China zulegen konnte, muss- ten in den USA und in Europa Einbußen hingenommen werden. Deutschlands Chemieproduktion ist mit einem Rückgang von 3,0% im zweiten Jahr in Folge geschrumpft.

Für 2021 sollen sich die Perspektiven für die Chemieindus- trie wieder aufhellen. Sofern die Covid-19-Pandemie über- wunden werden kann, rechnet der Branchenverband VCI mit einem Anstieg der Weltchemieproduktion um 4,8%. Dabei wird in allen Regionen von einer positiven Entwick- lung ausgegangen. In China erwartet der VCI ein sehr kräftiges Wachstum der Chemieproduktion von 7,0%, und auch für die USA wird von einer spürbaren Steigerung ausgegangen. Für Deutschland wird laut VCI mit einem Produktionszuwachs von 1,5% eine vergleichsweise ver-haltene Erholung prognostiziert.

Leichtes Wachstum der globalen Schmierstoff-nachfrage erwartet

Nach Einschätzung der Kline-Studie aus dem Jahr 2020 wird die globale Schmierstoffnachfrage in einem Betrachtungs-zeitraum von Ende 2019 bis 2023 mit einer durchschnittli- chen jährlichen Wachstumsrate von 0,3% leicht zunehmen. Der Zuwachs in der Region Europa (0,4%) soll dabei ins- besondere von Russland (1,1%) getragen werden. Der leichte Rückgang in der Region Nord- und Südamerika von

2.2 Gesamtwirtschaftliche und branchenspeziﬁsche Rahmenbedingungen

0,1% erklärt sich im Wesentlichen durch einen Volumen-rückgang in den USA (-0,9%), der jedoch von einer Bele-bung der Nachfrage in Brasilien (1,8%) und Mexiko (2,0%) nahezu kompensiert wird. Die Erwartungen für die Region Asien-Paziﬁk und die restliche Welt mit einem durchschnitt- lichen jährlichen Wachstum von 0,5% werden insbeson- dere durch Zuwächse in Indien (1,8%) sowie Zuwächse in zahlreichen afrikanischen Ländern untermauert. Für das Jahr 2023 wird eine weltweite Schmierstoffnachfrage von rund 37,4 Millionen Tonnen erwartet. Dies entspricht einer Zunahme gegenüber dem Ausgangsniveau des Jahres 2019 um rund 0,5 Millionen Tonnen. Dabei hält der positive Nachfragetrend zu höherwertigen Schmierstoffen, der durch neue technische Standards insbesondere in indust-rialisierten Ländern unterstützt wird, weiter an.

Umsatzstruktur des Konzerns nach Kunden-Sektoren

Handel, Transport und Dienstleistungen 29% (28)

Entwicklung Schmierstoffbedarf

*Verarbeitendes Gewerbe = Produktionsgüter, Investitionsgüter, Verbrauchsgüter.

Durchschnittliche jährliche
in %	Wachstumsrate (2019 - 2023)
Europa	0,4
Asien-Paziﬁk und restliche Welt	0,5
Nord- und Südamerika	- 0,1
Welt	0,3
Quelle: Kline Studie

2.3 Geschäftsentwicklung 2020 - Prognosevergleich

Der Ausbruch der Covid-19-Pandemie sowie die drasti- schen Auswirkungen auf die Wirtschaftsaktivität hatten zur Folge, dass der FUCHS-Konzern zum ersten Quartal 2020 seine ursprüngliche Prognose für die wichtigsten Leistungsindikatoren aussetzen musste. Im Verlauf des Geschäftsjahres konnte die Prognose für das EBIT wieder aufgenommen und zweimal verbessert werden. Aufgrund der außerordentlichen Verwerfungen durch die Covid- 19-Pandemie konnten die zu Jahresbeginn formulierten Erwartungen für die Leistungsindikatoren im Jahr 2020 nicht erreicht werden, jedoch lag das EBIT mit 313 Mio € lediglich um 3% unter dem Vorjahr.

Vergleich tatsächlicher - prognostizierter Geschäftsverlauf

Leistungsindikator Prognose 2020 +0% bis +4%

Umsatz

EBITFVA

Freier Cashﬂow vor Akquisitionen

30. April 2020: Aussetzen der Gesamtjahresprognose als Folgeder Covid-19-Pandemie +0% bis +4%

Die wichtigsten Leistungsindikatoren haben sich wie folgt entwickelt:

■ ■ ■ ■

Der Umsatz sank um 194 Mio € (-8%) auf 2.378 Mio €. Das EBIT sank um 8 Mio € (- 3%) auf 313 Mio €.

Der FVA ging von 174 Mio € auf 165 Mio € zurück. Der Freie Cashﬂow vor Akquisitionen betrug 238 Mio € (175).

Die Prognose wurde im Jahresverlauf regelmäßig über- prüft und angepasst.Vergleich tatsächlicher - prognostizierter Geschäftsverlauf

30. April 2020: Aussetzen der Gesamtjahresprognose als Folge der Covid-19-Pandemie

27. Juli 2020: Ergebnisrückgang in der Größenordnung von -25%

15. Oktober 2020: Ergebnisrückgang in der Größenordnung von -15%

11. Januar 2021: Ergebnisrückgang im mittleren einstelligen Prozentbereich um 170 Mio €

30. April 2020: Aussetzen der Gesamtjahresprognose als Folge der Covid-19-Pandemie um 130 Mio €

30. April 2020: Aussetzen der Gesamtjahresprognose als Folge der Covid-19-Pandemie

Ist 2020

Evaluierung

-8%

-3%

übertroffen

165 Mio €

238 Mio €

Der infolge der Covid-19-Pandemie verhängte Lockdown führte zu drastischen Umsatzrückgängen, die sich insbe- sondere im zweiten Quartal niederschlugen. Eine Bele- bung des Umsatzes erfolgte sequenziell bereits im dritten Quartal und setzte sich im vierten Quartal weiter fort. Im Schlussquartal wurde der Umsatz des Vorjahresquartals übertroffen. Auf Gesamtjahressicht blieb der Umsatz mit -8% gegenüber dem Vorjahr jedoch weit hinter der ursprünglichen Prognose zurück.

Dem starken Umsatzrückgang begegnete FUCHS mit Kos- tendisziplin: Maßnahmen zur Kostensenkung bei Personal- und Sachkosten wurden implementiert - dies jedoch mit Augenmaß, ohne größere Abbauprogramme und ohne Zukunftsprojekte zu gefährden. Im Ergebnis konnten die Funktionskosten des Konzerns 2020 im Vergleich zum Vorjahr reduziert werden. Darüber hinaus proﬁtierte FUCHS im Jahresverlauf von sinkenden Rohstoffpreisen.

Unser Investitionsprogramm haben wir im Jahr 2020 konsequent weiter fortgesetzt und 122 Mio € (154) vor allem in Sachanlagen investiert. Darüber hinaus konn- ten signiﬁkant mehr Mittel des Nettoumlaufvermögens (NOWC) - insbesondere durch den Abbau von Vorräten - freigesetzt und Steuervorauszahlungen reduziert wer-den. Entsprechend liegt der Freie Cashﬂow vor Akqui-sitionen - trotz Ergebnisrückgang - mit 238 Mio € um 63 Mio € über Vorjahr.

Der FVA liegt mit 165 Mio € (174) bei reduziertem Kapital- kostensatz von 9,5% (10,0) aufgrund des geringeren EBIT unter dem Wert des Vorjahres.

2.4 Geschäftsverlauf und Ertragslage des Konzerns

Umsatz (Geschäftsverlauf)

Regionale Umsatzentwicklung nach dem Sitz der Gesellschaften

in Mio € EMEA Asien-Paziﬁk

Nord- und Südamerika Umsatz vor Konsolidierung Konsolidierung

Gesamt

2020

1.446

698

387

2.531

- 1532.378

Umsatzeinbußen belaufen sich in pandemiebedingt schwierigem wirtschaftlichem Umfeld auf 8%Region Asien-Paziﬁk baut Anteil am Gesamtumsatz leicht aus

Organisches

2019

Wachstum

1.579

Externes Wachstum umrechnungseffekte

- 108

718

-9

418

- 60
2.715
47
- 177
- 143 2.572
- 10
- 187

0 53

In einem von der Covid-19-Pandemie geprägten Jahr konnte FUCHS einen Umsatz von 2.378 Mio € (2.572) erzielen und seine organischen Umsatzeinbußen auf 187 Mio € oder 7% begrenzen. Das externe Wachstum von 53 Mio € (+ 2%) wurde durch sich im Jahresverlauf ver- stärkende negative Währungseffekte in Höhe von 60 Mio € (-3%) überkompensiert.

Wachstumsfaktoren

in Mio €	in %
Organisches Wachstum	- 187	-7
Externes Wachstum	53	2
Effekte aus der Währungsumrechnung	- 60	-3
Umsatzwachstum	- 194	-8

Die Auswirkungen der Pandemie trafen die Weltregionen in unterschiedlichem Maße. Die Region Asien-Paziﬁk erholte sich früh und konnte ihre Umsatzeinbußen im Jah-resverlauf auf 3% verringern. Die Region EMEA (Europa, Mittlerer Osten, Afrika) musste hingegen einen Umsatz- rückgang von 8% und Nord- und Südamerika trotz starken externen Wachstums einen Rückgang um 7% hinnehmen.

Damit verringerte sich der Anteil der Region EMEA am unkonsolidierten Gesamtumsatz abermals leicht und sank von 58% auf nunmehr 57%, während Asien-Paziﬁk bei konstantem Anteil der Region Nord- und Südamerika sei-nen Anteil um einen Prozentpunkt auf 28% ausbaute.

Währungs-

- 26
- 16
- 18
- 60
0 - 60

Gesamtveränderung absolut

- 133
- 20
- 31
- 184
- 10
- 194

Gesamtveränderung in % -8 -3 -7 -7 - -8

Starker Jahresendspurt reduziert organische Umsatzrückgänge in allen Regionen

Beeinﬂusst von der geograﬁschen Ausbreitung des Covid- 19-Virus und den verschiedenen Maßnahmen zur Eindäm- mung der Pandemie entwickelte sich das Geschäft in den drei Regionen des FUCHS-Konzerns im Verlauf des Jahres 2020 teilweise recht unterschiedlich.

Stark getroffen vom Ausbruch der Pandemie und dem darauffolgenden Einbruch der Wirtschaft war zunächst die Region Asien-Paziﬁk. Auf nicht weniger als 16% sum- mierten sich die organischen Umsatzrückgänge der Region in den ersten drei Monaten des Jahres. Nach Beendigung des weitreichenden und strikten Lockdowns erholte sich China und damit die Gesamtregion jedoch bereits mit Beginn des zweiten Quartals. Im dritten Quartal konnte ein organisches Wachstum von 8% erzielt werden, das sich im vierten Quartal mit 5% fortsetzte. Damit konnte der organische Umsatzrückgang im Gesamtjahr auf 1%

2.4 Geschäftsverlauf und Ertragslage des Konzerns

Konzernumsatz gegliedert nach dem Sitz der Kunden

in Mio € EMEA Asien-Paziﬁk

Nord- und Südamerika Gesamt

2020

Anteil in %

1.237 52

743 31

398 17

2.378 100

2019 1.371 765 436 2.572

Anteil in % 53

Veränderung absolut - 134

Veränderung in % - 10

30 - 22 -3

17 - 38 -9

100 - 194 -8

reduziert werden. Allerdings schmälerten negative Wäh- rungseffekte von 2% bei der Umrechnung in Euro den Umsatz weiter, so dass in Summe ein Umsatzrückgang von 3% für Asien-Paziﬁk verzeichnet wurde.

Noch weitgehend unbeeinträchtigt von der Covid-19-Pan- demie, startete EMEA verhalten mit einem Quartal auf Vorjahresniveau ins Jahr. Mit dem Übergriff des Virus' auf Europa und Lockdowns in zahlreichen Ländern folgte im zweiten Quartal ein deutlicher Umsatzeinbruch. Auf 26% beliefen sich die organischen Umsatzrückgänge, die durch eine negative Währungsentwicklung noch weiter verstärkt wurden, so dass die Region für die Monate April bis Juni ein Minus von 28% im Vergleich zum Vorjahresumsatz hinnehmen musste. Der positive Pandemieverlauf und eine Erholung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den Folgemonaten reduzierten die organischen Rückgänge im dritten Quartal auf 6% und den Rückgang des Gesamt-umsatzes auf 8%. Erfreulich war dann der Jahresendspurt im vierten Quartal mit einem positiven organischen Wachs- tum von 5%, getrübt jedoch durch zunehmend negative Währungseffekte, die das Gesamtwachstum im vierten Quartal auf 2% reduzierten. Die Gesamtjahresbilanz derRegion: ein organischer Rückgang von 7%, zudem leicht negative Währungseffekte und damit in Summe ein Minus von 8% im Vergleich zu 2019.

In Nordamerika setzte sich ein verhaltener Jahresausklang 2019 mit einem schwierigen Jahresbeginn 2020 fort. Die Schwäche der Automobil- und in Nordamerika zusätzlich auch der Bergbauindustrie resultierte im ersten Quartal in organischen Umsatzverlusten in Höhe von 6%, die jedoch durch ein externes Wachstum in Höhe von 10% noch über-kompensiert werden konnten. Im Folgequartal traf die Pan-demie Nord- und Südamerika dann aber mit voller Wucht. Die Region verzeichnete organische Rückgänge von über 40%, die durch ein erneut hohes externes Wachstum von 10% zwar gemildert, aber nicht mehr kompensiert werden konnten. Ähnlich wie in EMEA verbesserte sich die Situation im dritten Quartal merklich: Erneut musste Nord- und Süd- amerika Umsatzrückgänge hinnehmen, mit 11% ﬁelen diese jedoch geringer aus als noch im Vorquartal und konnten durch ein konstant hohes externes Wachstum von 10% bei- nahe ausgeglichen werden. Spürbar negativ beeinﬂusst wurde die Quartalsbilanz durch negative Währungseffekte in Höhe von 6%. Diese verstärkten sich im vierten Quartalsogar deutlich auf 10%. Dennoch ﬁel der Jahresendspurt auch in Nord- und Südamerika positiv aus: Das externe Wachstum konnte auf 15% gesteigert und ein nach schwie- rigen Monaten besonders erfreuliches organisches Wachs-tum in Höhe von 3% erzielt werden. Letzteres reduzierte den organischen Umsatzrückgang für das Gesamtjahr auf gleichwohl hohe 14%, verstärkt um negative Währungs- effekte von 4% und nur teilweise kompensiert von einem externen Wachstum von 11%. Insgesamt betrug der Umsatzrückgang im Gesamtjahr 7%.

Umsatzstruktur des Konzerns nach Produktgruppen

2.4 Geschäftsverlauf und Ertragslage des Konzerns

Ertragslage

Ertragslage des Konzerns

in Mio € Umsatz

Kosten der umgesetzten Leistung Bruttoergebnis

Sonstige Funktionskosten

EBIT vor at Equity einbezogenen Unternehmen Ergebnis aus at Equity einbezogenen Unternehmen EBIT

Finanzergebnis Ertragsteuern Ergebnis nach Steuern

EBIT sinkt dank verbesserter Bruttomarge und Kosteneinsparungen um lediglich 3% auf 313 Mio € In einem pandemiebedingt schwierigen wirtschaftlichen Umfeld erzielte FUCHS im abgelaufenen Geschäftsjahr ein EBIT in Höhe von 313 Mio € (321). Bei einem um 8% auf 2.378 Mio € (2.572) gesunkenen Umsatz lag das EBIT dank einer verbesserten Bruttomarge und Kosteneinsparungen lediglich um 3% unter Vorjahr. Das Ergebnis nach Steuern sank von 228 Mio € auf 221 Mio €.

FUCHS proﬁtierte 2020 von einem positiven Mixeffekt, der durch die Rohstoffpreisentwicklung unterstützt wurde. So konnte trotz investitionsbedingt leicht steigender Produkti- onskosten die Bruttomarge um 1,3 Prozentpunkte auf 35,9% (34,6) verbessert werden. Das Bruttoergebnis sank daher unterproportional zum Umsatz um 4% auf 854 Mio €.

in %	2019	in %	Veränderung
100,0	2.572	100,0	- 194
- 1.524	- 64,1	- 1.682	- 65,4	158
854	35,9	890	34,6	- 36
- 551	- 23,2	- 580	- 22,5	29
303	12,7	310	12,1	-7
10	0,5	11	0,4	-1
313	13,2	321	12,5	-8
-5	- 0,2	-4	- 0,2	-1
-87	- 3,7	-89	- 3,4	2
221	9,3	228	8,9	-7

2020 2.378

In der Entwicklung der Sonstigen Funktionskosten werden die Maßnahmen zu Kosteneinsparungen des FUCHS-Kon- zerns sichtbar. Sie konnten um 29 Mio €, akquisitionsbe-reinigt sogar um rund 50 Mio €, reduziert werden. In ers- ter Linie inﬂationsbedingt stiegen zwar die Personalkosten leicht an und auch die Abschreibungen erhöhten sich infolge weiterhin hoher Investitionen, in vielen anderen Bereichen, wie z. B. Reisekosten, gelangen hingegen teils deutliche Kostenreduktionen. Daneben erhielt FUCHS im abgelaufenen Geschäftsjahr in vielen Staaten Unterstüt- zungsleistungen zur Abfederung der Folgen der Covid- 19-Pandemie in Höhe von insgesamt 10 Mio €. Aufgrund des starken Umsatzrückgangs verschlechterte sich der Anteil der Sonstigen Funktionskosten am Umsatz dennoch von 22,5% auf 23,2%.

Das EBIT vor at Equity einbezogenen Unternehmen (EBIT vor at Equity) als Saldo aus Bruttoergebnis und Sonstigen Funktionskosten lag mit 303 Mio € (310) 7 Mio € bzw. 2% unter Vorjahr. Die Marge EBIT vor at Equity verbes-serte sich von 12,1% auf 12,7%.

Mit 10 Mio € ﬁel das Ergebnis aus at Equity einbezogenen Unternehmen (At-Equity-Ergebnis) um 1 Mio € niedriger aus als noch im Vorjahr. Von der Pandemie beeinträchtigt, lag vor allem das Ergebnis unseres Joint Ventures in Saudi- Arabien unter Vorjahr.

Das EBIT sank somit um 8 Mio € oder 3% auf 313 Mio €. Das Ergebnis nach Steuern reduzierte sich um 7 Mio €, bzw. ebenfalls 3%, auf 221 Mio €.

Die Steuerquote (Ertragsteuern bezogen auf das Ergebnis vor Steuern ohne Ergebnis aus at Equity) erhöhte sich mar- ginal von 29,1% auf 29,2%.

Aus dem Ergebnis nach Steuern von 221 Mio € (228) errechnet sich eine im Vergleich zum Vorjahr verbesserte Nettoumsatzrendite von 9,3% (8,9). Das Ergebnis je Stamm- bzw. Vorzugsaktie reduziert sich um 0,05 € oder rund 3% auf 1,58 € (1,63) bzw. 1,59 € (1,64).

4 Weitere Informationen 42

2.5 Umsatz, Ertragslage und Investitionen der Regionen

Europa, Mittlerer Osten, Afrika (EMEA)

Segmentinformationen EMEA 1

Bis auf wenige Ausnahmen alle Gesellschaften von Umsatzrückgängen betroffen

Nach einem von der Covid-19-Pandemie geprägten Geschäftsjahr weist die Region EMEA einen Umsatzrück- gang von 8% aus. Um rund 133 Mio € verringerte sich der Umsatz im Vergleich zum Vorjahr auf 1.446 Mio € (1.579).

Den Folgen der Pandemie konnte sich keine Volkswirtschaft und damit auch keine unserer Gesellschaften der Region entziehen. Bis auf Russland und Südafrika sowie einige wenige kleinere Handelsgesellschaften hatten die Gesell- schaften spürbare organische Umsatzrückgänge zu ver- zeichnen, vielfach um über 10%. So etwa unsere Gesell-schaften in Frankreich, Spanien und Großbritannien.

Weiter belastet wurden die Umsatzerlöse durch negative Währungseffekte in Höhe von 26 Mio €, die insbesondere aus der Schwäche des russischen Rubels sowie des süd-afrikanischen Rands resultierten.

EBIT mit 168 Mio € trotz spürbarer Umsatzrückgänge leicht über Vorjahresniveau

Trotz deutlicher Umsatzrückgänge von rund 133 Mio € gelang es der Region, das Segmentergebnis (EBIT) des Vorjahres um 1 Mio € zu übertreffen.

Ermöglicht wurde die positive Ergebnisentwicklung in einem Umfeld leicht nachgebender Rohstoffpreise durch eine Ver- besserung der Bruttomarge einerseits und konsequentes Kostenmanagement andererseits. Kosteneinsparungen konnten insbesondere durch den Verzicht auf Leasingper- sonal, Einschränkung von Reise- und Werbetätigkeiten, aber

in Mio €

Umsätze nach Sitz der Gesellschaften

Organisches Wachstum

Externes Wachstum Währungsumrechnungseffekte

EBIT vor at Equity At-Equity-Ergebnis Segmentergebnis (EBIT) Investitionen Akquisitionen 2

Mitarbeiter zum 31. Dezember

1 Weitere Informationen siehe Finanzbericht: "Segmente".
2 Zugänge Sachanlagen und Immaterielle Vermögenswerte.

auch durch Einstellungsstopp und Nutzung von Kurzarbei- terprogrammen erreicht werden. In der Folge stieg die Marge EBIT vor at Equity von 9,9 % auf 10,9 %.

Zum Segmentergebnis der Region trug das At-Equity-Ergebnis 10 Mio € und damit 1 Mio € weniger als im Vorjahr bei. Insbesondere unser Joint Venture in Saudi- Arabien litt unter den Folgen der Covid-19-Pandemie.

Investitionsvolumen deutlich unter Vorjahr, mit 75 Mio € jedoch auf weiterhin hohem Niveau Auch 2020 wurde wieder kräftig in die Region EMEA investiert. Mit 75 Mio € lagen die Investitionen zwar rund 22 Mio € unter dem Rekordvolumen von 2019, verblieben jedoch auf einem hohen Niveau. Rund 40% dieser Inves- titionen entﬁelen auf die deutschen Standorte Mannheim, Kiel und Kaiserslautern. Während in Kaiserslautern ins-

2020 2019

1.446- 108 (- 7 %)

1 (0%)

-26 (-1%)

158

168

3.803

1.579

-36 (-2%)

- 3 (0%)

156

167

3.820

besondere die Fertigstellung der PU-Spezialfettanlage zu Buche schlug, waren es in Mannheim und Kiel zahlreiche Projekte zur Modernisierung und Erweiterung im Werk.

Die neben der PU-Spezialfettanlage größte Einzelinvesti- tion der Region wurde in Schweden getätigt, wo im Som- mer nach vier Jahren Planungs- und Bauzeit das neue Produktionswerk eingeweiht werden konnte. Einweihung konnte auch in Großbritannien gefeiert werden: Hier war es ein Rohstofﬂager, das fertiggestellt wurde und zukünf-tig zur Optimierung der Materialﬂüsse am Standort bei- trägt. In Südafrika wurde mit dem Kauf eines Nachbar- grundstückes die Basis für einen zukünftigen Werksausbau gelegt. An zahlreichen weiteren Standorten der Region wurden im Rahmen vieler kleinerer Projekte die Infrastruk- turverbesserungen, Modernisierungen und Erweiterungen der vergangenen Jahre fortgesetzt.

4 Weitere Informationen 43

2.5 Umsatz, Ertragslage und Investitionen der Regionen

Asien-Paziﬁk

Segmentinformationen Asien-Paziﬁk 1

Umsatz vor negativen Währungseffekten auf Vorjahresniveau

In der Region Asien-Paziﬁk reduzierte sich der Umsatz um 3% oder 20 Mio € von 718 Mio € auf 698 Mio €. Auf Umsatzeinbrüche im ersten Quartal folgte eine rasche Kehrtwende und deutliche Erholung, die den organischen Umsatzrückgang für das Gesamtjahr auf 9 Mio € oder 1% reduzierte. Haupttreiber dieser Entwicklung war China. Dort konnte im Vergleich zum Vorjahr ein leichtes organi- sches Umsatzplus erwirtschaftet werden. Bis auf Singapur waren alle anderen Gesellschaften der Region jedoch von organischen Umsatzrückgängen betroffen.

Die bereits im April des Vorjahres erfolgte Übernahme eines Herstellers von Schmierstoffen für den automotiven Retailbereich in Australien ermöglichte der Region zumin- dest im ersten Quartal noch ein leichtes externes Wachs-tum in Höhe von 5 Mio €. Die Übernahme eines langjäh- rigen Handelspartners in Australien im dritten Quartal des laufenden Jahres ﬁel hingegen kaum ins Gewicht.

Höheres Bruttoergebnis und Kosteneinsparungen resultieren in verbesserten Ergebnissen

Nach einem Ergebnisrückgang im vorangegangenen Geschäftsjahr erzielte die Region Asien-Paziﬁk in schwie- rigem wirtschaftlichem Umfeld und trotz Umsatzeinbußen von 3% ein EBIT von 100 Mio €, das 7 Mio € oder 8% über Vorjahr liegt.

in Mio €

Umsätze nach Sitz der Gesellschaften

Organisches Wachstum

Externes Wachstum Währungsumrechnungseffekte

EBIT vor at Equity At-Equity-Ergebnis Segmentergebnis (EBIT) Investitionen Akquisitionen 2

Mitarbeiter zum 31. Dezember

1 Weitere Informationen siehe Finanzbericht: "Segmente".
2 Zugänge Sachanlagen und Immaterielle Vermögenswerte.

Die Region Asien-Paziﬁk proﬁtierte von einer positiven Ent- wicklung der Rohstoffpreise und des Produktmix. Gleichzeitig gelang es dank strikter Kostenkontrolle und Einsparmaßnah-men, Kosten zu reduzieren. Im Ergebnis konnte so nicht nur das EBIT über Vorjahr gesteigert, sondern auch die EBIT- Marge deutlich von 13,0% auf 14,3% verbessert werden.

2020 2019

698718

-9 (-1%)

5 (0%)

-16 (-2%)

100

924

Investitionen mit Schwerpunkt auf China

-9 (-1%)

17 (2%)

4 (1%)

932

Die Investitionen in Sachanlagen in der Region konzent- rierten sich im Wesentlichen auf China. In Schanghai wurde der Ausbau der chinesischen Verwaltungszentrale und der Forschungslabore abgeschlossen. Am 2019 neu einge- weihten Standort Wujiang wurde durch zusätzliche Inves- titionen die Basis für einen Ausbau des Geschäfts mit anspruchsvollen OEM-Kunden gelegt. In Yingkou wurde das Fettwerk modernisiert und ausgebaut. Weitere nen- nenswerte Investitionen erfolgten in Australien mit der fortgesetzten Modernisierung des Standorts Sunshine.

4 Weitere Informationen 44

2.5 Umsatz, Ertragslage und Investitionen der Regionen

Nord- und Südamerika

Segmentinformationen Nord- und Südamerika 1

Starkes externes Wachstum kompensiert hohe organische Rückgänge und negative Währungs-effekte zumindest teilweise

Die USA und damit die gesamte Region litten besonders stark unter den Auswirkungen der Covid-19-Pandemie. Trotz des Jahresendspurts beliefen sich die organischen Umsatzrückgänge der Region im Gesamtjahr auf deutliche 14%. Zusätzlich beeinträchtigt wurde die Umsatzentwick- lung durch negative Währungseffekte, insbesondere in der zweiten Jahreshälfte. Sowohl die Schwäche des ame-rikanischen Dollars als auch des brasilianischen Reals und der weitere Verfall des argentinischen Pesos trugen zu einem negativen Währungseffekt von 4% bei.

Teilweise ausgeglichen wurden diese deutlichen organi- schen und währungsbedingten Rückgänge durch ein starkes externes Wachstum von 47 Mio € oder 11%. Nordamerika proﬁtierte gleich mehrfach von Unterneh-menszukäufen. Bereits im November des Vorjahres war ein kanadisches Dienstleistungsunternehmen für Services in den Bereichen Schmierstoffe und Chemical Process Management (CPM) übernommen worden. Im Januar des abgelaufenen Geschäftsjahres folgte der Zukauf von Nye, einem bedeutenden Hersteller synthetischer Hoch-leistungsschmierstoffe, und Anfang November schließ-lich der Zukauf des auf Silikonschmierstoffe spezialisier-ten Unternehmens PolySi.

In Summe musste die Region dennoch Umsatzrückgänge von 7% oder 31 Mio € von 418 Mio € auf 387 Mio € verzeichnen.

in Mio €

Umsätze nach Sitz der Gesellschaften

Organisches Wachstum

Externes Wachstum Währungsumrechnungseffekte

EBIT vor at Equity At-Equity-Ergebnis Segmentergebnis (EBIT) Investitionen Akquisitionen 2

Mitarbeiter zum 31. Dezember

1 Weitere Informationen siehe Finanzbericht: "Segmente".
2 Zugänge Sachanlagen und Immaterielle Vermögenswerte.

Deutliche Ergebniseinbußen mit EBIT-Rückgang um 14%

Die Region Nord- und Südamerika musste in der ersten Jahreshälfte starke Ergebniseinbrüche von rund 50% hin- nehmen. In der zweiten Jahreshälfte erfolgte zwar eine leichte Erholung, in Summe war das EBIT des Geschäfts- jahres 2020 im Vergleich zum Vorjahr dennoch um 7 Mio € bzw. deutliche 14% rückläuﬁg. Ohne den Beitrag von Nye wäre ein Rückgang von 11 Mio € zu verzeichnen gewesen.

Dabei verbesserte sich - bedingt durch reduzierte Roh- stoffpreise, Mixeffekte und die Akquisition von Nye - auch in Nord- und Südamerika die Bruttomarge im Vergleich zum Vorjahr spürbar. Das Bruttoergebnis ging deshalb im Vergleich zum Umsatz unterproportional zurück. Die wei-

2020 2019

387418

-60 (-14%)

47 (11%)

-18 (-4%)

127

862

-3 (-1%)

1 (0%)

11 (3%)

745

teren Kosten stiegen infolge der Akquisition von Nye an. In der Konsequenz ist die Marge EBIT vor at Equity weiter rückläuﬁg und sank von 11,7% auf 10,9%.

Modernisierung mit Investitionen in Höhe von 13 Mio € fortgesetzt

Rund 13 Mio € wurden im abgelaufenen Geschäftsjahr in die Region Nord- und Südamerika investiert. Der Großteil dieser Investitionen ﬂoss erneut in die Standorte in den USA. Dort wurden die umfangreichen Modernisierungs- und Erweiterungsinvestitionen der vergangenen Jahre fortgesetzt. Neben zahlreichen kleineren Projekten wurde in Kansas die Modernisierung des dortigen Fettwerks und am Standort Harvey die Erweiterung von Büroräumlich- keiten weiter vorangetrieben.

2.6 Vermögens- und Finanzlage

Bilanzstruktur

Vermögenslage

31. Dezember 2020
Veränderung
in Mio €	in %	in Mio €	in %	in Mio €
Firmenwerte	236	11	175	9	61
Sonstige immaterielle Vermögenswerte	117	6	94	4	23
Sachanlagen	700	33	647	32	53
Übrige langfristige Vermögenswerte	93	4	85	4	8
Langfristige Vermögenswerte	1.146	54	1.001	49	145
Vorräte	359	17	381	19	- 22
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	369	17	381	19	- 12
Liquide Mittel	209	10	219	11	- 10
Übrige kurzfristige Vermögenswerte	37	2	41	2	-4
Kurzfristige Vermögenswerte	974	46	1.022	51	- 48
Bilanzsumme	2.120	100	2.023	100	97
Investitions- und akquisitionsbedingter Anstieg
der Bilanzsumme

31. Dezember 2019

Im vergangenen Jahr stieg die Bilanzsumme um 5% oder 97 Mio € auf 2.120 Mio € zum 31. Dezember 2020 an. Haupttreiber dieser Entwicklung waren neben der fort- gesetzten Wachstums- und Investitionsinitiative die Akqui- sitionen des abgelaufenen Geschäftsjahres.

Die Sachanlagen stiegen investitions- und akquisitions- bedingt deutlich um 53 Mio € oder 8% an. Unsere Akqui- sitionstätigkeiten in Nordamerika resultierten daneben unter anderem in einem Anstieg der bilanzierten Firmen-werte um 61 Mio € und trugen wesentlich zur Erhöhungder Sonstigen immateriellen Vermögenswerte um 23 Mio € bei. Der Erwerb von Anteilen an langjährigen Distributoren in Afrika bedingte als Folge der Bilanzierung unter den Anteilen an at Equity einbezogenen Unternehmen einen Anstieg der Übrigen langfristen Vermögenswerte.

Eigenkapitalquote mit 75% auf weiterhin hohem Niveau

Auch im abgelaufenen schwierigen Geschäftsjahr konnte das Eigenkapital erneut gesteigert werden. Im Vergleich zum Vorjahr erhöhte es sich um 19 Mio €. Die Eigenkapi- talquote war aufgrund der gestiegenen Bilanzsumme leicht rückläuﬁg und beträgt 75% (77).

Langfristiges Fremdkapital steigt überwiegend durch Unternehmensakquisitionen

1.580 Mio € Eigenkapital standen zum 31. Dezember 2020 540 Mio € Fremdkapital gegenüber. Davon entﬁelen 131 Mio € (6% der Bilanzsumme) und damit 42 Mio € (+ 47%) mehr als im Vorjahr auf Langfristiges Fremdkapital.

Hier stiegen die Pensionsrückstellungen, die nach einer Aus- ﬁnanzierung in früheren Jahren im Wesentlichen unsere Gesellschaften in Deutschland und Großbritannien betreffen, von 36 Mio € auf 43 Mio €. Wie bereits im Vorjahr wurde dieser Anstieg im Wesentlichen durch die Neuberechnung der Rückstellungen infolge sinkender Zinssätze begründet.

Entscheidend für den Anstieg des Langfristigen Fremd- kapitals waren die Akquisitionen des abgelaufenen Geschäftsjahres. So verzeichneten zum einen die Latenten Steuerschulden in erster Linie akquisitionsbedingt eine Zunahme um 9 Mio € auf 41 Mio € (32). Zum anderen trugen Kaufpreisverbindlichkeiten wesentlich zur Erhö- hung des sonstigen langfristigen Fremdkapitals bei.

Erhöhte Steuerverbindlichkeiten schlagen sich im Anstieg des Kurzfristigen Fremdkapitals nieder Neben dem Langfristigen stieg in den vergangenen 12 Monaten auch das Kurzfristige Fremdkapital an. Zum 31. Dezember 2020 weist die Bilanz einen um 36 Mio € oder 10% auf 409 Mio € (373) gestiegenen Betrag aus.

Es erhöhten sich zum einen die Verbindlichkeiten aus Lieferun- gen und Leistungen um 6% oder 14 Mio € auf 233 Mio € (219). Mit ihnen ﬁnanziert der Konzern zum Bilanzstichtag damit rund 11% seiner Aktiva.46 Kapitalstruktur

Kapitalstruktur

Eigenkapital Pensionsrückstellungen Latente Steuern

Langfristige Finanzverbindlichkeiten Übriges langfristiges Fremdkapital Langfristiges Fremdkapital

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Rückstellungen

Finanzverbindlichkeiten

Übriges kurzfristiges Fremdkapital Kurzfristiges Fremdkapital Bilanzsumme

Verwendung des eingesetzten Kapitals*

in Mio € Sachanlagevermögen* Immaterielle Vermögenswerte* Nettoumlaufvermögen (NOWC)*

31. Dezember 2020

in Mio €

1.580 75

43 2

41 2

16 1

31 1

131 6

233 11

18 1

14 1

144 6

409 19

2.120 100

in %

Eingesetztes Kapital*

Übrige Posten*

*Durchschnittswerte aus jeweils fünf Quartalswerten.

2020 6703255441.539231.562

31. Dezember 2019

in Mio € 1.561 36 32 14 7 89 219 24 12 118 373 2.023

77 19

2 7

2 9

1 2

0 24

5 42

11 14 Neben den bilanzierten Verbindlichkeiten bestanden zum

1 -6 Stichtag vertragliche Investitionsverpﬂichtungen in Höhe von

0 2 31 Mio € (64). Mit dem Abschluss zahlreicher Bauprojekte im

6 26 vergangenen Jahr haben sich diese im Vergleich zum voran-

18 36 gegangenen Stichtag um 33 Mio reduziert. 14 Mio € und

2019 587 276 584 1.447 23 1.470

in %Veränderung in Mio €

Zum anderen stiegen die im Übrigen Fremdkapital aus- gewiesenen Steuerverbindlichkeiten deutlich an. Hier fand der volatile Geschäftsverlauf des vergangenen Jahres sei- nen deutlichen Niederschlag. In Anbetracht der pande- miebedingten Umsatz- und Ergebniseinbrüche des ersten

Halbjahres wurden Steuervorauszahlungen herabgesetzt.

Die unerwartet schnelle Erholung von Umsatz und Ergeb-

nis und insbesondere die positive Entwicklung des vierten

Quartals führten zum Jahresende im Vergleich zum Vor-

jahr zu deutlich höheren Steuerverbindlichkeiten.

100 97 damit beinahe die Hälfte der bestehenden Investitionsver- pﬂichtungen entﬁelen auf deutsche Gesellschaften. Sie ste-hen im Zusammenhang mit dem Bau des neuen Bürogebäu- des für die Holding sowie diversen Einzelprojekten an den Standorten in Mannheim, Kaiserslautern und Kiel. Höhere

Veränderung absolutVeränderung in %

83 14

49 18

- 40 -7

92 6

0 92

- 6

Verpﬂichtungen weisen daneben noch unsere Gesellschaften in Belgien und China für ebenfalls diverse Einzelprojekte aus.

Nettoliquidität auf hohem Niveau

Auch nach einem über lange Strecken pandemiebedingt

anspruchsvollen Geschäftsjahr sowie erheblichen Investitio- nen und Akquisitionen weist FUCHS mit 179 Mio € (193) eine weiterhin hohe Nettoliquidität auf. Infolge leicht gestiegener Finanzverbindlichkeiten (+4 Mio €) bei reduzierten Zah- lungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten (-10 Mio €) liegt die Nettoﬁnanzposition um 14 Mio € unter Vorjahr.

Reduktion des NOWC

Im Vergleich zum Jahresende 2019 konnte das NOWC (errechnet als Saldo aus Vorräten zuzüglich Forderungen aus Lieferungen und Leistungen abzüglich Verbindlich- keiten aus Lieferungen und Leistungen) um 48 Mio € auf 495 Mio € (543) gesenkt werden. Die Verbesserung aller Komponenten des NOWC, d. h. sowohl die Reduktion von Vorräten und Forderungen als auch die Erhöhung der Ver- bindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, bei einem gleichzeitig hohen vierten Quartalsumsatz, ermöglichten neben der absoluten Reduktion des NOWC auch eine Reduktion des NOWC in Relation zum annualisierten Umsatz des vierten Quartals von 21,8% im Vorjahr auf 19,4% zum Geschäftsjahresende. Dies entspricht einer Verbesserung der durchschnittlichen Kapitalbindung um 9 Tage auf 71 Tage (80).

Im Durchschnitt über fünf Quartale setzte der FUCHS- Konzern sein Kapital zu 43% für Sachanlagevermögen ein, zu 21% für Immaterielle Vermögenswerte und zu 35% für die Finanzierung seines Nettoumlaufvermögens. Diese drei Größen haben über die Kosten des eingesetzten Kapitals erheblichen Einﬂuss auf den FVA. Infolge der hohen Investitionen in das Sachanlagevermögen hat sich das durchschnittlich eingesetzte Kapital um 6% erhöht.

Investitionen und Akquisitionen

Investitionen

Knapp 600 Mio € in fünf Jahren: Investitionsoffensive abgeschlossen

Mit Investitionen in Höhe von rund 122 Mio € schloss FUCHS 2020 seine 2016 gestartete Investitionsoffensive ab. Innerhalb von fünf Jahren wurden knapp 600 Mio € in Sachanlagen und Immaterielle Vermögenswerte inves-tiert. Neue Standorte wurden aufgebaut und bestehende Werke erweitert und modernisiert. Mit Beendigung der Investitionsoffensive ist ab dem kommenden Jahr eine dauerhafte Absenkung des Investitionsvolumens auf Abschreibungsniveau geplant.

Wie bereits in den Vorjahren lag ein Schwerpunkt der Erweiterungs- und Modernisierungsmaßnahmen auch 2020 auf der Region EMEA, wo mit 75 Mio € rund 60% der Investitionen des Konzerns getätigt wurden.

In vielen Teilen der Region konnten die lokalen Gesell- schaften große Projekte der vergangenen Jahre abschlie-ßen. Schweden produziert seit Mitte des Jahres in seinem neuen Schmierstoffwerk in Fors, Kaiserslautern baute mit der Inbetriebnahme seiner neuen PU-Spezialfettanlage seine Position als Standort für Spezialschmierstoffe weiter aus, Russland feierte nach rund zwei Jahren Planungs- und Bauzeit im Sommer den Abschluss seiner Werkserweite- rung am Standort Kaluga und legte mit der Verdoppelung seiner Produktionskapazitäten die Basis für weiteres Wachstum. Großbritannien stellte sein Hochregallager mit rund 3.900 Palettenplätzen für Rohstoffe fertig.

Der Grundstein für eine zukünftige Werkserweiterung konnte in Südafrika mit dem Kauf eines angrenzenden Grundstücks gelegt werden.

Wie an anderen europäischen Standorten auch, wurde in Mannheim die Modernisierung und Optimierung der Pro- duktionsanlagen im Rahmen zahlreicher kleinerer Projekte weiter fortgesetzt.

Investitionen in Höhe von 22 Mio € wurden in Asien-Paziﬁk getätigt. Erneut lag der Schwerpunkt der Inves-titionstätigkeiten auf China. Dort konnten in Schanghai im vierten Quartal sowohl die neue und vergrößerte Verwaltungszentrale des China-Geschäfts als auch die neuen Forschungs- und Entwicklungslabore bezogen werden. In Yingkou wurde im Wesentlichen in Ausbau und Automatisierung der dortigen Fettfabrik investiert. Am Standort Wujiang wurde die Erweiterung der Produk- tionsanlagen zur Bedienung von OEM-Kunden vorange-trieben. Außerhalb von China wurde die Modernisierung des Standortes Sunshine in Australien fortgesetzt.

Auf rund 13 Mio € beliefen sich die Investitionen in die Region Nord- und Südamerika. In den USA wurde in Kan- sas die Modernisierung des Standorts fortgesetzt und ins- besondere in zusätzliche Produktionsbehälter für die End- behandlung von Schmierfetten investiert, am Standort Harvey wurde der Ausbau von Büroräumlichkeiten abge-schlossen.

Außerhalb der Regionen wurde schließlich auch für die Holding investiert. Nach Spatenstich im Frühjahr schritt der Bau der neuen Firmenzentrale in Mannheim im Jahres- verlauf zügig voran.

Abschreibungen

Januar 2020 schloss FUCHS die Übernahme von Nye, einem Hersteller synthetischer Hochleistungsschmierstoffe, ansässig in Fairhaven im US-Bundesstaat Massachusetts, ab. Im November folgte der Erwerb von PolySi, einem führenden Unternehmen im Bereich der Formulierung und Herstellung von Silikonschmierstoffen mit Sitz in Sanford, North Carolina (USA).

Abschreibungen weiter angestiegen

Infolge der deutlich ausgeweiteten Investitionen stiegen die planmäßigen Abschreibungen auf Sachanlagen und Immaterielle Vermögenswerte von 73 Mio € im Jahr 2019 auf 80 Mio € im Jahr 2020 erneut an.

Akquisitionen

Der Schwerpunkt unserer Akquisitionstätigkeiten lag im abgelaufenen Geschäftsjahr in Nordamerika. Dank des Erwerbs zweier Nischenanbieter konnten wir dort nicht nur unsere Präsenz weiter ausbauen und festigen, sondern auch unser Produktportfolio für die gesamte Gruppe aber- mals um zukunftsträchtige Sparten erweitern. Bereits im

Sowohl in EMEA als auch in Asien-Paziﬁk mündete die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit langjährigen Han- delspartnern 2020 im Erwerb von Unternehmensanteilen. Gleich zu Beginn des Jahres 2020 bauten wir durch die Übernahme von jeweils 50% der Anteile an drei lang- jährigen Distributoren mit Sitz in Simbabwe, Sambia und Mosambik mit Wirkung zum 2. Januar 2020 unsere Prä- senz auf dem afrikanischen Kontinent weiter aus. Die Bilanzierung erfolgt im FUCHS-Konzernabschluss unter den Anteilen an at Equity einbezogenen Unternehmen. In Australien, Italien und Finnland erfolgte die Übernahme der Geschäfte kleinerer, langjähriger Handelspartner.

Kapitalﬂussrechnung

in Mio €

Ergebnis nach Steuern

Abschreibungen und Wertminderungen Veränderung des NOWC

Andere Veränderungen

Mittelzuﬂuss aus betrieblicher Tätigkeit Investitionen in Anlagevermögen

Freier Cashﬂow vor Akquisitionen Akquisitionen / Desinvestitionen Freier Cashﬂow

Mittelzuﬂuss aus betrieblicher Tätigkeit stark angestiegen

Trotz eines im Vergleich zum Vorjahr um 7 Mio € verrin-gerten Ergebnisses nach Steuern lag der Mittelzuﬂuss aus betrieblicher Tätigkeit 2020 um 31 Mio € über dem Vor-jahreswert. Positiv wirkte sich neben höheren Steuerver-bindlichkeiten die deutliche Mittelfreisetzung durch eine Reduzierung des NOWC aus.

2020 221803425360

- 122

238

- 114

124

2019

228

- 23

329

- 154

175

- 13

162

Die Erhöhung des Mittelzuﬂusses aus betrieblicher Tätig-keit um 31 Mio € und der Rückgang der Investitionen von 154 Mio € auf 122 Mio € resultierten in einem Freien Cashﬂow vor Akquisitionen von 238 Mio €, der um 63 Mio € über Vorjahr liegt.

Nach Auszahlungen für Akquisitionen (115 Mio €) und durch Akquisitionen erworbene Zahlungsmittel (1 Mio €) verblieb im Berichtsjahr ein Freier Cashﬂow in Höhe von 124 Mio € (162).

Aus diesem Freien Cashﬂow wurden Ausschüttungen an die Aktionäre in Höhe von 135 Mio € (131) getätigt. Dabei verminderten sich die Liquiden Mittel um 10 Mio € auf 209 Mio € (219).

Liquiditätslage, Finanzierungsstruktur und Dividendenpolitik

Liquiditätsentwicklung und Finanzierungsstrategie Auch zum Ende des abgelaufenen Berichtsjahres verfügt FUCHS über erhebliche liquide Mittel. Diese belaufen sich zum 31.12.2020 auf 209 Mio € (219). Der hohe Bestand an liquiden Mitteln sichert dem Konzern Flexibilität und Unabhängigkeit. Wie im Laufe des Jahres 2020 unter Beweis gestellt, ermöglicht die starke Liquiditätslage die Fortsetzung von Zukunftsinvestitionen auch in einem schwierigeren ökonomischen Umfeld, erlaubt die Fortset-zung einer Politik mindestens stabiler, möglichst steigen- der Dividendenzahlungen an die Aktionäre der FUCHS PETROLUB SE und schafft Freiräume für die Wahrneh- mung eventueller Akquisitionschancen.

Zudem stehen dem Konzern - neben der Möglichkeit, sich am Kapitalmarkt zusätzlich Mittel zu beschaffen - bei Kre- ditinstituten freie Kreditlinien in Höhe von 178 Mio € (190) zur Verfügung.

2.7 Gesamtlage und Leistungsindikatoren

Nach Einschätzung des Vorstands ist die wirtschaftliche Lage des FUCHS-Konzerns unverändert gut.

Leistungsindikator FVA

FUCHS verwendet mit dem FUCHS Value Added (FVA) eine einheitliche Kennzahl für Zwecke der wertorientierten Unternehmenssteuerung:30 Steuerungssystem

WACC 2020

Basisdaten 1:

■

Eigenkapitalkosten 2 = 7,5% (8,2) nach und 10,7% (11,7) vor Steuern

■

Fremdkapitalkosten 3 = 0,4% (0,7) nach und 0,6% (1,0) vor Steuern

■

Finanzierungsstruktur 4 = 87% (86) Eigenkapital und 13% (14) Fremdkapital

■

Konzerntypische Steuerquote = 30% (30)

1 Empirische Finanzmarktdaten zum 31.12.2020.
2 Risikoloser Zinssatz + Marktrisikoprämie × Beta-Faktor.
3 Risikoloser Zinssatz + Branchenspeziﬁscher Risikoaufschlag.
4 Branchenspeziﬁsche Finanzierungsstruktur zu Marktwerten.

Rückläuﬁges Ergebnis und Anstieg des gebundenen Kapitals reduzieren FVA
Veränderung	Veränderung
in Mio €	2020	2019	absolut	in %
EBIT	313	321	-8	-3
Capital Employed
Eigenkapital*	1.543	1.499	44	3
+ Finanzverbindlichkeiten*	50	26	24	92
+ Pensionsrückstellungen netto*	38	31	7	23
+ Abgeschriebene Firmenwerte*	85	85	-	-
- Liquide Mittel*	154	171	- 17	- 10
Capital Employed gesamt	1.562	1.470	92	6
WACC (in %)	9,5	10,0	- 0,5	-5
Kapitalkosten	148	147	1	1
FVA	165	174	-9	-5
*Durchschnittswerte aus jeweils fünf Quartalswerten.

Der aus den Basisdaten zum 31. Dezember 2020 errech- nete WACC beträgt 9,4% (10,2) vor bzw. 6,6% (7,1) nach Steuern.

Angesichts eines anhaltend niedrigen Zinsumfeldes und eines erneut gesunkenen Basiszinsatzes wird ein im Ver- gleich zum Vorjahr um 0,5 Prozentpunkte reduzierter WACC in Höhe von gerundet 9,5% vor bzw. 6,5% nach Steuern verwendet.

In die FVA-Berechnung ﬂießt der WACC als Vorsteuerzins- satz ein, da auch die Ertragskomponente als Vorsteuer- größe (EBIT) berücksichtigt wird.

Die infolge des Wachstumsprogramms weiterhin hohen Investitionen beanspruchten auch 2020 zusätzliches Kapi- tal. Angesichts eines auf 9,5% (10,0) reduzierten WACC erhöhten sich die Kapitalkosten jedoch lediglich leicht um 1 Mio € (+1%). Gleichzeitig war das EBIT um 8 Mio € reduziert. In Summe resultierte dies in einem um 9 Mio € gesunkenen FVA in Höhe von 165 Mio € (174).

Fünfjahresübersicht des FVA und seiner Elemente

in Mio € EBIT Durchschnittliches Capital Employed Kapitalkosten WACC (in %) FVA

2020 3131.5621489,5165

2019 321 1.470 147 10,0 174

2018 383 1.317 132 10,0 251

2017

2016

373 371
1.227 1.134
123 114
10,0 10,0
250 257

2.7 Gesamtlage und Leistungsindikatoren

Leistungsindikator Liquidität

Liquidität

FUCHS verwendet als Liquiditätskennzahl für den Konzern den Freien Cashﬂow vor Akquisitionen. Er ist deﬁniert als Mittelzuﬂuss aus betrieblicher Tätigkeit abzüglich Investi- tionen in Immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen.

Der Freie Cashﬂow vor Akquisitionen zeigt, in welchem Umfang Mittel insbesondere für Akquisitionen, für Divi-dendenzahlungen und für die Tilgung von Schulden bzw. zur Speisung des Finanzmittelbestands zur Verfügung stehen. Als wichtige Liquiditätskennziffer ﬂießt der Freie Cashﬂow vor Akquisitionen in eine Vielzahl von Manage-mententscheidungen ein.

Der FUCHS-Konzern hat im Jahr 2020 einen Freien Cash-ﬂow vor Akquisitionen von 238 Mio € (175) erwirtschaf-tet. Davon wurden 135 Mio € (131) an die Anteilseigner ausgeschüttet. 114 Mio € (13) wurden für Akquisitionen aufgewendet. Somit reduzierte sich der Bestand an Liqui-den Mitteln in Summe um 10 Mio €. Die Liquiditätslage des Konzerns war auch im Jahr 2020 in einem durch die Pandemie geprägten anspruchsvollen wirtschaftlichen Umfeld sehr gut.

Die nachfolgende Übersicht stellt die Entwicklung des Freien Cashﬂows vor und nach Akquisitionen dar. Die an die Aktionäre der FUCHS PETROLUB SE gezahlten Divi-denden wurden von Jahr zu Jahr gesteigert.

Fünfjahresübersicht Freier Cashﬂow und Dividenden

Leistungsindikator Wachstum

Organisches und externes Wachstum

FUCHS strebt proﬁtables Wachstum an, das sowohl aus eigener Kraft (organisch) als auch durch Zukäufe (extern) erwirtschaftet werden kann. Im Berichtsjahr musste der Konzern bei schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedin-gungen organische Umsatzrückgänge in allen drei Regio- nen hinnehmen. Externes Wachstum wurde insbesondere in der Region Nord- und Südamerika realisiert. Nähere Erläuterungen zu organischem und externem Wachstum enthalten die Abschnitte Umsatz- und Ertragslage des Konzerns sowie der Regionen.

Leistungsindikator Proﬁtabilität

EBIT

FUCHS misst die Proﬁtabilität seines Geschäfts anhand des Ergebnisses vor Zinsen und Steuern. 2020 sank das EBIT im Vergleich zum Vorjahr um 3%. Weitergehende Erläuterungen ﬁnden sich in den Abschnitten Umsatz- und Ertragslage des Konzerns sowie der Regionen.

Fünfjahresübersicht Freier Cashﬂow und Dividenden (Ausschüttungssumme)

in Mio €	2020	2019	2018	2017	2016
Freier Cashﬂow
vor Akquisitionen	238	175	147	142	205
Akquisitionen /
Desinvestitionen	- 114	- 13	12	-2	- 41
Freier Cashﬂow	124	162	159	140	164
Ausschüttungssumme
(für das Vorjahr)	135	131	126	123	113

2.8 Chancen- und Risikobericht

Chancen

Zukünftige Ereignisse, die zu einer positiven Budgetabweichung führen können.

Risiken

Zukünftige Ereignisse, die zu einer negativen Budgetabweichung führen können.

Chancen- und Risikomanagement

Frühzeitige Identiﬁkation und angemessene Bewertung von Chancen und Risiken sowie deren potenziellem Eintreffen. Identiﬁkation von Maßnahmen zur Abwendung von Risiken und Realisierung von Chancen.

Im Fokus unserer Chancen- und Risikopolitik stehen die nach- haltige Bestandssicherung und die Steigerung des Unter- nehmenswerts des FUCHS-Konzerns. Es ist unsere unterneh- merische Zielsetzung, Chancen frühzeitig zu identiﬁzieren und zu ergreifen. Risiken wollen wir schnellstmöglich erken- nen, angemessen bewerten und adäquate Präventions- bzw.

Reaktionsmaßnahmen zu deren Abwendung einleiten.

Der Vorstand der FUCHS PETROLUB SE gibt die Leitlinien der Risikopolitik vor und ist bestrebt, ein ausgewogenes Verhältnis von Chancen und Risiken auf der Grundlage des Geschäftsmodells sicherzustellen. Das Abwägen von Chancen und Risiken ist Bestandteil sämtlicher unterneh- merischer Entscheidungen und damit Teil der täglichen Geschäftssteuerung in allen operativen Einheiten. UnserChancen- und Risikomanagement basiert auf strate- gischen Planungsprozessen, denen umfassende Chancen- und Risikobetrachtungen zugrunde liegen. Bei der Identi- ﬁkation, Bewertung und Steuerung operativer und strategischer Chancen und Risiken arbeiten deshalb der Vorstand, das Group Management Committee (GMC) und das Management der dezentralen operativen Geschäfts-einheiten sowie die Globalen Funktionen eng zusammen.

Unterstützt werden sie dabei durch die Compliance-Orga- nisation, die Konzernrevision und die in der FUCHS PETROLUB SE verankerten globalen Funktionen, die unter anderem die Bereiche Finanzen, Controlling, Recht, Steu-ern, Supply Chain, Personal und IT umfassen.

Organisation des Chancen- und Risikomanagements im FUCHS-Konzern

Aufsichtsrat

Globale Funktionen

Operative EinheitenKonzern-revision

Die Chancen- und Risikolage des Konzerns wird durch den Vorstand und das GMC kontinuierlich überwacht. Hierzu melden turnusmäßig sowohl die operativen Einheiten als auch die globalen Funktionen identiﬁzierte Chancen und Risiken. Der Vorstand berichtet dem Aufsichtsrat die Ergebnisse des Chancen- und Risikomanagementprozes- ses regelmäßig und - sachverhaltsbezogen - auch ad hoc.

Wir streben an, Risiken durch entsprechende Gegenmaß- nahmen abzuwenden oder zu vermindern. Sofern dies möglich und wirtschaftlich sinnvoll ist, übertragen wir Risiken - beispielsweise durch den Abschluss von Versi- cherungen - auf Dritte.

Der Aufsichtsrat beschäftigt sich im Rahmen der Über- wachung des Vorstands mit der Wirksamkeit des Risiko-managementsystems. Die Eignung des nach § 91 Abs. 2 AktG eingerichteten Risikofrüherkennungssystems ist Gegenstand der Jahres- bzw. Konzernabschlussprüfung des gesetzlichen Abschlussprüfers.

Chancenbericht

Chancenmanagement des Konzerns

Die globale Geschäftstätigkeit des FUCHS-Konzerns inner- halb eines dynamischen Marktumfelds eröffnet fortlau- fend neue Chancen, deren systematisches Erkennen und Nutzen wesentlicher Bestandteil unserer langfristig orien-tierten Wachstumspolitik ist. Diese beruht auf sechs stra-tegischen Säulen:

■ ■ ■ ■ ■ ■

Globale Stärke Kunden-&Marktorientierung Technologieführerschaft Operative Exzellenz Mitarbeiter&Organisation Nachhaltigkeit

Der Konzern verfügt über Planungs-, Steuerungs- und Berichterstattungsprozesse, um sicherzustellen, dass Chan- cen frühzeitig erkannt und im Strategiedialog bewertet werden. Auf der Grundlage volkswirtschaftlicher Analysen anerkannter Institute, Marktinformationen und Infor- mationen unserer eigenen Monitoring-Systeme sind wir zudem bestrebt, aktuelle Entwicklungen angemessen und frühzeitig als Chance zu nutzen.

Die Maßnahmen zur Realisierung der Chancen werden zwischen Vorstand bzw. GMC, den globalen Querschnitts- funktionen und dem Management der dezentralen opera- tiven Geschäftseinheiten abgestimmt. Eine Verdichtung der globalen Informationen erfolgt regelmäßig im Rahmen der Budgetierung und Hochrechnungen. Potenzielle Chan-

cen, die nicht in diesen Berechnungen berücksichtigt wur-
den, werden auf Gesellschaftsebene im Rahmen des Chan- cen- und Risikoreportings berichtet.

Gesamtwirtschaftliche Chancen

Über die globale Präsenz des FUCHS-Konzerns in nahezu allen Industriemärkten etablierter und aufstrebender Volkswirtschaften partizipieren wir an Wachstumsimpul- sen. Es ist unser Ziel, an der dynamischen Entwicklung

dieser Märkte teilzuhaben sowie neue Kunden und zusätz- liche Aufträge zu akquirieren. Auf der Grundlage des Geschäftsmodells ergeben sich über die verschiedenen Regionen, Abnehmerbranchen, Produkte und Kunden vielfältige Chancen.

Unternehmensstrategische Chancen

Basierend auf unserem Leitbild "LUBRICANTS. TECHNOLOGY.PEOPLE." sind die Fokussierung auf Schmierstoffe, die Innovationsstärke, die Technologiefüh- rerschaft in wichtigen Geschäftsfeldern, ein ausgeprägtes Qualitätsbewusstsein sowie insbesondere unsere qualiﬁ- zierten Mitarbeiter die Grundpfeiler unseres unternehme- rischen Erfolgs. Diese Stärken unterstützen in Verbindung mit dem bewährten Geschäftsmodell und in Kombination mit der frühzeitigen Identiﬁkation zukünftiger Produkt-, Umweltschutz-, rechtlicher sowie regulatorischer Anfor- derungen den weiteren Ausbau unserer Marktstellung in den weltweiten Schmierstoffmärkten und die Entwicklung optimaler Schmierstofﬂösungen für unsere Kunden. Wei- teres Wachstum wollen wir organisch und, wenn möglich, auch mittels strategischer Akquisitionen erreichen.

Branchen- und wettbewerbsspeziﬁsche Chancen Die räumliche und organisatorische Aufstellung unse-res globalen und leistungsfähigen Netzwerks von Ver- triebsmitarbeitern, Anwendungsingenieuren und Han- delspartnern ist auf die branchen- und marktspeziﬁschen Anforderungen unserer Kunden abgestimmt. Die unternehmensstrategischen Vorgaben, die aus unse- rem Leitbild resultieren, werden operativ in den Einzel- gesellschaften und globalen Funktionen umgesetzt.

Chancen aus Forschung und Entwicklung

Um unsere Kundenstruktur zu stärken und unser Produkt- portfolio weiter zu diversiﬁzieren, pﬂegen wir eine gemeinschaftliche Forschung und Entwicklung im Ver- bund mit Universitäten, verwandten Forschungseinrich- tungen und unseren Kunden. Wir unterstreichen unsere Technologieführerschaft in wichtigen Geschäftsfeldern, indem wir gezielt in die Forschung und Entwicklung hoch- wertiger Schmierstoffe investieren. Wir erarbeiten maß- geschneiderte Produktlösungen, die unseren Kunden nachhaltigen Nutzen bieten. Produktinnovationen sollen dazu beitragen, proﬁtables organisches Wachstum zu unterstützen und unsere Wertschöpfung sowie Wettbe-werbsposition weiter zu stärken.

Chancen aus Mitarbeiterförderung und Nachhaltigkeitsaktivitäten

Chancen sehen wir vor allem auch darin, die Kompetenzen und Kapazitäten unserer Mitarbeiter und Führungskräfte gezielt zu fördern und für die Geschäftsentwicklung zu nutzen. Gleiches gilt für die frühzeitige Antizipation und Umsetzung von Trends auf dem Gebiet energieeinsparen- der und umweltschonender Produkte. Unsere Nachhaltig- keitsaktivitäten vereinen die wirtschaftlichen, ökologi- schen und sozialen Aspekte unseres operativen Handelns.

Chancen aus Digitalisierung und Industrie 4.0

Die fortlaufende Digitalisierung verändert die gesamte Wirtschaft mit zunehmender Geschwindigkeit und trans- formiert so deren traditionellen Aufbau und etablierte Abläufe nachhaltig. Die vierte industrielle Revolution mit der intelligenten Vernetzung von Maschinen und Fabrikenim "Internet of Things" wird in naher Zukunft die Ver- bindung von Software, Mechanik und Elektronik mittels des Internets mit bisher nicht vorstellbarer Komplexität ermöglichen. Ergänzt durch Big Data-Ansätze ergeben sich daraus neue Wertschöpfungsmöglichkeiten im Bereich Service / Dienstleistungen und in veränderten Ge-schäftsmodellen.

Wir erkennen in der Digitalisierung und der Industrie 4.0 in vielen Bereichen Potenziale für uns und unsere Kunden, Prozesse efﬁzienter zu gestalten, eine Vernetzung intelli-genter Systeme mitzugestalten und so auch für uns neue Geschäftsfelder zu erschließen. Wir wollen diese Entwick-lungen deshalb als Chance nutzen, um unsere Position als Innovations- und Wettbewerbsführer weiter auszubauen und nachhaltig zu stärken.

Risikobericht

Risikomanagementsystem des Konzerns

Das vom Vorstand der FUCHS PETROLUB SE festgelegte und in allen Konzerneinheiten implementierte Risikoma- nagementsystem (RMS) regelt den Umgang mit Risiken innerhalb des FUCHS-Konzerns und deﬁniert eine einheit- liche Methodik, die in die Planungs-, Steuerungs- und Berichterstattungsprozesse aller operativen Einheiten und globalen Funktionen integriert ist. Der Aufbau des RMS und des Internen Kontrollsystems ist in Anlehnung an das international anerkannte Rahmenwerk COSO II des Com- mittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Com- mission konzipiert.

Wir verfolgen dabei eine nachvollziehbare und transpa- rente Abbildung der Risiken sämtlicher Unternehmensak-tivitäten und Unternehmensprozesse über einen struktu- rierten Prozess der Identiﬁkation, Bewertung, Formulierung von Gegenmaßnahmen, regelmäßiger Berichterstattung und Nachverfolgung.

Grundlage der globalen Risikosteuerung im Konzern sind Budgets und Prognoserechnungen und die damit verbun- denen Risikoinventuren, die vom Management der opera- tiven Einheiten halbjährlich und von den globalen Funk- tionen jährlich strukturiert durchgeführt werden. Im Rahmen der Risikoberichterstattung werden solche Risiken gemeldet, die nicht bereits bei der Budget- und Hoch- rechnungserstellung im entsprechenden Zahlenwerk berücksichtigt wurden. Der Risikoberichterstattungspro- zess wird dabei durch eine IT-Lösung unterstützt. Anhand eines Risikokatalogs kann die Vollständigkeit der Risiko- meldungen beurteilt und sichergestellt werden. Die Bewertung der Risiken erfolgt unter der jeweiligen Berück- sichtigung von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadens-ausmaß.

Das Schadensausmaß stellt die Abweichung zum budge- tierten Ergebnis nach Steuern dar. Es wird zwischen einem Bruttoschaden vor und einem Nettoschaden nach risiko- mindernden Maßnahmen unterschieden. Risikomindernde Maßnahmen werden dezentral deﬁniert, durchgeführt und auf ihre Wirksamkeit überprüft. Eine Validierung der Meldungen erfolgt durch das regionale Management und den Konzernvorstand.

Die einzelnen von den Konzerngesellschaften und Fach-bereichen gemeldeten Risiken werden auf Konzernebene zu Risikoaggregaten zusammengefasst. Die Risikoaggre-gate werden anhand ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihres Nettoschadensausmaßes klassiﬁziert.

Somit gelten für die Risikoaggregate auf Konzernebene folgende Beurteilungsmaßstäbe:

Eintrittswahrscheinlichkeit

Die Kombination von Eintrittswahrscheinlichkeit und Net-toschadensausmaß bestimmt aus Konzernsicht die Klassi-ﬁzierung der Risiken in die Risikokategorie gering, mittel oder hoch. Entsprechend unserer Risikomethodik werden allein moderate und sehr wahrscheinliche sowie wesent-liche und wahrscheinliche bzw. sehr wahrscheinliche Risi-koaggregate als hohe Risiken klassiﬁziert.

Risikomatrix

Auch bei angemessen und funktionsfähig eingerichteten Risikoreportingsystemen gibt es keine absolute Sicherheit, sämtliche Risiken zu identiﬁzieren. Nach unserem derzei-tigen Kenntnisstand und den uns zur Verfügung stehen-den Informationen haben wir die Risiken der Geschäfts-tätigkeit angemessen berücksichtigt und abgebildet.

Auf der Grundlage der dargestellten Klassiﬁzierung von Risiken gibt es für den FUCHS-Konzern zurzeit keine als hoch eingestuften Risikoaggregate.

Eintrittswahrscheinlichkeit	Beschreibung
≤10%	Unwahrscheinlich
>10% und ≤25%	Möglich
>25% und ≤50%	Wahrscheinlich
>50%	Sehr wahrscheinlich
Nettoschadensausmaß

Risikomatrix

Eintrittswahrscheinlichkeit

Unwahrscheinlich

(≤ 10%)Möglich (>10% und ≤25%)Wahrscheinlich (>25% und ≤50%)Sehr wahrscheinlich

(> 50%)

Mittel

Hoch

Nettoschadensausmaß	Beschreibung
Abweichung des budgetierten
Ergebnisses nach Steuern ist
Unwesentlich	kleiner/gleich 25 Mio €
Abweichung des budgetierten
Ergebnisses nach Steuern ist größer
Gering	25 und kleiner/gleich 55 Mio €
Abweichung des budgetierten
Ergebnisses nach Steuern ist größer
Moderat	55 und kleiner/gleich 70 Mio €
Abweichung des budgetierten Ergeb-
Wesentlich	nisses nach Steuern ist größer 70 Mio €

Nettoschadensausmaß

Wesentlich (> 70 Mio €)

Gering

Mittel

HochModerat (>55 Mio € und ≤70 Mio €)Gering (> 25 Mio € und ≤ 55 Mio €)Unwesentlich (≤ 25 Mio €)Gering

Gering

Mittel

MittelGering

Gering

Wesentliche Merkmale des Internen Kontroll-und Risikomanagementsystems bezogen auf den Konzernrechnungslegungsprozess

Neben dem Risikomanagementsystem verfügt der Kon- zern über ein Internes Kontrollsystem (IKS), das zum Ziel hat, die Ordnungsmäßigkeit, Verlässlichkeit und Wirksam- keit der Rechnungslegung und Finanzberichterstattung sowie die Einhaltung der für das Unternehmen maßgeb-lichen rechtlichen Vorschriften und internen Regelungen sicherzustellen. Das System ist in den zugrunde liegenden Geschäftsprozessen in allen relevanten rechtlichen Ein- heiten und globalen Funktionen verankert und wird kon-tinuierlich weiterentwickelt.

Die Kontrollen zur Überwachung des Gesamtunterneh- mens umfassen ein umfangreiches Controlling-System zur Überwachung operativer und ﬁnanzieller Prozesse in der Form periodischer Finanzberichte, Hochrechnungen, Bud- gets, Compliance- und Revisionsberichte. Des Weiteren existieren auf Ebene der Gesellschaften Vorgaben zum Vier-Augen-Prinzip, zur Funktionstrennung und zur Ein- haltung von Genehmigungsstufen.

Der Prozess der Konzernrechnungslegung ist so gestaltet, dass eine konzernweit einheitliche Rechnungslegung sämtlicher Geschäftsvorfälle in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vorgaben, den Grundsätzen ordnungsmäßi- ger Buchführung, den internationalen Rechnungslegungs- standards, wie sie in der EU anzuwenden sind (Internatio-nal Financial Reporting Standards, kurz: IFRS), sowie den ergänzenden konzerninternen Richtlinien gewährleistet

ist. Sämtliche in den Konsolidierungskreis einbezogenen Unternehmen berichten in einheitlicher Form.

Die dezentrale Organisation der Konzernrechnungslegung hat ihren Ausgangspunkt in den Abschlussinformationen der Einzelgesellschaften des Konzerns und umfasst ein Berichtswesen mit umfangreichen monatlichen Eckdaten sowie detaillierten vierteljährlichen Zwischen- und Jahres- abschlüssen. Diese werden konzernintern regelmäßig hin- sichtlich der Vollständigkeit sowie Richtigkeit plausibilisiert und überprüft. Die technische Abwicklung der Informa- tionsaggregation erfolgt über ein konzernweites Berichts- system.

Wirksamkeit und Absicherung

Die Vorgaben zur Konzernrechnungslegung werden zen- tral erstellt und sind in einem regelmäßig aktualisierten Bilanzierungshandbuch beschrieben. Änderungen beste- hender Rechnungslegungsvorschriften mit Auswirkung auf den Konzernabschluss der FUCHS PETROLUB SE werden zeitnah analysiert und an die Konzerngesellschaften zur Umsetzung kommuniziert. Die fachliche Kompetenz des am Rechnungslegungsprozess beteiligten Personals wird über eine sorgfältige Auswahl, Ausbildung und laufende Weiterbildung der Mitarbeiter gewährleistet. Die weitrei- chend vereinheitlichten IT-Systeme und entsprechenden Sicherheitseinrichtungen schützen die im Bereich der Rech- nungslegung verwendeten EDV-Systeme bestmöglich gegen unbefugte Zugriffe. Die Interne Revision überprüft im Rahmen der im Jahresverlauf stattﬁndenden Prüfungen die Wirksamkeit des Internen Kontrollsystems. Die für dieFinanzberichterstattung relevanten internen Kontrollen werden zusätzlich durch den gesetzlichen Abschlussprüfer im Rahmen eines risikoorientierten Prüfungsansatzes auf Angemessenheit und Wirksamkeit geprüft.

Die vielfältigen Aktivitäten im Rahmen des Internen Kon- troll- und Risikomanagementsystems (insbesondere im Hinblick auf den Konzernrechnungslegungsprozess) der FUCHS PETROLUB SE sind darauf ausgerichtet, Risiken und Fehlentwicklungen möglichst frühzeitig zu erkennen bzw. zeitnah aufzudecken. Jedoch bieten auch unsere Systeme keine absolute Sicherheit gegen eventuell auf- tretende Fehler. Der gesetzliche Abschlussprüfer hat im Rahmen der Jahresabschlussprüfung bestätigt, dass der Vorstand die nach § 91 Absatz 2 AktG geforderten Maß- nahmen, insbesondere zur Einrichtung eines Überwa- chungssystems, in geeigneter Weise getroffen hat und dass das Überwachungssystem geeignet ist, Entwicklun- gen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden, frühzeitig zu erkennen.

Risikoaggregation

Auf der Grundlage der oben dargestellten Klassiﬁzierung von Risiken existieren derzeit für den FUCHS-Konzern keine als wesentlich eingestuften Risikoaggregate. Die Aggrega- tion aller Risiken ergibt aus Konzernsicht eine Klassiﬁzierung in die mittlere Kategorie (Nettoschadensausmaß: 57 Mio € (45), Eintrittswahrscheinlichkeit: 33% (34)) und ist damit nicht wesentlich. Dennoch werden nachfolgend Risiken dar- gestellt, die aufgrund ihrer Wichtigkeit für den Konzern und die Einzelgesellschaften regelmäßig betrachtet werden.

Gesamtwirtschaftliche Risiken

Wie jedes global agierende Unternehmen ist auch der FUCHS-Konzern Risiken ausgesetzt, die sich aus einer unbekannten zukünftigen Entwicklung der gesamtwirt- schaftlichen Lage ergeben und auch im Rahmen eines umfassenden Risikoreportings nicht vollumfänglich abge-deckt werden können. Eine Verschlechterung konjunktu- reller Rahmenbedingungen in unseren Absatzregionen kann die Umsatz- und Ertragslage des Konzerns beein- trächtigen. Geopolitische und wirtschaftliche Krisen kön-nen Auswirkungen auf regionale Märkte haben.

Durch die konsequente Ausrichtung unseres Geschäfts auf die großen Wirtschaftsräume Europa, Nord- und Südame- rika sowie Asien-Paziﬁk und Afrika ist die Abhängigkeit in einzelnen Kundenländern begrenzt und damit eine Risiko- streuung gegeben. Das diversiﬁzierte Produkt-, Regional- und Kundenportfolio trägt dazu bei, dass temporäre Kon- junkturschwankungen beispielsweise durch günstigere Entwicklungen in anderen Regionen, Märkten oder Bran-chen zumindest teilweise kompensiert werden können.

Covid-19-Pandemie

Bei seiner Reaktion auf die Covid-19-Pandemie stand für den FUCHS-Konzern die Sicherheit und das Wohlergehen seiner Mitarbeiter und ihrer Familien im Vordergrund. Die mit der Pandemie verbundenen Risiken für die Fortfüh- rung des Geschäftsbetriebs wurden bewertet, überwacht und gesteuert.

Als die Pandemie ausbrach, verfügte der Konzern über ausreichend Finanzkraft und Agilität, um Notfallpläne und die erforderlichen schnellen Anpassungen in die Tat umzusetzen. So konnten wir die Sicherheit und Gesund- heit unserer Mitarbeiter gewährleisten und unseren Betrieb aufrechterhalten. Mit seiner starken Finanzkraft und seinem disziplinierten Ansatz ist der FUCHS-Konzern in der Lage, konjunkturellen Abschwächungen und uner- warteten Belastungen wie der Covid-19-Pandemie stand- zuhalten.

Dennoch birgt die Pandemie ein potenziell erhöhtes Risiko von Betriebsunterbrechungen, da Regierungen möglicher- weise Lockdowns und strenge Maßnahmen zur Pande- miebekämpfung verhängen oder ausweiten, was zu rück- läuﬁger Wirtschaftstätigkeit in einer Region oder einem Marktsegment führen kann. Dies wurde in den Risiko- aggregaten berücksichtigt.

Zwar halten wir uns im FUCHS-Konzern an strenge Pan- demiepläne mit verschärften Hygienemaßnahmen und entsprechenden Regeln, dennoch stellt die Covid- 19-Pandemie ein potenzielles Gesundheitsrisiko für unsere Mitarbeiter dar und eine Infektion oder Quarantäne könnte Störungen in bestimmten Abteilungen oder an bestimmten Standorten nach sich ziehen.

Trotz der Unsicherheit über die künftige Entwicklung der Weltwirtschaft bleiben die Fundamentaldaten unseres Geschäftsmodells stabil.

Unternehmensspeziﬁsche Risiken

Die folgende Übersicht gibt die aktuelle Bewertung der permanent betrachteten, identiﬁzierten unternehmens- speziﬁschen Risiken wieder.

58 Übersicht der Risikoaggregate

Strategische Risiken

1) Investitions- und Akquisitionsrisiken

Investitions- und Akquisitionsprojekte sind regelmäßig mit komplexen Risiken behaftet. Verändern sich wirtschaftli-che oder rechtliche Rahmenbedingungen unvorhergese- hen, können die jeweiligen Projektkosten steigen. Weiter- hin können sich geplante Projektfertigstellungstermine verzögern. Investitions- und Akquisitionsentscheidungen werden deshalb nach bestimmten Abläufen und Verfah-ren durchgeführt, in mehreren Stufen sorgfältig geprüft und durch ein umfassendes Projekt- und Kostencontrolling umfassend überwacht.

2) Risiken aus Forschung und Entwicklung

Aus den Chancen unserer großen Innovationsfähigkeit und unseres hohen Spezialisierungsgrads resultieren gleichzeitig die Risiken eines komplexen Portfolios und der eingeschränkten Kalkulierbarkeit von Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Zur Steuerung dieser Risiken wer- den die meisten Produkte in enger Abstimmung mit unse- ren Kunden entwickelt. Zudem betreiben wir eine gemein- schaftliche Forschung im Verbund mit Universitäten oder Forschungseinrichtungen. Technische Entwicklungen, die es ermöglichen, unternehmensspeziﬁsches Knowhow

allgemein verfügbar zu machen, stellen regelmäßig poten- zielle Risiken für eine Technologieführerschaft dar. Die Entwicklung neuer und innovativer Produkte macht daher einen effektiven und umfassenden Knowhow-Schutz erforderlich, den wir intern über unsere Organisation und entsprechende Prozesse sicherstellen.

3) Personalrisiken

Der Einsatz und die Kompetenzen unserer Mitarbeiter sind die Grundlage unseres wirtschaftlichen Erfolgs. Es ist daher unser Ziel, hochqualiﬁzierte Fach- und Führungs- kräfte zu rekrutieren und langfristig an unser Unterneh- men zu binden. Sollte uns dies nicht gelingen, können daraus Personalverfügbarkeitsrisiken für das Unternehmen entstehen, selbst in Zeiten der aktuellen Pandemie. Wir nutzen vielseitige Personalmarketinginitiativen, um die Attraktivität des FUCHS-Konzerns als Arbeitgeber im Markt sichtbar zu machen. Um Leistungsträger und Talente langfristig an das Unternehmen zu binden, haben wir u. a. ein Führungskräfteentwicklungsprogramm imple- mentiert und bieten interessierten Mitarbeitern umfas- sende Möglichkeiten zur strukturierten Fort- und Weiter- bildung. Dies umfasst auch die Vermittlung von Fach- und Verhaltenskompetenzen, die für den Umgang mit dem sich verändernden Geschäfts- und Arbeitsumfeld in Zukunft erforderlich sein werden. Unsere Werte und Füh-rungsprinzipien bilden die Grundlage für die Attraktivität von FUCHS als Arbeitgeber.

In unserer Risikoaggregation stellen wir bei Personalrisiken auch auf arbeitsrechtliche Prozesse und Streitigkeiten ab, deren Partei wir - sei es als Klägerin oder Beklagte - grundsätzlich werden können.

Übersicht der Risikoaggregate

Eintrittswahrscheinlichkeit

Unwahrscheinlich

(≤ 10%)Möglich (>10% und ≤25%)Wahrscheinlich (>25% und ≤50%)Sehr wahrscheinlich

(> 50%)

Nettoschadensausmaß

Wesentlich (> 70 Mio €)Moderat (>55 Mio € und ≤70 Mio €)Gering (> 25 Mio € und ≤ 55 Mio €)Unwesentlich (≤ 25 Mio €)

12)

5) 8) 9)

3) 4) 10)

Nr.

Risikoaggregat Strategische Risiken

1) Investitions- und Akquisitionsrisiken
2) Risiken aus Forschung und Entwicklung
3) Personalrisiken
Operative Risiken
4) Branchen-, wettbewerbs- und kundenbezogene Risiken
5) Beschaffungsrisiken
6) Risiken der Informationstechnologie
Rechtliche, regulatorische und haftungsbezogene Risiken
Risikoeinstufung
Nicht quantiﬁzierbar Nicht quantiﬁzierbar Gering
Gering Gering Gering
7) Standortrisiken (i.w.S. rechtliche, regulatorische und politische Risiken) Mittel
8) Produkt-, umwelt- und produktionsbezogene Risiken Finanzwirtschaftliche Risiken
9) Währungsrisiken
10) Forderungsausfallrisiken
11) Werthaltigkeitsrisiken
12) Gesamtrisikoproﬁl des Konzerns

Gering

Gering Gering

Nicht quantiﬁzierbar Mittel

Veränderung im Vergleich zu 2019

Operative Risiken

4) Branchen-, wettbewerbs- und kundenbezogene Risiken

Maßgeblich für den FUCHS-Konzern sind der intensive Wettbewerb auf den Absatzmärkten, steigende Qualitäts- ansprüche der Kunden und der technologische Fortschritt. Hierdurch sehen wir uns allgemeinen Wettbewerbsrisiken ausgesetzt. Durch Abhängigkeitsverhältnisse mit einzel- nen Kunden und Industrien können darüber hinaus wei-tere Risiken entstehen.

FUCHS ist mit einem breiten Produktportfolio in vielen Branchen aktiv. Allerdings könnte das Aufﬂammen von Handelskonﬂikten zwischen souveränen Staaten sich auf einige Marktsegmente negativ auswirken und ein Risiko für die Nachfrage nach segmentspeziﬁschen Produkten darstellen.

Bei ausschreibungsbasierten, zeitlich befristeten Kunden- verträgen stellen das Ablaufen solcher Verträge und/oder die kundenseitige Neuausschreibung ein potenzielles Risiko für den Verlust dieser Geschäfte dar. Ein ähnliches Risiko besteht bei freigabebasierten automotiven Schmierstoffen, beispielsweise im Erstbefüllungsgeschäft, wenn Produkte der Wettbewerber solche Freigaben ebenfalls erhalten.

Wir sind bestrebt, die bereits diversiﬁzierte Geschäftstätig- keit des Konzerns durch neue Kundengruppen, Märkte und Industrien weiter auszubauen. Dabei wollen wir unsere Position als Technologieführer in strategisch bedeutsamen Geschäftsfeldern und Nischen über stetige Innovationsaktivitäten, partnerschaftliche Forschungs-

und Entwicklungsarbeiten sowie durch die anwendungs- technische Betreuung direkt beim Kunden festigen und weiter stärken. Es ist unser Ziel, das gesamte Produkt- portfolio weltweit anzubieten.

5) Beschaffungsrisiken

Auf der Beschaffungsseite sehen wir die Verfügbarkeit von Rohstoffen, Marktveränderungen, die Ausnutzung der Oligopolstellung von Lieferanten sowie durch diese Aus- gangslage verursachte Preisschwankungen als wesentliche Risiken an. Weiterhin stellt die Beschaffung von Rohma-terialien in Fremdwährung bei volatilen Kursen ein Trans- aktionsrisiko dar. Organisatorisch werden die Beschaf- fungsmärkte innerhalb des Konzerns sowohl von zentraler Stelle als auch durch die produzierenden Landesgesell- schaften beobachtet, um auf ungünstige Entwicklungen frühzeitig reagieren zu können. Weitere Gegenmaßnah- men bestehen in der Sicherung der Grundölversorgung und wichtiger Chemikalien über eine breite Bezugsbasis, in der ständigen Suche nach alternativen Lieferanten und der Mitarbeit in technischen Komitees mit dem Ziel einer größeren Austauschbarkeit von Grundölen.

Der Rohstoffeinsatz des FUCHS-Konzerns unterteilt sich in chemische Rohstoffe und Basisﬂüssigkeiten. Viele Rohstoffe sind petrochemischen Ursprungs und hängen mittelbar vom Rohöl ab. Die von FUCHS eingesetzten Rohstoffe durchlaufen eine lange Kette von Wertschöpfungsstufen, die dem Rohöl folgen. Rohölpreisänderungen haben daher nur bedingt Auswirkungen auf die Beschaffungspreise der Rohstoffe. Die Rohstoffpreise bewegen sich mittelbar und nicht im gleichen Maße.

Infolge der Covid-19-Pandemie entstand eine unbalan- cierte und stark verminderte Treibstoffnachfrage. Die Raf- ﬁnerien können ihren Produktsplit nur in bestimmten Grenzen steuern, so dass aufgrund der sehr geringen Treibstoffnachfrage die Verringerung der Treibstoffaus- bringung auch zu Lasten petrochemischer Grundstoffe geht. Das kann bei steigender Kundennachfrage zur Ver- knappung von Grundölen führen. Diese ungeplanten Aus- fälle bei den Rohstofﬂieferanten des Konzerns können ein Risiko darstellen, auch wenn interne Vorkehrungen getrof- fen werden können, um das Beschaffungsrisiko zu min-dern. Auch dies ist in den Risikoaggregaten enthalten.

6) Risiken der Informationstechnologie

Risiken der Informationstechnologie erwachsen aus der zunehmenden Komplexität der organisatorischen und technischen Vernetzung von Standorten und Systemen.

Wesentliche technische Störungen oder Ausfälle von rele- vanten Systemen können zu erheblichen Beeinträchtigun- gen in Geschäfts- und Produktionsabläufen führen und Betriebsstörungen und -unterbrechungen zur Folge haben. Wir begegnen diesen Risiken, indem wir eine glo- bale IT-Strategie implementieren, mit etablierten IT-Ser- viceprovidern zusammenarbeiten und solide Back-up- und Recovery-Prozeduren nutzen.

Weitere IT-Risiken sind solche, die sich durch Computer-kriminalität und Cyberattacken ergeben, bei denen zum Beispiel das Internet als Tatmittel genutzt wird. Der krimi-nelle Missbrauch digitaler Technologien stellt eine zuneh- mende Herausforderung dar. Wir schätzen die Eintritts- wahrscheinlichkeit eines solchen Risikos als möglich ein,

einen zu erwartenden Nettoschaden können wir aller- dings nicht hinreichend verlässlich beziffern. Neben geziel- ten Attacken auf unsere Systeme, etwa durch Ransom- ware-, Virus- oder Phishing-Attacken, zählen für uns unter anderem auch der Diebstahl interner Daten und die unter- schiedlichsten Ausprägungen von sogenanntem CEO- Fraud als Risiken. Diesen Risiken versuchen wir durch die konsequente Absicherung unserer Systeme und IT-Infra- struktur unter Einsatz der neuesten Technologien zu begegnen. Ergänzt werden diese Maßnahmen durch pro- aktive Penetrationstests zur Ermittlung und Schließung von Schwachstellen. Durch Sicherheitsdienstleistungen renommierter Anbieter stellen wir Transparenz im Hinblick auf schädliche Angriffe her und lösen Gegenmaßnahmen gegen diese Angriffe aus. Zudem werden unsere Mitarbei- ter über Schulungen, Richtlinien und Weisungen laufend auf dem aktuellen Kenntnis- und Entwicklungsstand gehalten und hierdurch auch für das Erkennen potenziel-ler Betrugsversuche sensibilisiert.

Rechtliche, regulatorische und haftungsbezogene Risiken

7) Standortrisiken

Standortrisiken (im weiteren Sinne rechtliche, regulatori-sche und politische Risiken) stellen für den FUCHS-Kon-zern die größte Risikoaggregation dar und erfahren des-halb nachfolgend eine umfassendere Würdigung.

7.1) Rechtliche Risiken

Wir sind bestrebt, rechtliche Risiken möglichst gering zu hal-ten und zu kontrollieren. Daher haben wir die notwendigen Vorkehrungen getroffen, um Gefährdungen zu entdeckenund gegebenenfalls unsere Rechte zu verteidigen. Dennoch sind wir rechtlichen Risiken, unter anderem aus den Bereichen Produkthaftung (subsumiert unter Produktrisiken), Patent-, Arbeits- und Wettbewerbsrecht, Steuern (Einkommensteuern sowie sonstige Steuern und Abgaben) und Umweltschutz ausgesetzt. Rechtliche Auseinandersetzungen, das Aufkom-men neuer sowie die Einigung bei bestehenden Rechtsstrei-tigkeiten sind deshalb eine gewöhnliche Rahmenbedingung unseres unternehmerischen Handelns, unserer globalen Prä- senz und unseres diversiﬁzierten Produktportfolios. Wir begegnen diesen Risiken mit in den globalen Funktionen ver- ankerter juristischer Expertise sowie mit der Hilfe externer Fachleute. Den erwarteten Ausgang dieser Auseinanderset-zungen bilden wir regelmäßig in Budgets und Hochrechnun-gen ab und überprüfen deren Status ständig. Weiterhin blei- ben eine Verkehrssteuer- und eine Patentstreitigkeit ungelöst und beﬁnden sich in laufenden Gerichtsverfahren.

Ungesetzliches Verhalten birgt die Gefahr eines Image- schadens, schwächt unsere Marktposition und kann wirt- schaftliche Schäden für unser Unternehmen herbeiführen.

Um rechtskonformes und sozialethisches Verhalten zu gewährleisten, hat der Vorstand der FUCHS PETROLUB SE ein konzernweites Compliance Management System (CMS) implementiert. Wesentliche Bestandteile des CMS sind Prävention und Aufdeckung von Verstößen sowie die Reaktion auf diese. Missachtungen gesetzlicher Bestim- mungen, des FUCHS-Verhaltenskodex, unserer fünf Kern- werte oder weiterer interner Richtlinien werden von uns nicht toleriert. Eine ausführlichere Darstellung des CMS erfolgt in der Erklärung zur Unternehmensführung, die Bestandteil des Corporate Governance Berichts ist.

7.2) Regulatorische Risiken

Regulatorische Risiken beziehen sich hauptsächlich auf Änderungen der Regulierungspolitik und Gesetzge- bung - global wie auch in einzelnen Absatzmärkten. Diesen Risiken begegnen wir mit der Expertise eigener Fachleute sowie mit einer angemessenen juristischen und versicherungsrechtlichen Beratung.

Für die Chemiebranche speziﬁsche regulatorische Risiken stellen vor allem die Änderungen von Chemikalienverord- nungen und das Globally Harmonized System (GHS) dar. Die europäische Chemikalienverordnung REACH (Registra- tion, Evaluation, Authorisation of Chemicals) ändert das bisherige Chemikalienrecht in den EU-Mitgliedsstaaten grundlegend. Nach dem Grundsatz "ohne Daten kein Markt" müssen seit dem 31. Mai 2018 sämtliche Substan-zen, die in Mengen von mehr als einer Tonne pro Jahr in der EU in den Verkehr gebracht werden, gemäß REACH registriert sein. Während des Evaluierungsprozesses kann die Europäische Chemikalienagentur (ECHA) weitere Stu- dien anfordern. Ergänzt wird die REACH-Regulatorik durch das "Dossier Improvement Program", welches seit Beginn 2020 aktiv ist. Es hat die Überarbeitung und Ergänzung bestehender Chemikaliendossiers zum Ziel. Es besteht das Risiko, dass in diesen Studien weitere große Gefahren fest-gestellt werden, die sich auf die Marktgängigkeit unserer Produkte auswirken. Wir begegnen diesen Risiken, indem wir regelmäßig mit unseren Lieferanten kommunizieren oder in enger Zusammenarbeit mit ihnen alternative Lösun- gen erarbeiten.

Neben der Chemikalienverordnung werden durch den von der EU beschlossenen "Green Deal" neue regulatorische Herausforderungen kommen, die sich zum Ziel setzen, unmittelbar Maßnahmen zu formulieren und umzusetzen, die die europäische Wirtschaft bis 2050 klimaneutral und nachhaltig werden lassen sollen. Hauptelemente sind hier: verpﬂichtender Nachweis des Carbon Footprint von importierten Waren, CO2-Besteuerung (auch von Impor- ten), Förderung der Wasserstoffwirtschaft, Förderung der Kreislaufwirtschaft, eine generell emissionsfreie Wirt- schaft, um jedwede Immission zu vermeiden. Aus dem Green Deal hat sich die "European Chemicals Strategy for Sustainability" entwickelt, deren Ziel es ist, Substanzen aus dem Verkehr zu entfernen, die einen möglichen negativen Effekt auf Lebewesen oder Umwelt haben. Diesen Risiken begegnen wir durch einen engen Kontakt zu Verbänden und EU.

Neben der europäischen Chemikalien- und Nachhaltig- keitsregulatorik werden weltweit sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene Chemieregelwerke neu aufgebaut oder aktualisiert. Politische Entwicklungen kön- nen bedeutende Auswirkungen auf unser Geschäft haben.

Um den Vertrieb unserer Produkte innerhalb der EU und weltweit zu ermöglichen, müssen wir unterschiedlichen regulatorischen Anforderungen entsprechen. Aus diesem Grund haben wir ein Expertennetzwerk implementiert, das die entsprechende Gesetzgebung analysiert und in enger Kooperation mit unseren Lieferanten die Einhaltung der jeweiligen Regularien sicherstellt.

Mit GHS verfolgen die Vereinten Nationen das Ziel der Einführung eines weltweit einheitlichen Systems zur Ein-stufung und Kennzeichnung von Chemikalien. Die Ein- führung von GHS erfordert eine Neubewertung der gefährlichen Eigenschaften von Stoffen und Zubereitun- gen. Durch die Schaffung entsprechender organisatori- scher Strukturen unterstützen wir weltweit die Einführung von GHS. Die Klassiﬁzierungs- und Kennzeichnungspﬂich- ten können allerdings dazu führen, dass FUCHS-Produkte Einschränkungen oder Verboten unterliegen und nicht mehr uneingeschränkt zu vertreiben sind. Für potenziell betroffene Produkte haben wir bereits Alternativformu-lierungen entwickelt. Unsere Expertenteams arbeiten an weiteren Alternativen.

7.3) Politische Risiken

Die anhaltend angespannten Handelsbeziehungen zwi- schen den USA und China, die aktuelle wirtschaftliche und politische Lage im Nahen und Mittleren Osten und die ungewissen mittel- bis langfristigen Auswirkungen des Brexits auf Volkswirtschaften wie Großbritannien können Risiken für die wirtschaftliche Entwicklung der Absatz- regionen darstellen. Somit werden auch die Rahmen- bedingungen für die betroffenen FUCHS-Gesellschaften beeinﬂusst. Wie bereits im Abschnitt zu gesamtwirtschaft- lichen Risiken beschrieben, begegnen wir diesem Risiko durch eine breite geograﬁsche Aufstellung und ein diversi- ﬁziertes Portfolio.

8) Produkt-, umwelt- und produktionsbezogene Risiken

Die Produktion, Abfüllung, Lagerung sowie der Transport von chemischen Rohstoffen, Erzeugnissen und Abfällen bringen mögliche Produkt- und Umweltrisiken mit sich. Diese können sich in Form von Störfällen mit unmittel-baren Auswirkungen auf Personen, Umwelt und Produk- tionsabläufe äußern. Wir berücksichtigen daher hohe (sicherheits-)technische Standards beim Bau, Betrieb und bei der Instandhaltung unserer Werke. Weiterhin führen wir gezielte Maßnahmen zur Einhaltung des Boden- und Gewässerschutzes durch. Durch konzernweit bestehende Versicherungsprogramme werden die Risiken durch Sach- und Haftpﬂichtschäden, Transportschäden sowie mögli- che Betriebsunterbrechungen gemindert. Den Auswirkun- gen von ungeplanten Betriebsunterbrechungen in unseren Werken begegnen wir auch durch Sicherheitsbestände sowie durch unser globales Produktionsnetzwerk.

Durch den Einsatz unserer Produkte unter anderem an neuralgischen Maschinenbauteilen, Maschinen im Dauer-betrieb sowie bei der Erstbefüllung von Fahrzeugen und der Inbetriebnahme von Produktionsanlagen können Abweichungen der Produktqualität zu Produkthaftungs- risiken führen, insbesondere bei Betriebsunterbrechungen oder Rückrufaktionen. Diesen Risiken begegnen wir mit einer umfangreichen Qualitätskontrolle unserer Fertiger- zeugnisse sowie einem umfassenden Versicherungsschutz.

Neben haftungsrechtlichen produktbezogenen Risiken stellt beispielsweise die unautorisierte Verwendung unse- rer Markenrechte auf Plagiaten ein weiteres produktbezo- genes Risiko dar.

Finanzwirtschaftliche Risiken

Wesentliche ﬁnanzwirtschaftliche Risiken werden durch den Zentralbereich Treasury der FUCHS PETROLUB SE überwacht und gesteuert. Für den Umgang mit ﬁnanz- wirtschaftlichen Risiken bestehen vom Vorstand geneh- migte detaillierte Richtlinien und Vorgaben. Finanz- und

Währungsrisiken werden durch fristen- und währungs- kongruente Finanzierung sowie durch den Einsatz von Derivaten reduziert, die ausschließlich zu Sicherungszwe- cken abgeschlossen werden. Der Fair Value (beizulegender Zeitwert) der Devisentermingeschäfte wird auf Basis aner- kannter Bewertungsmodelle und aktueller Marktdaten ermittelt. Die Modelle sind der Stufe 2 der Fair-Value-Hie-rarchie des IFRS 13 zugeordnet. Durch das Vier-Augen-Prinzip wird gewährleistet, dass eine ausreichende Funk-tionstrennung bei Handel und Abwicklung gegeben ist.

9) Währungsrisiken

Bei den Währungsrisiken ist zwischen Transaktionsrisiken und Translationsrisiken zu differenzieren. Die Transaktions- risiken entstehen durch Einnahmen und Ausgaben in Fremd- währung, wie beispielsweise bei der Beschaffung von Roh-stoffen. Aufgrund der Struktur des Schmierstoffgeschäfts, das keine langen Vorlaufzeiten oder hohen Auftrags- bestände kennt, erfolgen keine langfristigen Währungs- absicherungen des operativen Geschäfts. Hingegen werden Wechselkursrisiken aus der Gewährung von konzerninter- nen Fremdwährungsdarlehen grundsätzlich abgesichert.

Das Translationsrisiko ist Folge der Währungsumrechnung von Bilanzen sowie von Gewinn- und Verlustrechnungen in die Konzernwährung Euro. Da zum FUCHS-Konzern nicht im Euro-Raum ansässige Konzerngesellschaften gehören, können schwankende Wechselkurse das Kon- zernergebnis beeinﬂussen. Transaktions- und Translations- risiken haben auf Konzernebene teilweise einen gegen-läuﬁgen und dadurch mitunter kompensierenden Effekt. Beim US-Dollar ist das Transaktionsrisiko des Konzerns größer als das Translationsrisiko.

10) Forderungsausfallrisiken

Die Werthaltigkeit von Forderungen kann beeinträchtigt werden, wenn Kunden ihren Zahlungsverpﬂichtungen nicht nachkommen. Die operativen Einheiten des FUCHS-Kon- zerns arbeiten mit konzernweit einheitlichen Vorgaben zum Forderungsmanagement, in denen Kontroll- und Prüftätig- keiten zur Vermeidung von Forderungsausfällen festgelegt sind. Dazu gehören u. a. Bonitätsanalysen für Neukunden sowie regelmäßige Analyse von Bestandskunden und die Überprüfung sowie gegebenenfalls Herabsetzung gewähr- ter Kreditlimits. Je nach Art der Geschäftsbeziehung sind zusätzliche Sicherheiten, wie beispielsweise Kreditversiche- rungen, Anzahlungen, Bankgarantien, Akkreditive und Bürgschaften, für den Geschäftsabschluss erforderlich.

11) Werthaltigkeitsrisiken

Die Ermittlung der Werthaltigkeit von Geschäfts- oder Fir-menwerten erfolgt jährlich auf Basis von Planungen, die auf Erfahrungen aus der Vergangenheit, den aktuellen Geschäftsergebnissen und der bestmöglichen Einschätzung der künftigen Entwicklung beruhen. Insbesondere durch Ver- änderungen der Verhältnisse auf den Absatz-, Beschaffungs- und Finanzmärkten können sich Abwertungsrisiken ergeben.

Sonstige nicht quantiﬁzierbare Chancen und Risiken Die Digitalisierung und zunehmende Vernetzung der Indus- trie wird zur Veränderung von Geschäftsprozessen, zur Ablösung von Technologien und zur vollständigen Infrage- stellung einzelner Geschäftsmodelle und Branchen führen.

Durch die Zunahme alternativer Antriebssysteme wird lang- fristig die Nachfrage nach FUCHS-Produkten in konventio- nellen Antriebssystemen zurückgehen. Gleichzeitig wird die Nachfrage nach Schmierstoffen steigen, die in solchenalternativen Antriebssystemen verwendet werden. Für FUCHS sind mit den Themen Digitalisierung und E-Mobility sowohl Chancen als auch Risiken verbunden. Einzelne für den Konzern materielle Risiken entstehen daraus nicht.

Im Rahmen der Digitalisierung werden bei globalen Unternehmen zudem Prozesse zunehmend stärker zusammenwachsen und miteinander verﬂochten. Sind unsere Kernprozesse nicht global harmonisiert, kann es zu Inefﬁzienzen kommen.

Gesamteinschätzung zu Chancen und Risiken des Konzerns

Das vom Vorstand eingerichtete und weltweit praktizierte Chancen- und Risikomanagementsystem ist bezüglich des Chancen- und Risikoproﬁls des FUCHS-Konzerns ange- messen und wird gegebenenfalls unter Berücksichtigung neuer Chancen und Risiken stetig weiterentwickelt.

Die Chancendarstellung des Konzerns entspricht einer kon- solidierten Betrachtung aller wesentlichen Chancen des Prognosezeitraums. Die Risikodarstellung des Gesamtkon- zerns entspricht einer konsolidierten Betrachtung aller Risi- ken, die aus den Budget- und Risikomeldungen der Einzel-gesellschaften sowie der globalen Funktionen abgeleitet wurden und dem Prognosezeitraum entsprechen. In der Gesamtbetrachtung hat sich das Risikoproﬁl des FUCHS-Konzerns im Vergleich zum Vorjahr nicht geändert.

Aus heutiger Sicht sind für den Vorstand keine Risiken erkennbar, die den Fortbestand des Unternehmens gefähr- den. Ein gleichzeitiges Auftreten sämtlicher Einzelrisiken erachten wir als unwahrscheinlich.

2.9 Prognosebericht

Ausrichtung des Konzerns und wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Der FUCHS-Konzern ist regional breit aufgestellt, bedient eine Vielzahl von Branchen und Spezialanwendungen und ist damit umfassend diversiﬁziert. Das Portfolio enthält eine große Anzahl von Produkten, die hohe Ansprüche an die Technologie stellen und mit Serviceaufwand verbun- den sind. Der Konzern verbessert vorhandene Produkte oder entwickelt neue mit dem Ziel, bei den Kunden Kosten zu reduzieren oder technische Probleme zu lösen.

Die Absatzmärkte liegen sowohl in den hochentwickelten Industrieländern als auch in den sich wirtschaftlich oft schneller entwickelnden Schwellenländern.

Prognosen zur allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung

Der Internationale Währungsfonds (IWF) hat im Januar 2021 seine Prognose zum Wachstum der Weltwirtschaft im laufenden Jahr um 0,3 Prozentpunkte auf 5,5% ange- hoben. Ausgehend von der niedrigen Basis des Jahres 2020, bleiben die Erwartungen für 2021 in vielen Ländern jedoch hinter dem Vorkrisenniveau zurück. Neben der posi- tiven Wirkung von Impfkampagnen rechnet der IWF auch in einigen größeren Industriestaaten mit weiteren Konjunk- turspritzen. Gleichzeitig sei jedoch nicht abzusehen, wie die Welt eine zweite und dritte Welle der Pandemie und zudem die zunehmend auftretenden Virus-Mutationen bewältigen werde. Laut IWF stellte der Einbruch der Welt- wirtschaft im vergangenen Jahr mit einem geschätzten Minus von 3,5% die schlimmste Rezession seit der Welt- wirtschaftskrise vor rund 90 Jahren dar, auch wenn derRückgang nicht so hoch wie befürchtet ausﬁel. Mit der Erholung der Weltwirtschaft erwarten wir auch für den Weltschmierstoffmarkt 2021 ein leichtes Wachstum.

Die Marktentwicklung in unseren Abnehmerbranchen und in den drei Weltregionen ist im Abschnitt "Gesamtwirt- schaftliche und branchenspeziﬁsche Rahmenbedingun- gen" dargestellt. Die Entwicklung im Jahr 2020 und die Prognosen für 2021 sind auf Seite 35 ff. erläutert.

35 Gesamtwirtschaftliche und branchenspeziﬁsche Rahmenbedingungen

Voraussichtliche Ertrags-, Vermögens-und Finanzlage

Der FUCHS-Konzern plant auf Basis der erwarteten welt- wirtschaftlichen Entwicklung, des Wachstums des Schmier- stoffmarkts sowie seiner globalen und breit diversiﬁzierten Aufstellung im Jahr 2021 neben dem externen Wachstum ein organisches Umsatzwachstum. Insgesamt wird damit gerechnet, das Vorkrisenniveau zu erreichen, d.h. den Umsatz des Jahres 2019 (knapp 2,6 Mrd. €) zu erwirtschaf- ten. Beim Ergebnis geht der Vorstand davon aus, das Niveau des Jahres 2020 zu halten. Dazu beitragen werden ein wei-terhin konsequentes Kostenmanagement und die Begren-zung von Neueinstellungen auf ein Minimum. Gleichzeitig müssen wir jedoch inﬂationsbedingte Kostensteigerungen tragen und werden, wenn auch in reduziertem Maße, wei-ter in unsere Zukunft, d.h. Produktionswerke, Forschungs- kapazitäten und IT-Infrastruktur, investieren. Darüber hinaus gehen wir davon aus, im Jahr 2021 keine weiteren staatli-chen Unterstützungsleistungen zur Abfederung der Folgen der Covid-19-Pandemie zu nutzen, und rechnen in einem stark volatilen Umfeld mit steigenden Rohstoffkosten.

Prognose Leistungsindikator *

Umsatz EBIT FVA

Freier Cashﬂow vor Akquisitionen

Ist 2020 Prognose 2021

2.378 Mio €

313 Mio €

165 Mio €

238 Mio €

Niveau 2019 Niveau 2020 um 160 Mio € um 160 Mio €

*Die Auswirkungen der weiteren Entwicklung der Covid- 19-Pandemie auf die Weltwirtschaft und damit auch auf Lieferketten, die Produktion und die Kundennachfrage von FUCHS lassen sich nicht verlässlich abschätzen.

Das prognostizierte Umsatzwachstum beruht auf dem organischen Volumenwachstum aller Regionen und einem kleineren externen Wachstum. Letzteres im Wesentlichen aufgrund der im November 2020 abgeschlossenen Über-nahme von PolySi, einem auf die Herstellung von Silikon-schmierstoffen spezialisierten Unternehmen in den USA.

Ob im Verlauf des Jahres 2021 weitere Akquisitionen getä- tigt werden können, bleibt abzuwarten.

Der Planung liegen die Währungsrelationen von Ende September 2020 zugrunde. Bei Umrechnung des geplanten Umsatzes in die Konzernwährung Euro mit den Währungs- relationen Januar 2021 ergibt sich kein nennenswerter Währungseffekt. Mangels verlässlicher Währungsprog- nosen lässt sich die weitere Entwicklung jedoch nicht vorhersagen.

2.9 Prognosebericht

Das Erreichen unserer Umsatz- und Ergebnisprognose setzt voraus, dass die für das Jahr 2021 getroffenen makro- ökonomischen Annahmen zutreffend sind. Sollten die Weltwirtschaft und der Weltschmierstoffverbrauch doch schwächer wachsen als prognostiziert, wäre mit einem niedrigeren Umsatz und EBIT zu rechnen.

Das eingesetzte Kapital wird leicht zunehmen. Der Anstieg resultiert im Wesentlichen aus dem mit dem erwarteten Umsatzwachstum auf Vorkrisenniveau verbundenen Anstieg des NOWC. Die Investitionen werden auf das Abschreibungsniveau zurückgeführt.

Im Jahr 2021 sind Investitionen in Sachanlagen in Höhe von rund 80 Mio € geplant. Diese sollen insbesondere in Deutschland, USA, China und Südafrika erfolgen. In Deutschland steht die Fertigstellung des neuen Holding-gebäudes an. Darüber hinaus arbeiten wir an den Stand-orten Mannheim, Kaiserslautern und Kiel an der weiteren Modernisierung und Erweiterung von Produktionsanla- gen, der Schaffung von Lagerﬂächen und der Verbesse-rung der Logistik sowie der Erweiterung unserer IT- und Forschungs- und Entwicklungs-Infrastruktur. In Südafrika werden wir mit einem neuen Lagerhaus die Lagerkapazi-täten erweitern und den Materialﬂuss optimieren. Auch in den USA wird am neu erworbenen Standort von Nye in den Ausbau von Kapazitäten investiert, daneben wer-den an den anderen Standorten diverse kleinere Projekte im Bereich Supply Chain fortgeführt bzw. neu aufgenom-men. In China liegt der Fokus auf der weiteren Automati- sierung der Fettfabrik in Yingkou, dem Zukauf zusätzlicher Erweiterungsﬂächen in Wujiang sowie Projekten zur loka- len Fertigung von Produkten für Kunden in China.

Bei leicht steigenden Kapitalkosten und konstantem EBIT erwarten wir einen FVA in der Größenordnung von 160 Mio €. Dabei gehen wir von einem unveränderten Kapitalkostensatz (WACC) von 9,5% aus. Beim Freien Cashﬂow vor Akquisitionen rechnen wir mit einem deut- lichen Rückgang. Bedingt durch den Abbau der bestehen- den Steuerverbindlichkeiten und einen leichten Anstieg des NOWC erwarten wir einen Freien Cashﬂow vor Akqui- sitionen um 160 Mio € (238).

2.10 FUCHS PETROLUB SE (HGB)

Die FUCHS PETROLUB SE ist die Muttergesellschaft und strategische Management-Holding des FUCHS-Konzerns.

Die Gesellschaft ist eine Aktiengesellschaft nach europäi-schem Recht. Die Lage der FUCHS PETROLUB SE wird im Wesentlichen durch den geschäftlichen Erfolg des Kon- zerns bestimmt.

Der Jahresabschluss der FUCHS PETROLUB SE ist nach den Vorschriften des deutschen Handelsgesetzbuches (HGB) und des Aktiengesetzes (AktG) aufgestellt.

Die Gesellschaft hält Tochterunternehmen und Beteili- gungsunternehmen und sichert mit ihren Mitarbeitern den Bestand sowie die Fortentwicklung des Konzerns.

Neben den betriebswirtschaftlichen Aufgaben sind die Entwicklung und der Transfer von technischem Know- how, das Marketing und der Schutz der FUCHS-Marke wichtige Funktionen. Dividendeneinkünfte, Beteiligungs- erträge sowie Lizenzeinkünfte für technisches Know-how und Markenrechte dominieren die Erträge der FUCHS PETROLUB SE. Aufwendungen der FUCHS PETROLUB SE betreffen vor allem die Verwaltung, die technische Ent-wicklung und die Markenpﬂege. Ferner sind Steuerzah- lungen für den Organkreis abzuführen sowie Dividenden- zahlungen an die Aktionäre zu leisten.

Die FUCHS PETROLUB SE beﬁndet sich in einer sehr guten wirtschaftlichen Position mit solider Ertrags-, Vermögens-und Finanzlage.

Prognosevergleich

Der Jahresüberschuss der FUCHS PETROLUB SE belief sich im abgelaufenen Geschäftsjahr auf 166 Mio € und ﬁel damit 14 Mio € geringer aus als im Vorjahr. Die zum Jahres- beginn geäußerte Prognose eines Jahresüberschusses von mindestens 140 Mio € wurde dennoch übertroffen. Ursa- che hierfür waren im Wesentlichen im Vergleich zu den Erwartungen höhere Ergebnisbeiträge der Tochtergesell-schaften, die 19 Mio € höher als in der Prognose erwartet ausﬁelen.Ertragslage FUCHS PETROLUB SE

Ertragslage

Ertragslage FUCHS PETROLUB SE

in Mio € Umsatzerlöse Beteiligungsergebnis Sonstige betriebliche Erträge Personalaufwand Abschreibungen

Sonstige betriebliche Aufwendungen Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT)

Finanzergebnis

Ergebnis vor Steuern

Steuern vom Einkommen und vom ErtragJahresüberschuss

Gewinnvortrag aus dem Vorjahr Einstellung in andere Gewinnrücklagen Bilanzgewinn

Die Umsatzerlöse der SE resultieren aus Lizenzerträgen in Höhe von 45 Mio € (49) und Kostenumlagen in Höhe von 12 Mio € (11).

Dominiert wird die Ergebnisrechnung vom Beteiligungs- ergebnis. Die Ergebnisausschüttungen ausländischer Kapi- talgesellschaften betrugen 87 Mio € (109). Aus Gewinn- abführungsverträgen mit deutschen Tochtergesellschaften wurden 109 Mio € (119) vereinnahmt.

Die Sonstigen betrieblichen Erträge, die im Wesentlichen aus den Weiterbelastungen von durch die Holding veraus- lagten Aufwendungen und Gebühren resultieren, stiegen im abgelaufenen Geschäftsjahr auf 13 Mio € (8) an.

2020

2019

Der Personalaufwand stieg, insbesondere aufgrund zusätz- licher Mitarbeiter, von 23 Mio € auf 25 Mio € an.

- 25

- 35

196

205

-1

- 23

- 34

217

227

-1

Die Sonstigen betrieblichen Aufwendungen erhöhten sich leicht auf 35 Mio € (34). Diese entfallen insbesondere auf Weiterbelastungen von Tochtergesellschaften sowie SAP-/IT-Kosten. Die SAP-/IT-Kosten wurden anteilig an die Tochtergesellschaften weiterbelastet. Daneben ﬁelen insbesondere Rechts- und Beratungskosten sowie sonstige Personalkosten an.

206

228

- 40

- 48

166

180

Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) reduzierte sich gegenüber dem Vorjahr um 22 Mio € auf 205 Mio €. Nach Zurechnung des Finanzergebnisses in Höhe von 1 Mio €

- 29

- 46

137

134

(1) betrug das Ergebnis vor Steuern 206 Mio € (228). Nach Steuern von 40 Mio € (48) für den Organkreis verbleibt ein Jahresüberschuss von 166 Mio € (180).

Vermögens- und Finanzlage

Vermögens- und Finanzlage FUCHS PETROLUB SE

Im Vergleich zum Vorjahr stiegen die Finanzanlagen infolge des Erwerbs von 50% der Anteile langjähriger Handels- partner in Afrika um 8 Mio € auf 521 Mio € (513) an.

Der Bilanzgewinn zum 31. Dezember 2020 beträgt - nach Zuführung von 29 Mio € (46) zu den Gewinnrücklagen - 137 Mio € (134).

Vermögens- und Finanzlage FUCHS PETROLUB SE

Aktiva von Finanzanlagen und Forderungen gegen verbundene Unternehmen dominiert

Das Vermögen der FUCHS PETROLUB SE als Holding- gesellschaft besteht im Wesentlichen aus Anteilen und Beteiligungen an Unternehmen sowie aus Forderungen gegenüber diesen Unternehmen. Entsprechend machen die Finanzanlagen und Forderungen gegen verbundene Unternehmen mit in Summe 1.128 Mio € (1.093) 94% (96) der Aktiva aus.

31. Dezember 2020	31. Dezember 2019
Veränderung
in Mio €	in %	in Mio €	in %	in Mio €
Immaterielles Anlagevermögen und Sachanlagen	25	2	13	1	12
Finanzanlagen	521	44	513	45	8
Forderungen gegen verbundene Unternehmen	607	51	580	51	27
Flüssige Mittel und kurzfristige Wertpapiere	38	3	32	3	6
Übrige Aktiva	5	0	6	0	-1
Bilanzsumme	1.196	100	1.144	100	52
Eigenkapital	1.152	96	1.120	98	32
Rückstellungen	31	3	21	2	10
Verbindlichkeiten	13	1	3	0	10
Bilanzsumme	1.196	100	1.144	100	52

Ebenfalls erhöht haben sich die Forderungen gegen ver- bundene Unternehmen. Sie stiegen von 580 Mio € auf 607 Mio € an. Von diesen 607 Mio € entﬁel ein Großteil auf Forderungen gegenüber inländischen Gesellschaften. Allein die FUCHS FINANZSERVICE GMBH, die Finanzie-rungsgesellschaft des Konzerns, hat 570 Mio € (545) und damit 94% (94) des Gesamtbestands zum Bilanzstichtag in Anspruch genommen.

Die Sachanlagen stiegen im Wesentlichen als Folge des Baus eines neuen Holdinggebäudes an. Daneben wurden ﬂüssige Mittel und kurzfristige Wertpapiere von 38 Mio € (32) gehalten.

Eigenkapitalquote mit 96% auf weiterhin hohem Niveau

Durch weitere Thesaurierung hat sich das Eigenkapital der FUCHS PETROLUB SE um 32 Mio € weiter auf 1.152 Mio € (1.120) erhöht. Die Eigenkapitalquote verbleibt, wenn auch aufgrund der gestiegenen Bilanzsumme leicht von 98% auf 96% reduziert, auf hohem Niveau.

3% der Bilanzsumme entfallen auf Rückstellungen. Sie beliefen sich auf 31 Mio € (21) und entﬁelen wie im Vor-jahr vor allem auf Steuern und variable Vergütungen.

Die Erhöhung der Verbindlichkeiten auf 13 Mio € resultiert im Wesentlichen aus der Inanspruchnahme eines Darle- hens zur Förderung des energieefﬁzienten Baus unseres neuen Bürogebäudes.

Die außerbilanziellen Haftungsverhältnisse der FUCHS PETROLUB SE verblieben mit 83 Mio € auf Vorjahres- niveau (82). Sie resultieren vollumfänglich aus Bürgschaften zugunsten verbundener Unternehmen bzw. zugunsten von Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht.

Sonstige ﬁnanzielle Verpﬂichtungen resultieren im Wesent- lichen aus vertraglichen Investitionsverpﬂichtungen des Büroneubaus. Zum 31. Dezember 2020 beliefen sie sich auf 6 Mio €.

Prognosebericht (Einzelabschluss)

Die Entwicklung des FUCHS-Konzerns wirkt sich unmittel- bar auf die Entwicklung der FUCHS PETROLUB SE aus. Die im Prognosebericht des Konzerns getroffenen Annahmen und Aussagen sind deshalb gleichermaßen relevant für die FUCHS PETROLUB SE.

Die Planung sieht für das Jahr 2021 Beteiligungserträge auf dem Niveau von 2020 vor. Entsprechend erwarten wir einen Jahresüberschuss, der ebenfalls auf dem Niveau von 2020 liegt.

Bilanzgewinn und Dividendenvorschlag

Auf Basis des handelsrechtlichen Ergebnisses, das einen Bilanzgewinn von 137 Mio € (134) ausweist, schlagen Vor- stand und Aufsichtsrat der Hauptversammlung vor, die Dividende gegenüber dem Vorjahr um 0,02 € je Aktie

■

auf 0,98 € (0,96) je dividendenberechtigte Stammaktie und auf 0,99 € (0,97) je dividendenberechtigte Vorzugsaktie

zu erhöhen. Die Dividendensumme beträgt dann 137 Mio € (134).

2.11 Zusammengefasste nichtﬁnanzielle Erklärung

Mit der vorliegenden zusammengefassten nichtﬁnanziellen Erklärung (nfE) kommen wir unserer Berichtspﬂicht nach dem CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz nach. Die Inhalte der nfE haben der Prüfungsausschuss und der Aufsichtsrat der FUCHS PETROLUB SE geprüft. Das Prüfungsurteil des Abschlussprüfers zum Konzernlagebericht erstreckt sich nicht auf die Inhalte der nfE. Sämtliche Angaben in der nfE gelten, soweit nicht kenntlich gemacht, gleichermaßen für den Konzern und das Mutterunternehmen.

Um Dopplungen innerhalb des Lageberichts zu vermei- den, verweisen wir an den betreffenden Stellen auf wei-terführende Informationen in anderen Kapiteln. Verweise auf Angaben außerhalb des zusammengefassten Lage- berichts sind ergänzende Erläuterungen. Sie sind nicht Bestandteil der nfE.

FUCHS verfügt über Ziele, Konzepte, Maßnahmen und Due-Diligence-Prozesse für Umwelt-, Arbeitnehmer- und Sozialbelange sowie für die Achtung der Menschenrechte, die Bekämpfung von Korruption und Bestechung und die Lieferkette. Die folgende Erklärung enthält Angaben der FUCHS PETROLUB SE zu den nichtﬁnanziellen Aspekten dieser Belange.

Für die Erstellung der Erklärung hat das Unternehmen kein bestimmtes nationales, europäisches oder internationales Rahmenwerk herangezogen, sondern sich an den inhalt- lichen Anforderungen gemäß CSR-Richtlinie-Umsetzungs- gesetz (CSR-RLUG) orientiert. Allerdings wird FUCHS alle notwendigen Prozesse und Strukturen dahingehend an-passen, dass zukünftig eine Berichterstattung gemäß den

Indikatoren der Global Reporting Initiative (GRI) erfolgen kann.

Die FUCHS PETROLUB SE übernimmt unternehmerische sowie gesellschaftliche Verantwortung. Diese Verantwor- tung umfasst rechtliche und sozialethische Aspekte, unter deren Beachtung FUCHS als Unternehmen erfolgreich sein will. FUCHS hat sich zu einer fairen und transparenten Führung der Geschäfte verpﬂichtet und die Tätigkeit in allen Ländern, in denen das Unternehmen aktiv ist, auf die Grundlagen von Recht und Gesetz gestellt. Weiter- führende Informationen sind im Kapitel Geschäftsmodell enthalten.26 Geschäftsmodell

Das FUCHS-Leitbild mit dem Wertekanon: Vertrauen, Werte schaffen, Respekt, Verlässlichkeit und Integrität bildet die Grundlage und ist der Maßstab für das verant-wortliche Handeln von FUCHS. Die beiden Kernelemente Leitbild und Wertekanon ermöglichen der Organisation das zielgerichtete Handeln in einer fairen und transparen-ten Firmenkultur.

Zur Sicherung unserer Zukunftsfähigkeit ist Nachhaltigkeit in den Werten des FUCHS-Konzerns fest verankert. Die Wahrnehmung von sozialer und ökologischer Verantwor- tung ist Teil des unternehmerischen Selbstverständnisses von FUCHS. Daher sind die drei Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales für FUCHS Kernelemente einer guten Unternehmensführung. Nachhaltigkeit bedeu- tet für uns zudem eine ständige Weiterentwicklung und Optimierung. FUCHS achtet die Menschenrechte und be-kämpft aktiv Korruption und Bestechung. Unser unterneh-merisches Handeln ist dabei auch auf die Lieferkette als strategisch wichtigen Teil der Geschäftsbeziehungen aus-gerichtet.

Das Unternehmen betrachtet und bewertet im Rahmen des bestehenden Risikomanagementsystems die mit sei-ner Geschäftstätigkeit und seinen Geschäftsbeziehungen verbundenen wesentlichen Risiken. Dazu gehören auch die möglichen negativen Auswirkungen dieser Risiken, auf die in dieser Erklärung näher eingegangen wird. Soweit entsprechende Risiken bestehen, sind diese im Chancen-und Risikobericht dargestellt.

52 Chancen- und Risikobericht

Die Grundsätze für nachhaltiges Wirtschaften im FUCHS- Konzern werden vom Vorstand festgelegt und sind in einem Nachhaltigkeitsleitfaden zusammengefasst. Der Konzern-Nachhaltigkeitsbeauftragte (CSO) begleitet unternehmensweit die Aktivitäten zum nachhaltigen Wirt- schaften, insbesondere zu den ökologischen Aspekten. FUCHS hat in jeder produzierenden Landesgesellschaft einen lokalen Nachhaltigkeitsbeauftragten etabliert, der als Schnittstelle für den CSO fungiert und als dessen Ansprechpartner zur Verfügung steht. Der Vorstand setzt den diesbezüglichen strategischen Rahmen in enger Zusammenarbeit mit dem CSO. Das Nachhaltigkeitsgre-mium (FUCHS Sustainability Committee) stellt den Infor- mationsaustausch innerhalb des Konzerns entlang der Wertschöpfungskette sicher. Weiterführende Informatio-nen sind im Nachhaltigkeitsbericht enthalten.

www.fuchs.com/nachhaltigkeitsbericht

2.11 Zusammengefasste nichtﬁnanzielle Erklärung

Um rechtskonformes und sozialethisches Verhalten zu gewährleisten, hat FUCHS ein Compliance Management System (CMS) implementiert. Die Grundlagen des CMS sind im FUCHS-Verhaltenskodex sowie in weiteren ver-pﬂichtenden compliancerelevanten Richtlinien fest ver-ankert. Wesentliche Bestandteile des CMS sind die Prä- vention und Aufdeckung von Verstößen sowie die angemessene Reaktion auf Verstöße.

Umweltbelange

FUCHS hat in den vergangenen zehn Jahren seine Nach- haltigkeitsaktivitäten kontinuierlich ausgebaut. Seit der Unterzeichnung des "Leitbilds für verantwortliches Han- deln in der Wirtschaft" im Jahr 2010 wurde der Fokus konsequent auf die Schonung von Ressourcen, die Reduk- tion von Abfall wie auch die Senkung des Energiever- brauchs der Landesgesellschaften ausgerichtet. Im Rah- men des Investitionsprogramms werden existierende Anlagen und Betriebe kontinuierlich modernisiert sowie neue Werke und Gebäude mit Augenmerk auf Energie-efﬁzienz geplant und gebaut.

Im vorangegangenen Geschäftsjahr 2019 hat FUCHS erst- malig mit der Berechnung des CO2-Fußabdrucks für alle Aktivitäten innerhalb unserer produzierenden Gesellschaf- ten ("Gate-to-Gate") die Basis dafür gelegt, im Jahr 2020 CO2-neutral zu sein. Dabei wurden die Vorgaben des "Greenhouse Gas Protocol" herangezogen und die Be- rechnung wird durch den externen Dienstleister Fokus Zukunft zertiﬁziert. FUCHS stellt keine eigenen Grund- stoffe her, weshalb die Fertigungstiefe im Vergleich zu anderen Chemieunternehmen geringer und somit auchder ökologische Fußabdruck der Aktivitäten vergleichs- weise kleiner ist. Dennoch ist das erklärte Ziel der Aktivi-täten von FUCHS, den CO2-Fußabdruck stetig zu verrin- gern. Im kontinuierlichen Verbesserungsprozess werden bestehende Anlagen modernisiert, um umweltschonen-der und efﬁzienter zu produzieren. Bei Neubauten achtet FUCHS auf die Verwendung modernster Prozess- und Fertigungsverfahren, um den Ressourcenverbrauch (Ener-gie, Wasser) wie auch das Abfallaufkommen je produzier-ter Tonne zu reduzieren bzw. so niedrig wie möglich zu halten. Damit einher gehen partikuläre Maßnahmen an einzelnen Standorten, um die Nutzungsquote von erneu- erbaren Energiequellen zu erhöhen und somit die CO2- Emissionen zu senken. Einzelne Projekte zur Eigenproduk- tion regenerativer Energie, vorrangig durch Photovoltaik, runden die Strategie an einigen Standorten ab.

Emissionen der produzierenden Gesellschaften, die nicht vermieden oder weiter reduziert werden konnten, wurden für das Jahr 2020 durch den Kauf von Klimaschutzzerti- ﬁkaten kompensiert. Bei der Auswahl wurde darauf geachtet, dass die unterstützten Klimaschutzprojekte und somit auch die hieraus resultierenden Zertiﬁkate beson-ders qualiﬁziert sind, den anerkannten GOLD- oder VCS-Standard erfüllen und dementsprechend von unabhängi-gen Parteien zertiﬁziert wurden.

Nach dem Prinzip "Vermeiden - Reduzieren - Kompensie- ren" ist die Kompensation durch den Kauf von Klima- schutzzertiﬁkaten nur der letzte Schritt, um die CO2-Neu- tralität zu erreichen. FUCHS wird in den kommenden Jahren weitere Maßnahmen ergreifen, um die Energie-

efﬁzienz zu steigern und schrittweise die Investitionen in Zertiﬁkate zurückzufahren. Dies geschieht auch durch die aktive Steigerung des regenerativen Anteils in der Energie- versorgung in Werken und Standorten von FUCHS und den Ausbau der Eigenproduktion elektrischer Energie. Die Versorgung der Region Europa mit elektrischer Energie für alle dortigen Produktionsstandorte konnte durch den Kauf von Herkunftszertiﬁkaten aus Windenergie für das Jahr 2020 zu 100% auf regenerative Energie ("Grünstrom") umgestellt werden. Dieses Verfahren ist auch für das Geschäftsjahr 2021 vorgesehen und ein wichtiger Schritt auf dem Wege, den größtmöglichen Anteil des Energie- verbrauchs von FUCHS auf regenerative Quellen umzu- stellen. Gleichermaßen senkt die Umstellung auch den CO2-Fußabdruck des Unternehmens.

FUCHS hat mit der Datenerhebung für das Geschäftsjahr 2020 die Nachhaltigkeitskennzahlen und die Berech-nungsbasis des CO2-Fußabdruckes (Corporate Carbon Footprint, CCF), die bisher die Produktionsgesellschaften umfassten, um Vertriebs- sowie die Holdinggesellschaf-ten ausgeweitet. Zugleich wurden der volle Umfang der Scopes 1 und 2 sowie umfangreiche Kennzahlen aus Scope 3 ohne Rohstoffdaten ("Gate-to-Gate") nach dem "Greenhouse Gas Protocol" angewendet. Ergebnis ist eine noch transparentere Berechnung des Corporate Carbon Footprint. FUCHS wird diese Basis fortan zur CO2-Neutral- stellung und zur Überwachung des gesamten Unterneh-mens mit allen eigenen Standorten ("Gate-to-Gate") her-anziehen. Die Berechnungsgrundlage dient auch als Basis zur Entwicklung der zukünftigen Nachhaltigkeitsstrategie für den FUCHS-Konzern.

2.11 Zusammengefasste nichtﬁnanzielle Erklärung

FUCHS stellt Schmierstoffe und verwandte Spezialitäten her, die im Betrieb bei unseren Kunden vorrangig dazu dienen, die problemlose Funktion der Maschinen und Anlagen durch Reduktion von Verschleiß und Reibung sowie Schutz vor Korrosion sicherzustellen und zu ver- bessern. Hochwertige Schmierstoffe helfen dabei, die Lebensdauer von Maschinen zu verlängern und deren Energieefﬁzienz zu steigern. Für viele Kunden entwickelt FUCHS in enger Abstimmung maßgeschneiderte, exakt auf die Anwendung abgestimmte Produkte, um einen optimalen Betrieb zu gewährleisten und Verluste zu mini- mieren. Dabei arbeitet FUCHS auch eng mit Vorlieferanten zusammen, um einzelne Lebenszyklusanalysen über die gesamte Wertschöpfungskette zu erstellen. Diese Metho- dik soll in den Folgejahren ausgebaut werden, um nach einheitlichen Standards unvermeidbare Emissionen aus dem Gewinnungs- und Herstellungsprozess mit den Ein-sparungen im Einsatz auszugleichen.

Die Produktionsstandorte von FUCHS sind vorrangig in reinen Industriezonen oder Gewerbegebieten angesiedelt.

Bei deren Planung und Betrieb wird FUCHS von den inter- nen und externen Umwelt- und Sicherheitsregelungen geleitet. Dabei wird mit besonderem Fokus sichergestellt, dass so wenig Stoffe wie möglich in die Umwelt gelangen, welche die Biodiversität beeinträchtigen könnten.

Ein wichtiger Beitrag zum Nachhaltigkeitsmanagement ist die Zertiﬁzierung der FUCHS-Managementsysteme nach den einschlägigen ISO-Normen. Zum Jahresende 2020 sind

■ 65% der Produktionsstandorte gemäß dem Umwelt- managementstandard ISO 14001 zertiﬁziert und

■

sechs der Produktionsstandorte in der Region EMEA nach dem Energiemanagementsystem ISO 50001 zertiﬁziert.

Das Jahr 2020 war geprägt durch die Covid-19-Pande- mie, welche global die geplanten Zertiﬁzierungen um mehrere Monate verzögerte. FUCHS war, trotz der Pla- nungsunsicherheit durch die Pandemie, in der Lage, sämtliche Zertiﬁzierungen aufrechtzuerhalten, und steht vor einem weiteren wichtigen Schritt zur Fortentwick- lung der Zertiﬁzierungen.

2020 lag der Fokus vor allem auf der Analyse und Auswahl eines globalen Dienstleisters, welcher zukünftig Zertiﬁzie- rungen der FUCHS-Gesellschaften nach den international anerkannten ISO-Normen bzw. der IATF-Norm durch- führen wird. Die Abstimmung der globalen Strategie bezüglich der Zertiﬁzierung gemäß den Umwelt- und Arbeitssicherheitsnormen ISO 14001 und ISO 45001 sowie der Energiemanagementnorm ISO 50001 dauert an und erfolgt zukünftig in engem Austausch mit dem globalen Zertiﬁzierungsdienstleister.

Durch die globale Zertiﬁzierungsgesellschaft stellt FUCHS weltweit einen qualitativ hochwertigen Zertiﬁzierungs- stand sicher. FUCHS strebt auch weiterhin danach, die Zertiﬁzierung der Produktionsstandorte gemäß den inter-nationalen Standards voranzutreiben.

Key Performance Indicator (KPI) im Bereich ökologische Kennzahlen

Im Geschäftsjahr 2020 wurde die Basis der KPI-Erhebung dahingehend erweitert, dass neben den Produktions- gesellschaften auch Vertriebsgesellschaften sowie Holding- gesellschaften einbezogen werden, um einen umfassen-den Überblick über die Aktivitäten des FUCHS-Konzerns geben zu können. Die Werte für 2019 wurden entspre-chend angepasst.

Ökologische Kennzahlen

Der Energie- und Wasserverbrauch sowie das Abfallauf-kommen pro produzierter Tonne Schmierstoff ist im Jahr 2020 gesunken. Ebenso sind die CO2-Emissionen pro pro- duzierter Tonne gegenüber dem Vorjahr zurückgegangen.

Die Werksbauten, die im Rahmen des Investitionspro- gramms durchgeführt wurden und im letzten Jahr durch Testläufe noch zu einem höheren Energieverbrauch führten, wurden weitestgehend fertiggestellt, was sich positiv auf den Energieverbrauch pro Tonne auswirkte. Darüber hinaus tragen die Neubauten und die Modernisierungen der Anla-gen fortan positiv zur Verringerung des Energie- und Was-serverbrauchs sowie des Abfallaufkommens bei. Der signi- ﬁkante Rückgang der Abfallmengen ist auch durch einen gesteigerten Fokus auf die stofﬂiche Weiterverwendung (Recycling) von Abfällen zurückzuführen und weniger Anfall von Abfällen, die einer endgültigen (z.T. thermischen) Ver-wertung zugeführt werden. Schließlich hat das verstärkte Arbeiten von zu Hause, welches die Covid-19-Pandemie im Jahr 2020 notwendig gemacht hat, ebenfalls dazu beigetra- gen, dass der Energie- und Wasserverbrauch sowie das Abfallaufkommen geringer ausgefallen sind als im Vorjahr.

2.11 Zusammengefasste nichtﬁnanzielle Erklärung

Basis: Energieverbrauch der FUCHS-Produktions-, Vertriebs- und Holdinggesellschaften.

Entwicklung des Energieverbrauchs

(in Kilowattstunden pro produzierter Tonne)

Entwicklung des Wasserverbrauchs (in Liter pro produzierter Tonne)

2020 2019*

600

700

Basis: Wasserverbrauch der FUCHS-Produktions-, Vertriebs- und Holdinggesellschaften.

Auch die Erhebungsbasis beim Corporate Carbon Footprint (CCF) wurde 2020 erweitert und hat zwei grundlegende Änderungen erfahren: Zum einen wurden in die Berech- nung der Scope 1-Emissionen weitere Emissionsquellen, wie unter anderem der fuhrparkbedingte Kraftstoffverbrauch, einbezogen. Des Weiteren wurden die Scope 3-Emissionen (sonstige indirekte Emissionen entlang der Wertschöp- fungskette, die direkt mit der Geschäftstätigkeit in Verbin- dung stehen: Wasser, Abwasser, Abfall und Entsorgung) um Dienstreisen und den Berufspendelverkehr erweitert.

Der Scope des CCF ist jedoch weiterhin als "Gate-to- Gate" deﬁniert. Dies bedeutet, dass sich die Berechnung der Emissionen auf die Geschäftstätigkeit von FUCHS innerhalb der Standorte bezieht sowie auf die Emissionen, die durch ihre Mitarbeiter verursacht werden. Entstandene Emissionen aus der Herstellung und Bereitstellung von Rohstoffen durch Zulieferer ("Cradle-to-Gate") sind nicht enthalten.

Europa auf den Bezug von "grünem", CO2-neutralem Strom umgestellt, und zusätzlich konnten die restlichen europäischen Standorte für das Jahr 2020 durch den Kauf von Herkunftszertiﬁkaten aus Windenergie bilanziell auf "grüne" Stromversorgung umgestellt werden.

Speziﬁsche CO2-Emissionen

(in Kilogramm CO2e pro produzierter Tonne)

100

150

2020 2019*

200

Scope 1: Direkte Emissionen durch eigene Energieerzeugung.Scope 2: Indirekte Emissionen durch Energieeinkauf.

Scope 3: Sonstige indirekte Emissionen entlang der

Wertschöpfungskette.

Basis: Speziﬁsche CO2-Emissionen der FUCHS-Produktions-, Vertriebs- und Holdinggesellschaften.

Basis: Abfallaufkommen der FUCHS-Produktions-, Vertriebs- und Holdinggesellschaften.

2020 2019*

Abfallaufkommen

(in Kilogramm pro produzierter Tonne)

Die Betrachtung des speziﬁschen CCF zeigt auf, dass die Scope 3-Emissionen einen signiﬁkanten Anteil der Gesamt- emissionen ausmachen und sowohl 2019 als auch 2020 in etwa der Summe aus Scope 1- und Scope 2-Emissionen entsprechen. Insgesamt gingen die speziﬁschen Emissionen im Jahr 2020 gegenüber dem Vorjahr zurück. Weiterhin zeigen die ersten Maßnahmen zur Umstellung auf erneuer- bare Energiequellen Wirkung. So wurden einige Werke in

*2019 angepasst: Erweiterung der Erhebungsbasis um Vertriebs- und Holdinggesellschaften; zuvor ausschließlich Produktionsgesellschaften.

2.11 Zusammengefasste nichtﬁnanzielle Erklärung

Im Folgenden wird der absolute CO2-Fußabdruck des Unternehmens dargestellt:

CO2-Fußabdruck

(in Kilotonnen CO2e)

2020 2019

Basis: CO2-Fußabdruck (CCF) der FUCHS-Produktions-, Vertriebs- und Holdinggesellschaften.

200

Mit den erläuterten Veränderungen des Betrachtungs- umfangs ergibt sich für das Jahr 2019 ein CCF der FUCHS- Gesellschaften von rund 156 Kilotonnen CO2-Äquivalen- ten (CO2e). Für das Berichtsjahr 2020 wird der Einﬂuss der Covid-19-Pandemie auf die Geschäftstätigkeit, gemessen an den Emissionen und dem Ressourcenver- brauch, deutlich, so dass der CCF der FUCHS-Gesellschaf- ten um ca. 18% auf 128 Kilotonnen CO2e gesunken ist. Darüber hinaus ist der CCF für 2020 deutlich geringer, da die Energieversorgung der europäischen Standorte durch den Erwerb von Herkunftszertiﬁkaten aus der Windener- gie auf eine "grüne" Stromversorgung umgestellt wurde.

Diese Maßnahme allein sorgt für eine Verringerung des gesamten CCF um etwa 8%.

Folgende Maßnahmen beschreiben unsere aktuelle Strategie, die zukünftig weiter vorangetrieben wird:

■

Umsetzung eines konsequenten Energiemanagements in allen Werken,

■

Einsparen von Emissionen durch Verringerung von Ener- gieverbrauch, Wasserverbrauch und Abfallerzeugung, konsequente Umstellung weiterer Standorte auf grüne Energieversorgung sowie weiterer Ausbau der Eigenproduktion aus regenerati-ven Energiequellen.

Durch die vorgenannten Maßnahmen soll die nachträg- liche Kompensation von Emissionen durch den Kauf von Klimaschutzzertiﬁkaten sukzessive verringert wer-den. All dies soll in den kommenden Jahren durch die Formulierung einer Nachhaltigkeitsstrategie verankert werden.

Arbeitnehmerbelange

Sicherheit am Arbeitsplatz hat für FUCHS eine große Bedeutung. Das Unternehmen unterliegt in den Bereichen Arbeitssicherheit und Gesundheit verschiedenen standort- abhängigen nationalen und internationalen Vorschriften.

Die jeweils gültigen Vorschriften für Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit stellen den Mindeststandard für die umzusetzenden unternehmerischen Maßnahmen dar. Alle FUCHS-Mitarbeiter sind über die für sie relevanten Gesetze, Vorschriften und unternehmensinternen Richtlinien zur Arbeitssicherheit und Gesundheit informiert und auf die Pﬂichten zu deren Einhaltung hingewiesen worden. Wich- tig ist insbesondere die Schärfung des Bewusstseins für

das Thema Sicherheit im Sinne von "Awareness", um auch im Alltag und in gewohnten Situationen die Augen für die Gefahrvermeidung offen zu halten, sowohl im eigenen Interesse der Mitarbeiter als auch im Interesse der Kolle- gen. Verbesserungsvorschläge aus Eigeninitiative in puncto Sicherheit und Gesundheit werden gefördert.

Zum Jahresende 2020 sind 41% der Produktionsstandorte nach dem Arbeitsschutzmanagement-System BS OHSAS 18001 / ISO 45001 zertiﬁziert. Das Ende der Übergangsfrist für die Migration von zertiﬁzierten Organisationen von BS OHSAS 18001 wurde bis zum 31. März 2021 verlängert. Danach ist nur noch eine Zertiﬁzierung des Gesundheits- und Arbeitsschutzes nach der im März 2018 veröffent- lichten ISO-Norm 45001 "Managementsysteme für Sicher- heit und Gesundheit bei der Arbeit" möglich. Ein Großteil der FUCHS-Gesellschaften hat die Umstellung auf den neuen Standard bereits abgeschlossen, die verbleibenden Audits sind bereits geplant, um eine fristgerechte Umstel-lung zu gewährleisten. FUCHS plant, die Anzahl der zerti-ﬁzierten Standorte kontinuierlich zu erhöhen.

Zu einer verantwortungsvollen Personalpolitik gehört für FUCHS die Wahrung der Chancengleichheit sowie ein strik-tes Diskriminierungsverbot. FUCHS unterstützt die Ziele der Grundsatzerklärung der International Labour Organization. Dazu gehören die Vereinigungsfreiheit, das Recht auf Kol- lektivverhandlungen, die Beseitigung und Ächtung von Zwangs- und Kinderarbeit sowie das Verbot der Diskrimi-nierung in Beschäftigung und Beruf. FUCHS toleriert keiner- lei Diskriminierungen und hat sich im Rahmen der jeweiligen gesetzlichen Bestimmungen dazu verpﬂichtet, die Prinzipien

4 Weitere Informationen 73

2.11 Zusammengefasste nichtﬁnanzielle Erklärung

der Chancengleichheit bei Einstellung und Beförderung der Beschäftigten zu wahren. Darüber hinaus respektieren wir die Rechte der Mitarbeiter auf Gleichbehandlung, ungeach- tet Abstammung, Nationalität, Religion, Weltanschauung, Geschlecht, sexueller Orientierung, politischer oder gewerk- schaftlicher Betätigung, Alter, Krankheit, Behinderung oder anderer persönlicher Merkmale. FUCHS sorgt für ein dis- kriminierungsfreies Arbeitsumfeld und fördert aktiv die verschiedenen Aspekte der Diversität. Die Integration ver- schiedener Nationalitäten ist für das Unternehmen eine Selbstverständlichkeit. Im Rahmen der Globalisierung wer-den zunehmend auch interne Kollegen aus den Standorten dazu motiviert, sich auf Vakanzen im jeweiligen Ausland zu bewerben. FUCHS nimmt auf Handicaps von Menschen Rücksicht und schafft ihnen ein Umfeld, in dem sie ihre Fähigkeiten im Betrieb einbringen können.

Die FUCHS PETROLUB SE beteiligt sich seit Gründung an der Initiative deutscher Wirtschaftsführer, die ein Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft unter der Schirmherrschaft des Wittenberg-Zentrums für Globale Ethik vorgestellt haben. Der Vorstand hat sich als Unter- zeichner des Leitbilds zu einer sowohl erfolgs- als auch werteorientierten Unternehmensführung im Sinne der sozialen Marktwirtschaft verpﬂichtet. Dazu gehören fairer Wettbewerb, Sozialpartnerschaft, Leistungsprinzip und Nachhaltigkeit.

Nachhaltige Personalpolitik

Vor dem Hintergrund eines nachhaltigen Personalmanage- ments haben wir die Projekte im Gesundheitsmanage- ment, in der Weiterbildung sowie zur Vereinbarkeit von

Soziale Kennzahlen

Durchschnittsalter der Mitarbeiter in Jahren Altersstruktur der Mitarbeiter in % < 30 Jahre

31 - 40 Jahre
41 - 50 Jahre > 50 Jahre

Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter in Jahren Mitarbeiterﬂuktuation1 in %

Arbeitsunfälle2 pro 1.000 Mitarbeiter Krankheitsbedingte Fehltage pro Mitarbeiter Anteil von Frauen in Führungspositionen in % Durchschnittliche Weiterbildung pro Mitarbeiter in Stunden

1 Anteil der Mitarbeiter, die das Unternehmen auf eigenen Wunsch verlassen.
2 Anzahl der Unfälle mit mehr als drei Ausfalltagen.

Familie und Beruf weiterhin ausgebaut. Wir verfolgen konsequent das Ziel, die geschäftlichen Interessen von FUCHS mit den privaten und familiären Bedürfnissen unserer Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Ein wichtiger Baustein sind dabei ﬂexible Arbeitszeitmodelle. Neben klassischen Gleitzeitmodellen werden Teilzeit-Varianten angeboten, die von 15 bis 32 Stunden wöchentlich rei- chen und auch in Jobsharing-Modellen oder Schichtarbeit umgesetzt werden. Der durch die Covid-19-Pandemie beschleunigte Aufbau von Homeofﬁce-Regelungen ermög- licht ebenfalls selbstbestimmteres Arbeiten. Aufgrund des zunehmenden Fachkräftemangels ist es für uns ausgespro- chen wichtig, gerade junge Eltern wieder schnell in den

2020 44

3,2

2019 2018

43 43

15 16

29 28

27 28

29 28

10 10

4,2 4,7

13 15

8 8

22 22

13 14

Arbeitsprozess zu integrieren. Die Förderung von Kita- betreuung und Überbrückung von Ferienzeiten, z. B. durch geförderte Ferienprogramme, ist bei uns daher üblich.

Mehr und mehr möchten auch Familienväter wertvolle Zeit mit ihren Kindern verbringen und nehmen daher Eltern-zeit. Wir ermöglichen dies z.B. durch Teilzeitarbeit wäh-rend der Elternzeit.

Das betriebliche Gesundheitsmanagement umfasst mitt- lerweile Schulungen zum Lastenhandling, zum Hautschutz oder zur Ergonomie an Bildschirmarbeitsplätzen. Darüber hinaus werden z.B. am Standort Mannheim regelmäßig Aktionen zur Darmkrebsfrüherkennung, Suchtprävention

2.11 Zusammengefasste nichtﬁnanzielle Erklärung

sowie gesunder Ernährung durchgeführt. Außerdem för-dern wir Initiativen der Mitarbeiter zu unterschiedlichsten gemeinsamen Sportaktivitäten und bauen zusätzlich Kooperationen mit Fitnessstudios aus. Diese werden wie- der intensiviert und aktiv genutzt werden, sobald die pan- demische Situation sich gebessert hat. Einige Angebote, wie z.B. Yoga, wurden teilweise auch auf Online-Unter-richt umgestellt.

Zur Eindämmung der Covid-19-Pandemie wurden Krisen- stäbe gebildet, die eng mit betrieblichem Gesundheits-dienst / Betriebsarzt und der Geschäftsleitung des jewei- ligen Standorts zusammenarbeiten. Schulungen zum richtigen Pandemieverhalten, das Verteilen von notwen- digen Schutzausrüstungen und die Umstellung der Arbeitsmodelle in den kritischen Phasen der Pandemie, z.B. durch Reduktion der Anwesenheit im rollierenden System und neu aufgesetzte Schichtmodelle, trugen maßgeblich dazu bei, dass die Zahl der Infektionen bei FUCHS sehr gering blieb.

Soziale Kennzahlen

Die Altersstruktur sowie die durchschnittliche Betriebs- zugehörigkeit sind konstant geblieben. Während sich die Fluktuation im Vergleich zum Vorjahr verringerte, blieb die Anzahl an Fehltagen konstant.73 Soziale Kennzahlen

Mitarbeiterentwicklung

Neben der Berufsausbildung bleibt die bedarfsgerechte Weiterbildung die Basis für die Entwicklung von Fach- kräften und Potenzialträgern. Um diesen Bedarfen künf-tig noch zielgerichteter und zukunftsorientierter zu ent-sprechen, wurde im Jahr 2020 der Aufbau einer strukturierten und globalen Personalentwicklung weiter vorangetrieben. Im Rahmen der allgemeinen Weiterbil- dung wurden neben fachlichen, schmierstoffbezogenen Grundlagen-Themen auch Themenbereiche wie Verhal- tenskodex, Compliance und IT-Tools bis hin zu speziﬁ- scher, FUCHS-interner Wissensvermittlung angeboten. Ferner wurde ein neues Projekt "Onboarding" ins Leben gerufen. Neuen Mitarbeitern wird hiermit künftig ein eigener Weiterbildungsbereich geboten, in dem in ver- schiedenen Lernphasen und Themengebieten Wissen rund um FUCHS und die Unternehmenskultur erworben werden kann. Somit können sich Mitarbeiter, insbeson-dere neue Mitarbeiter, unabhängig vom Standort globa-les Wissen rund um unser Geschäft und das Miteinander im Sinne von ACT GLOBAL aneignen.

Mittels der ebenfalls aufgesetzten E-Learning-Strategie kann das Angebot künftig auch grenzüberschreitend und zeitzonenunabhängig ausgebaut werden. Besonders er- wähnenswert ist die E-Learning-Masterclass, bei der rund 180 Mitarbeiter aus aller Welt auf ein Online-Trainingstool geschult wurden. Mitarbeiter, die diese Schulung durch-liefen, können somit themenunabhängig E-Learning-Pro-gramme erstellen und zur Verfügung stellen. Wissen wird dadurch digitalisiert und für eine größere Gruppe von Mitarbeitern verfügbar.

Das klassische Präsenztraining wird auch zukünftig durch die FUCHS ACADEMY angeboten. Als weltweit einge- setzte Schulungsinstitution bietet die FUCHS ACADEMY regelmäßig verschiedenste technische Seminare an undversorgt u. a. unsere Vertriebsproﬁs mit fundiertem Hinter- grundwissen zu unseren Produkten und deren Anwen- dungen. Auch hier wurde im Jahr 2020 die Digitalisierung von Lerninhalten vorangetrieben. Mit Hilfe eines eigens erarbeiteten Konzepts wird so im Jahr 2021 ein Durch- bruch bei der virtuellen Verfügbarkeit der Lerninhalte zu erwarten sein. Die FUCHS ACADEMY ist auch die umfas-send genutzte Plattform für Nachwuchs- und Potenzial-entwicklungsmaßnahmen und damit für die kontinuierli- che, gezielte Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter. Im Jahr 2020 wurde im Bereich Executive Training ein neues Konzept für die Zukunft erarbeitet und abgestimmt, das die Aspekte unserer Reise im Rahmen von FUCHS2025 (Strategie, Kultur, Struktur) noch besser abdeckt und neu beförderte interne sowie extern hinzugekommene Füh- rungskräfte noch besser mit ihren Führungsaufgaben ver-traut machen soll.

Aufgrund unserer globalen Organisationsstruktur stellt interkulturelle Kompetenz für unsere Beschäftigten einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Wir fördern diese Kompetenz durch den globalen Einsatz unserer Mitarbeiter. Das gilt nicht nur für die gezielte Entsendung von Fach- und Füh- rungskräften in FUCHS-Tochtergesellschaften und Teams, sondern auch für duale Studenten und Praktikanten.

Ergänzt werden die oben genannten Maßnahmen durch Sprachtrainings. Wir stellen damit sicher, dass die Konzern- sprache Englisch eine verlässliche Grundlage für den Know-how-Austausch ist.

2.11 Zusammengefasste nichtﬁnanzielle Erklärung

In gemischten Führungsteams sehen wir eine signiﬁkante Stärkung unseres Unternehmens. Daher legen wir unter anderem besonderen Wert auf die gezielte Förderung von Frauen und stellen deren angemessene Berücksichtigung bei der Besetzung von Führungspositionen sicher. Aktuell beträgt der Anteil von Frauen an der Gesamtbelegschaft 26%. Der Anteil von Frauen in Führungspositionen stieg auf 24% (22) an.

KPI im Bereich Weiterbildung

FUCHS hat sich zum Ziel gesetzt, auch in Zukunft intensiv in den Auf- und Ausbau von Mitarbeiterkompetenzen zu investieren. Daher wurde ein KPI im Bereich der nachhal- tigen Weiterbildung beschlossen. Die Weiterbildungsstun- den pro Mitarbeiter sollen künftig weltweit systematisch erfasst, berichtet und nachverfolgt werden. Durch eine KPI-gesteuerte Nachverfolgung ermöglichen wir, dass Aktivitäten wie auch Verbesserungsbedarfe im Bereich Weiterbildung transparenter werden. Nach Einführung der Grundlagen erstellen wir auf Basis anspruchsvoller Mittel- fristziele eine jährliche Zielerreichungsanalyse.

Sozialbelange

Gesellschaftliche Akzeptanz ist aus Sicht von FUCHS eine wichtige Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg. Eine Vielzahl der Konzerngesellschaften ist in ihren Regionen stark verwurzelt. Das Unternehmen sieht sich als Partner dieser Regionen und engagiert sich gezielt in Initiativen und Kooperationen in den Bereichen Bildung und Kultur. Darüber hinaus unterstützt FUCHS zahlreiche soziale Pro- jekte und gemeinnützige Einrichtungen. Weitere Informa- tionen enthält der Nachhaltigkeitsbericht.

www.fuchs.com/nachhaltigkeitsbericht

Achtung der Menschenrechte

Für FUCHS ist die Beachtung der Menschenrechte ein wesentlicher Bestandteil der Geschäftsethik. Sie ist die Grundlage des gesamten unternehmerischen Handelns und schließt somit auch die Beziehungen zu Kunden und anderen Geschäftspartnern ganz selbstverständlich mit ein. Wesentlicher Ausdruck dieses gelebten Werte-verständnisses bei FUCHS ist der Verhaltenskodex. Die jährliche Abgabe des Modern Slavery Act Statements in Großbritannien unterstreicht den unbedingten Willen von FUCHS, kriminelle Ausbeutung der menschlichen Arbeitskraft, wie z. B. durch Menschenhandel, Zwangs- und Kinderarbeit oder Sklaverei, über die eigenen ope-rativen Geschäfte hinaus auch in der Lieferkette zu ver-hindern. Die Respektierung der Menschenrechte in der vorgelagerten Wertschöpfungskette sichert FUCHS bei seinen Lieferanten durch vertragliche Vereinbarungen, selbstverpﬂichtende Erklärungen der Lieferanten und durch Audits vor Ort.

Bekämpfung von Korruption und Bestechung

Im Wettbewerb baut FUCHS auf die Qualität und Wert- haltigkeit seiner Produkte und Serviceleistungen. Der FUCHS-Verhaltenskodex beinhaltet verbindliche Leitlinien zur Verhinderung korrupten Verhaltens jeder Art und unterstützt alle Beschäftigten bei der Beachtung der Gesetze und Vorschriften zur Vermeidung von Korruption und Bestechung. Es soll sichergestellt werden, dass sich weder die Beschäftigten von FUCHS noch die Geschäfts-partner oder Amtsträger durch rechtswidrige und unan-gemessene Verhaltensweisen in ihren Geschäftsentschei-dungen beeinﬂussen lassen.

Compliance Management System (CMS)

FUCHS hat ein CMS eingerichtet, das den gesamten Kon-zern umfasst und sich an den Grundsätzen ordnungsge-mäßer Prüfung von Compliance Management Systemen (IDW PS 980) orientiert. Wichtige Bestandteile des CMS sind die Verankerung und Vermittlung einer geeigneten Compliance-Kultur durch den Vorstand der FUCHS PETROLUB SE und die Führungskräfte des FUCHS-Kon-zerns, die konzernweite Compliance-Organisation sowie ein Compliance-Programm, das auf adäquate und efﬁzi-ente Maßnahmen ausgerichtet ist, z. B. in Form von Bera-tungen, Schulungen, Informationsveranstaltungen, einer anonymen Hinweisgeberplattform für Mitarbeiter und Geschäftspartner sowie weiteren aus den Compliance- Richtlinien abgeleiteten Maßnahmen und Prozessen.

Die Compliance-Organisation des Unternehmens hat auf der Grundlage der vom Vorstand beschlossenen allgemei- nen Unternehmensziele und unter Berücksichtigung der für das Unternehmen besonders bedeutsamen Regelun-gen verschiedene Ziele entwickelt, die mit dem CMS des Konzerns erreicht werden sollen. Zu den primären Zielen des CMS gehören bei FUCHS die Prävention, Aufdeckung und Sanktionierung von Rechtsverstößen und Fehlverhal-ten, unter anderem von Korruption und Bestechung.

FUCHS hat eine zugleich zentrale wie auch dezentrale Compliance-Organisationsstruktur implementiert. Teile der zentralen Organisation bilden der Chief Compli- ance Ofﬁcer (CCO) und das Group Compliance Com- mittee (GCC). Die dezentrale Compliance-Organisation wird durch die in jeder Konzerngesellschaft bestellten

2.11 Zusammengefasste nichtﬁnanzielle Erklärung

Local Compliance Ofﬁcer (LCO) und die ernannten Regio-nal Compliance Ofﬁcer (RCO) repräsentiert. Der CCO kommuniziert die vom Vorstand festgelegten Compli- ance-Ziele sowie die jeweils relevanten Compliance- Bausteine an sämtliche Führungskräfte und Mitarbeiter des Konzerns und sorgt gemeinsam mit dem GCC für deren Umsetzung.

Der Vorstand überwacht und überprüft die Qualität des CMS kontinuierlich, entscheidet über den Umgang mit den Erkenntnissen aus den Risikoanalysen und den Com-pliance-Untersuchungen und berät sich dazu regelmäßig mit dem Aufsichtsrat, entwickelt das CMS weiter und sorgt dafür, dass festgestellte Schwächen des CMS durch geeignete Maßnahmen beseitigt werden. Diese Maßnah- men können sowohl prozessuale als auch organisatorische Anpassungen des CMS umfassen. Verstöße gegen Com- pliance-Vorgaben bedrohen die für FUCHS wichtigen Erfolgsfaktoren und werden nicht toleriert. Im Rahmen eines festgelegten Compliance-Prozesses werden poten- zielle Compliance-Verstöße identiﬁziert und aufgeklärt. Alle Mitarbeiter sind dazu aufgefordert, potenzielle Com-pliance-Verstöße mitzuteilen. Festgestellte Verstöße wer-den angemessen sanktioniert, wobei die konkrete Sank-tion u.a. von deren Art, Schwere, Dauer und dem Grad des Verschuldens abhängt. Sanktionen können in der gesamten rechtlich möglichen Bandbreite verhängt wer- den, bis hin zur außerordentlichen Beendigung des Anstel- lungsverhältnisses, der Geltendmachung von Schadens- ersatzansprüchen und auch der Strafanzeige.

KPI im Bereich Compliance

Die wichtigste Maßnahme zur Sicherstellung eines funktionierenden CMS sowie zur Beseitigung seiner eventuellen Schwachstellen ist die Aufklärung und Schulung der Mitarbeiter zu den relevanten Compli-ance-Themen. Zur Steuerung der Funktionsfähigkeit und Angemessenheit des CMS misst FUCHS seit dem Geschäftsjahr 2020 anhand des "Enlightenment-Per- formance-Indicators" (EPI) den Informationsgrad der Mitarbeiter zu den für sie relevanten Compliance-Fel-dern. Der EPI gibt Auskunft darüber, ob und inwieweit die Mitarbeiter die von ihnen benötigten Schulungen und Informationen zu den für sie relevanten Compli- ance-Feldern erhalten und verstanden haben (anhand von Online-Tests). Dabei werden die Anzahl an durch- geführten Compliance-Schulungen und -Trainings sowie die weiteren schriftlichen und mündlichen Informa-tionen, die den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt wurden, schwerpunktmäßig in die Messung mit ein- bezogen. Ziel ist die Aufklärung aller Mitarbeiter des Unternehmens über die für sie jeweils relevanten Com- pliance-Felder. Dabei stehen neben den Grundlagen- schulungen zur Compliance auch Schulungen in den Compliance-Feldern Korruptionsvorbeugung und Be- achtung des Kartellrechts im Vordergrund. Die Messung des EPI erfolgt sowohl in Form der Mitarbeiterbefra- gung als auch durch die Ermittlung der Anzahl der pro Geschäftsjahr von den jeweiligen Zielgruppen durch- geführten E-Learning-Schulungen und sonstigen Com-pliance-Trainings.

Eine weitere Maßnahme besteht in der kontinuierlichen Durchführung von Compliance-Risikoanalysen, auf deren Basis auch etwaiger Anpassungsbedarf für das CMS iden- tiﬁziert wird. Ein geschäftsbezogenes Risk Assessment der relevanten Compliance-Felder bis zur Ebene der einzelnen Konzerngesellschaften bildet die Grundlage für die regel-mäßige Analyse der Compliance-Risiken. Die Ergebnisse der Risikoanalysen werden zu einem Risikoportfolio des gesamten FUCHS-Konzerns konsolidiert. Dabei werden speziﬁsche Gewichtungsfaktoren, wie z. B. der von Trans-parency International Deutschland e. V. herausgegebene Korruptionswahrnehmungsindex (= Corruption Perception Index (CPI)), berücksichtigt. Zu den für das CMS wesent-lichen Risikofeldern gehören demnach unter anderem die Risiken von Verstößen gegen das Kartellrecht sowie gegen die Verbote von Korruption und Bestechlichkeit.

Bei der Integration neu akquirierter Gesellschaften und Geschäftsbetriebe in das CMS von FUCHS besteht die Zielsetzung, die Akquisitionen schnellstmöglich in die für sie relevanten Compliance-Prozesse und Risikoevaluierun- gen des Unternehmens einzubinden.

Der Bereich Internal Audit überprüft Funktionsfähigkeit und Angemessenheit des CMS sowohl in Form von regel-mäßigen als auch im Rahmen von anlassbezogenen Revi-sionsprüfungen.

Weitere Informationen zum CMS sind in der Erklärung zur Unternehmensführung enthalten.

78 Erklärung zur Unternehmensführung

2.11 Zusammengefasste nichtﬁnanzielle Erklärung

Lieferkette

Bei der Herstellung seiner Produkte verwendet FUCHS eine Vielzahl von Basisﬂüssigkeiten und Additiven aus nachwachsenden und fossilen Quellen, die extern zuge- kauft werden. Folglich beginnt der FUCHS-Prozess der Wertschöpfungskette mit dem Einkauf dieser zum Teil komplexen Rohstoffe. Es kommen nur Rohstoffe zum Ein- satz, die sämtliche geltenden EHS-Vorschriften (Environ-ment, Health and Safety), also die Umwelt-, Gesundheits-und Arbeitssicherheitsvorgaben, erfüllen. Darüber hinaus arbeitet FUCHS in interdisziplinären Expertenteams konti-nuierlich daran, alternative Rohstofﬂösungen aus regene-rativen Quellen zu erschließen und dadurch den Einsatz von fossilen Rohstoffen sukzessive zu reduzieren.

Rohstoffe sind ein entscheidender Faktor für die gleich- bleibende Qualität der FUCHS-Produkte und somit spielt die Pﬂege bzw. Überwachung unseres Rohstoff- und Lie-ferantenportfolios eine zentrale Rolle. Dementsprechend werden das Lieferantenmanagement und der Rohstoffein- kauf nach globalen Konzernvorgaben organisiert und damit die Zielerreichung der FUCHS-Gruppe unterstützt.

Während die strategisch wichtigsten Lieferanten zentral durch deﬁnierte Lead-Buyer betreut werden, erfolgt der Einkauf von Rohstoffen, die nur in geringen Mengen oder von einzelnen Gesellschaften benötigt werden, durch die Einkaufseinheiten der jeweiligen lokalen Gesellschaften.

Im Rahmen unseres aktiven Lieferantenmanagements nehmen wir eine jährliche Bewertung aller strategischen Rohstofﬂieferanten vor. Hierzu werden Lieferanten einer- seits nach einer Selbsteinschätzung zu Themen wie z.B.

Qualität, Preisgestaltung und Nachhaltigkeit gefragt.

Andererseits erfolgt eine systematische und transparente Bewertung durch FUCHS. Werden im Rahmen dieses Abgleichs Verbesserungspotenziale aufgedeckt oder nicht erfüllte Erwartungen identiﬁziert, werden dezidierte Maßnahmenpläne vereinbart und deren Implementierung konsequent nachverfolgt. Darüber hinaus hat FUCHS seine Forderungen hinsichtlich Compliance, Ächtung von Diskriminierung und Kinderarbeit sowie Einhaltung von anerkannten Arbeitsstandards klar an seine Lieferanten kommuniziert und in die Lieferbedingungen sowie die Bewertung der strategischen Lieferanten aufgenommen.

Hierdurch stellt FUCHS die Einhaltung sozialer Nachhaltig- keitskriterien und des ethischen Handelns in der Liefer- kette sicher. FUCHS ist sich seiner Verantwortung und Vorbildfunktion als führendes unabhängiges Schmier- stoffunternehmen bewusst und treibt die Entwicklung von Branchenstandards zur Nachhaltigkeit in der Schmier- stofﬁndustrie in diversen Arbeitsgruppen und Gremien auf nationaler und europäischer Verbandsebene voran.

Da FUCHS keine eigenen Rohstoffe herstellt, erfolgt der Großteil der mit den Produkten zusammenhängen-

den Treibhausgasemissionen nicht innerhalb der von FUCHS direkt beeinﬂussbaren Grenzen ("Gate-to- Gate"), sondern maßgeblich bei den Rohstofﬂieferan- ten in der vorgelagerten Lieferkette. Dementsprechend hat FUCHS nicht nur seine Erwartungen im Hinblick auf eine sukzessive Erfassung und Kommunikation der ver- ursachten Treibhausgasemissionen an seine strategi- schen Lieferanten kommuniziert, sondern diese auch stärker in der Lieferantenbewertung für das Jahr 2020 gewichtet. Zusammen mit Schlüssellieferanten treibt FUCHS so kontinuierlich die Verbesserung der ökologi- schen Nachhaltigkeit voran. Ziel dieser gemeinsamen Anstrengungen ist es, mit Lieferanten, die sich den- selben Zielen verpﬂichtet fühlen, den Anteil an umwelt- schonenden Rohstoffen in FUCHS-Produktionsprozes-sen kontinuierlich zu erhöhen.

In Pilotprojekten mit ausgesuchten Lieferanten hat FUCHS im vergangenen Geschäftsjahr die ökologische Nachhal- tigkeit von ausgesuchten Produkten im Vergleich zu Stan- dardangeboten über den gesamten Lebenszyklus auch quantitativ bestimmt. Hierdurch konnten konkrete Vor- teile in der Anwendungsphase nachvollziehbar dargestellt werden. Die Fähigkeit, solche Analysen anstelle qualitati- ver Betrachtungen auch quantitativ für das gesamte Port- folio darstellen zu können, wird Ziel der Anstrengungen in den kommenden Jahren sein.

2.12 Corporate Governance

FUCHS versteht Corporate Governance als zentrale Vor- aussetzung zur Erreichung der Unternehmensziele und zur Steigerung des Unternehmenswerts. Zu einer guten und verantwortungsvollen, auf nachhaltige Wertschöpfung ausgerichteten Leitung und Kontrolle zählen insbesondere

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eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat, die Achtung der Aktionärsinteressen, eine offene Unternehmenskommunikation, die Transparenz in der Rechnungslegung, ein verantwortungsbewusster Umgang mit Chancen und Risiken und die Nachhaltigkeit des unternehmerischen Handelns.

Gute und transparente Corporate Governance ist bei FUCHS Teil des Selbstverständnisses und ein Anspruch, der sämt- liche Bereiche des Unternehmens erfasst. Sie ist eine wesent- liche Grundlage für den unternehmerischen Erfolg von FUCHS. Anleger, Finanzmärkte, Geschäftspartner, Mitarbei- ter und Öffentlichkeit bringen FUCHS im Hinblick auf das unternehmerische Handeln Vertrauen entgegen. Dieses Ver- trauen will FUCHS dauerhaft bestätigen und die Corporate Governance im Konzern fortlaufend weiterentwickeln.

Erklärung zur Unternehmensführung

A. Erklärung von Vorstand und Aufsichtsrat der FUCHS PETROLUB SE zu den

Empfehlungen der "Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex" gemäß § 161 AktG

Vorstand und Aufsichtsrat der FUCHS PETROLUB SE haben am 11. Dezember 2020 folgende Entsprechens- erklärung beschlossen:

Die FUCHS PETROLUB SE hat seit Abgabe der letzten Entspre- chenserklärung vom 16. Dezember 2019 sämtlichen Empfeh- lungen der vom Bundesministerium der Justiz am 24. April 2017 im amtlichen Teil des Bundesanzeigers bekannt gemach- ten Fassung des Deutschen Corporate Governance Kodex vom 7. Februar 2017 entsprochen. Die FUCHS PETROLUB SE beabsichtigt, den Empfehlungen der vom Bundesministe- rium der Justiz am 20. März 2020 im amtlichen Teil des Bundesanzeigers bekannt gemachten Fassung des Deut- schen Corporate Governance Kodex vom 16. Dezember 2019 zukünftig mit folgender Ausnahme zu entsprechen:

Mannheim, 11. Dezember 2020

Dr. Kurt Bock

Der Empfehlung G.11 Satz 2 wird nicht gefolgt.

Die variable Vergütung für die Mitglieder des Vorstands basiert auf einer konkreten Berechnungsformel, die auf die langfristige Entwicklung der Gesellschaft ausgerichtet ist. Verbunden mit der Pﬂicht der Mitglieder des Vor- stands, mehr als die Hälfte ihres Long Term Incentives in Vorzugsaktien der Gesellschaft zu investieren und mindes- tens vier Jahre zu halten, ist die variable Vergütung der Mitglieder des Vorstands unmittelbar an die wirtschaftli- che Entwicklung der Gesellschaft gekoppelt. Daneben bestehen die gesetzlichen Möglichkeiten der Einbehaltung oder Zurückforderung von Vergütungsbestandteilen.

Stefan Fuchs

Vorstand und Aufsichtsrat geben die Erklärung zur Unter- nehmensführung für die FUCHS PETROLUB SE und zugleich für den Konzern gemäß §§ 315d, 289f HGB ab. Die Ausfüh-rungen gelten sowohl für die FUCHS PETROLUB SE als auch für den Konzern, sofern nachfolgend nicht anders dargestellt.

Vorsitzender des Aufsichtsrats

Vorsitzender des Vorstands

Die aktuelle Entsprechenserklärung ist auf der Internetseite der Gesellschaft veröffentlicht unter:www.fuchs.com/gruppe/entsprechenserklaerung

B. Vergütungsbericht

Die Grundzüge des Vergütungssystems sowie die indivi- duelle Vergütung der Mitglieder des Vorstands und der Mitglieder des Aufsichtsrats werden im Vergütungsbericht erläutert.88 Vergütungsbericht

C. Unternehmensführungspraktiken

Die FUCHS PETROLUB SE und der Konzern verfolgen nach- folgende wesentliche Unternehmensführungspraktiken:

Compliance

Unter Compliance versteht das Unternehmen sowohl die Einhaltung von Recht, Gesetz und Satzung als auch die Befolgung interner Regelwerke sowie freiwillig eingegan- gener Selbstverpﬂichtungen. Regelwidriges Verhalten birgt die Gefahr wirtschaftlicher Schäden, der Schwä- chung der eigenen Marktposition sowie eines Imagescha- dens. Geschäftsleitung und Mitarbeiter sind ausnahmslos dazu verpﬂichtet, im Rahmen ihrer dienstlichen Tätigkeit die für sie geltenden Gesetze, Richtlinien und sozialen Standards einzuhalten.

Zur Vermeidung der vorgenannten Gefahren und Schäden hat FUCHS ein Compliance Management System (CMS) eingerichtet. Wesentliche Grundlagen des CMS sind der FUCHS-Verhaltenskodex sowie die Compliance-Richtlinien zur Beachtung insbesondere der Wettbewerbsregeln und zur Verhinderung von Geldwäsche, Korruption und Bestechlichkeit sowie zum Umgang mit Insiderinformatio-nen. Der Verhaltenskodex und die Compliance-Richtlinien bilden für FUCHS einen verbindlichen Handlungsrahmen, um rechtskonformes und sozialethisches Verhalten zu gewährleisten. Sie werden ergänzt durch vielfältige Infor- mations- und Schulungsmaßnahmen, ein Compliance-Risi- komanagement, ein Hinweisgeberportal zur Meldung rechtswidriger Verhaltensweisen, eine konsequente Auf- arbeitung und angemessene Sanktionierung von Compli- ance-Verstößen, das regelmäßige Compliance-Reporting an Vorstand und Aufsichtsrat sowie Compliance-Audits der Internen Revision. Die Personen mit bestimmungs- gemäßem Zugang zu Insiderinformationen werden in der obligatorischen Insiderliste gemäß Art. 18 MAR gelistet und über ihre gesetzlichen Pﬂichten sowie mögliche Sank- tionen belehrt.

Die Umsetzung des CMS erfolgt durch eine konzernweite Compliance-Organisation, deren Gesamtverantwortung in der Ressortzuständigkeit des Finanzvorstands (CFO) liegt. Der vom Vorstand beauftragte Chief Compliance Ofﬁcer (CCO) steuert das CMS weltweit gemeinsam mit dem Group Compliance Committee (GCC) sowie weiteren sowohl regional (RCOs) als auch lokal (LCOs) beauftragten Compliance-Verantwortlichen und unterstützt und berät die Mitarbeiter. Dem CCO obliegt ferner die Weiterent- wicklung des CMS zu allen compliancerelevanten Frage-stellungen. Dem GCC gehören neben dem CCO auch die Gesamtverantwortlichen für die Bereiche Personal und Internal Audit an. Auf der Grundlage einer eigenen Geschäftsordnung erarbeitet das GCC die strategische Ausrichtung der Compliance-Organisation, unterstützt den CCO und bündelt das Know-how für das CMS imUnternehmen umfassend. Zudem stellt das GCC den Informationsaustausch zwischen den hauptsächlich mit Compliance-Fragen befassten zentralen Konzern- und Fachbereichen sicher, begleitet die Bearbeitung und Unter- suchung compliancerelevanter Vorgänge und veranlasst bei Compliance-Verstößen angemessene Sanktionen. Die RCOs setzen die Compliance-Strategie auf regionaler Ebene um und bearbeiten die in ihrer jeweiligen Zustän- digkeit liegenden Compliance-Vorfälle mit Hilfe eines elek- tronischen Fallbearbeitungsprogramms. Das digitale Hin- weisgeberportal bietet sowohl allen Beschäftigten als auch allen Geschäftspartnern die Möglichkeit, in einen Dialog mit der Compliance-Organisation zu treten und dabei auf Wunsch anonym zu bleiben. Somit können erkannte Schwachstellen beseitigt und das CMS mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse weiterentwickelt werden.

Alle Beschäftigten sind explizit dazu aufgefordert, compli- ancerelevante Verhaltensweisen und Vorfälle unverzüglich an die zuständigen Stellen zu kommunizieren.

Corporate Governance Policies

Die Satzung der FUCHS PETROLUB SE, der FUCHS-Verhal- tenskodex, die Erklärung zur Unternehmensführung sowie weitere Dokumente zur Corporate Governance wie die Richt- linie gegen Korruption, die Richtlinie zum Kartellrecht oder der FUCHS-Nachhaltigkeitsleitfaden sind auf der Internet- seite der Gesellschaft verfügbar. In Entsprechung der Emp- fehlung F.5 des Kodex stellt die Gesellschaft nicht mehr aktuelle Erklärungen zur Unternehmensführung und Ent- sprechenserklärungen zu den Empfehlungen des Kodex min- destens fünf Jahre lang auf ihrer Internetseite zur Verfügung.

www.fuchs.com/gruppe/entsprechenserklaerung

Bekenntnis zur nachhaltigen, erfolgs- und werteorientierten Unternehmensführung

Die Begriffe Vertrauen, Werte schaffen, Respekt, Verläss- lichkeit und Integrität bilden die Kernwerte des FUCHS-Ver- haltenskodex und prägen so das Leitbild des Unterneh- mens für eine gute Corporate Governance. Dieses Leitbild drückt eine gemeinsame Haltung der Führungsebenen aus und bietet eine klare Orientierung für verantwortliches Handeln. Die Kernwerte gelten für den FUCHS-Konzern als Maßstab für interne Zielsetzungen und als Grundlage individuellen Handelns.

Gute Unternehmensführung beinhaltet auch ein nachhal- tiges Wirtschaften. Die Grundsätze für nachhaltiges Wirt-schaften hat FUCHS in einem umfassenden Nachhaltig- keitsleitfaden zusammengefasst. Weitere Informationen zum Thema Nachhaltigkeit sind in der nichtﬁnanziellen Erklärung und im Nachhaltigkeitsbericht dargestellt.

68 Zusammengefasste nichtﬁnanzielle Erklärungwww.fuchs.com/nachhaltigkeitsbericht

Chancen- und Risikomanagement

Zu einer guten Corporate Governance gehört auch der verantwortungsbewusste Umgang mit Chancen und Risi-ken. Der Vorstand stellt ein angemessenes Chancen- und Risikomanagement im Unternehmen sicher. Vorstand und Aufsichtsrat beraten regelmäßig über bestehende Chan-cen und Risiken, deren Entwicklung sowie zu ergreifende Maßnahmen. Das Interne Kontrollsystem, das Risikoma-nagement- und das Interne Revisionssystem werden kon- tinuierlich weiterentwickelt und an die sich ändernden

Rahmenbedingungen angepasst. Einzelheiten sind im Chancen- und Risikobericht dargestellt.

52 Chancen- und Risikobericht

D. Angaben zur Arbeitsweise von

Vorstand und Aufsichtsrat sowie zur Zusammensetzung und Arbeitsweise von deren Ausschüssen

1. Führungs- und Kontrollstruktur

Die FUCHS PETROLUB SE mit Sitz in Mannheim unterliegt als Europäische Gesellschaft (Societas Europaea - "SE") insbesondere den Vorschriften der SE-Verordnung, dem deutschen SE-Ausführungsgesetz, dem SE-Beteiligungs- gesetz, der mit den Arbeitnehmern geschlossenen SE- Beteiligungsvereinbarung sowie dem deutschen Aktien- gesetz. Entsprechend den Vorgaben des deutschen Aktienrechts besteht bei FUCHS ein duales Führungssys- tem mit der personellen Trennung zwischen Vorstand als Leitungs- und Geschäftsführungsorgan und Aufsichtsrat als Überwachungs- und Beratungsorgan mit jeweils eigenständigen Kompetenzen. Eine gute Corporate Governance verlangt die fortlaufende Weiterentwicklung dieses dualen Führungssystems unter Einbeziehung sämt- licher Unternehmensbereiche.

2. Unternehmensleitung durch den Vorstand Arbeitsweise des Vorstands

Der Vorstand führt das Unternehmen in eigener Verant-wortung. Er ist als Leitungsorgan an das Unternehmens- interesse gebunden und der Steigerung des nachhaltigenUnternehmenswerts verpﬂichtet. Die Mitglieder des Vor- stands tragen dabei gemeinsam die Verantwortung für die gesamte Unternehmensleitung. Ungeachtet der Gesamtverantwortung aller Vorstandsmitglieder führen die einzelnen Vorstandsmitglieder die ihnen zugewiese- nen Ressorts im Rahmen der Vorstandsbeschlüsse in eigener Verantwortung.

Der Vorstand entscheidet insbesondere über die Unter- nehmensstrategie, die Geschäftspolitik und die Jahres- und Mehrjahresplanung. Der Vorstand sorgt für einen verant- wortungsvollen Umgang mit den Risiken der Geschäfts- tätigkeit durch ein geeignetes und wirksames Chancen- und Risikomanagement. Durch ein an der Risikolage des Unternehmens ausgerichtetes Compliance Management System sorgt der Vorstand für die Einhaltung von Rechts- vorschriften, behördlichen Regelungen sowie unterneh- mensinternen Richtlinien und wirkt auf deren Beachtung im Unternehmen hin (Compliance).

Der Vorstand achtet bei der Besetzung von Führungsfunk-tionen im Unternehmen auf Diversität und auf eine ange-messene Beteiligung von Frauen.

Beschlüsse des Vorstands werden grundsätzlich in den regelmäßigen Sitzungen gefasst. Dabei sollen mindestens ein Mal monatlich Vorstandssitzungen stattﬁnden. Der Vorstand ist beschlussfähig, wenn alle Mitglieder eingela- den sind und mindestens zwei Mitglieder an der Beschluss- fassung teilnehmen. Beschlüsse werden grundsätzlich mit der Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst. Die Vor-standsmitglieder dürfen bei ihren Entscheidungen weder

persönliche Interessen verfolgen noch dem Unternehmen zustehende Geschäftschancen für sich nutzen. Entspre- chend der Empfehlung E.2 des Kodex regelt die Geschäfts- ordnung des Vorstands dessen Pﬂicht zur Offenlegung etwaiger Interessenkonﬂikte gegenüber dem Aufsichts- ratsvorsitzenden und dem Vorstandsvorsitzenden. Im Berichtsjahr lagen keine Interessenkonﬂikte vor.

Für die Arbeit des Vorstands hat der Aufsichtsrat eine Geschäftsordnung und einen Geschäftsverteilungsplan beschlossen. Diese regeln die Arbeit und die Ressortver-teilung der Vorstandsmitglieder. Die Geschäftsordnung enthält Regelungen zu den gegenüber dem Aufsichtsrat bestehenden Informationspﬂichten des Vorstands. Da- rüber hinaus hat der Aufsichtsrat darin für bestimmte Geschäftsvorgänge von grundlegender Bedeutung - wie beispielsweise die Festlegung des Investitionsbudgets oder größere Akquisitionen - Zustimmungsvorbehalte festgelegt.

Zusammensetzung des Vorstands

Der Vorstand der FUCHS PETROLUB SE besteht derzeit aus fünf Mitgliedern. Der Vorstand setzt sich zusammen aus Herrn Stefan Fuchs (Vorstandsvorsitzender), Herrn Dr. Lutz Lindemann, Herrn Dr. Timo Reister, Herrn Dr. Ralph Rheinboldt sowie Frau Dagmar Steinert. Die weiteren Ein- zelheiten sowie die Geschäftsverteilung innerhalb des Vor- stands (Organisation der Ressorts, Regionen und Sparten) sind im Abschnitt Organisation detailliert dargestellt.

11 Organisation

Für die Bestellung des Vorstands ist nach Artikel 39 SE-Verordnung der Aufsichtsrat zuständig. Gemeinsam mit dem Vorstand sorgt der Aufsichtsrat für eine langfristige Nachfolgeplanung und lässt sich über den jeweiligen Stand der Planung und die Umsetzung der dabei festge- legten Kriterien regelmäßig berichten. Der Aufsichtsrat hat die Vorbereitung der Entscheidung dem Personalaus- schuss zugewiesen. Die Anzahl der Vorstandsmitglieder orientiert sich an den Notwendigkeiten, die sich aus dem Geschäft und der Arbeitsteilung im Vorstand ergeben. Erstbestellungen von Vorständen erfolgen gemäß Emp- fehlung B.3 des Kodex für längstens drei Jahre.

Die FUCHS PETROLUB SE achtet als weltweit tätiges, inno- vationsgetriebenes Unternehmen der Schmierstofﬁndus- trie bei der systematischen Managemententwicklung und langfristigen Nachfolgeplanung im Vorstand auf

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eine frühzeitige Identiﬁzierung geeigneter Kandidatin- nen und Kandidaten unterschiedlicher Fachrichtungen unter Berücksichtigung beruﬂicher und persönlicher Er-fahrungen, nachgewiesenen strategischen und operativen Gestal-tungswillen und nachgewiesene Vorbildfunktion als Führungskraft bei der Umsetzung des FUCHS-Leitbilds.

Unter Berücksichtigung der Laufzeiten der bestehenden Vorstandsmandate sowie der erforderlichen Kompetenzen der jeweils nach- bzw. neu zu besetzenden Positionen werden frühzeitig mögliche Kandidaten innerhalb des Konzerns identiﬁziert und dem Aufsichtsrat vorgestellt.

Mögliche externe Kandidaten werden bei Bedarf über ent- sprechende Dienstleister identiﬁziert und bei der Nach- folgeplanung berücksichtigt.

Ausschlaggebend für eine Bestellung zum Mitglied des Vorstands der FUCHS PETROLUB SE ist jedoch letztlich die Würdigung der fachlichen und persönlichen Qualiﬁkation.

Die derzeitige Zusammensetzung des Vorstands gewähr-leistet eine umfassende Erfüllung der dem Vorstand einer börsennotierten Gesellschaft obliegenden Aufgaben.

Diversität

FUCHS stellt sicher, dass der Vorstand als Ganzes folgen-des Proﬁl im Sinne eines Diversitätskonzepts aufweist:

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langjährige Erfahrung auf naturwissenschaftlichen, tech- nischen und kaufmännischen Gebieten, angemessene internationale Erfahrung aufgrund von Herkunft und / oder beruﬂicher Tätigkeit, mindestens ein weibliches Vorstandsmitglied (Zielgröße bis 12. Dezember 2021: ein weibliches Mitglied) und ausgewogene Altersstruktur.

Entsprechend der Empfehlung B.5 des Kodex hat der Auf- sichtsrat für Vorstandsmitglieder eine Regelaltersgrenze von 65 Jahren festgelegt.

Das Diversitätskonzept für den Vorstand wird umgesetzt, indem der Aufsichtsrat und der Personalausschuss bei der Suche und Auswahl von geeigneten Kandidaten für ein Vorstandsamt die im Diversitätskonzept genannten Aspe- kte angemessen berücksichtigen.

3. Überwachung und Beratung der

Unternehmensleitung durch den Aufsichtsrat

Arbeitsweise des Aufsichtsrats

Der Aufsichtsrat bestellt und beruft die Mitglieder des Vor- stands ab sowie berät und überwacht den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens. Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über alle für das Unternehmen relevanten Fragen, insbesondere der Strategie, der Planung, der Geschäftsentwicklung, der Risikolage, des Risikomanagements und der Compliance.

Der Aufsichtsratsvorsitzende wird über wichtige Ereignisse, die für die Beurteilung der Lage und Entwicklung sowie für die Leitung des Unternehmens von wesentlicher Bedeu- tung sind, unverzüglich durch den Vorstandsvorsitzenden informiert. Zudem hält der Aufsichtsratsvorsitzende mit dem Vorstandsvorsitzenden regelmäßig Kontakt und berät ihn in allen für das Unternehmen wichtigen Fragen. Der kontinuierliche und von gegenseitigem Vertrauen geprägte Dialog zwischen Vorstand und Aufsichtsrat bildet eine wichtige Grundlage für den unternehmerischen Erfolg von FUCHS.

Der Aufsichtsrat ist beschlussfähig, wenn an einer ord- nungsgemäß einberufenen Sitzung mindestens vier Mit- glieder, darunter der Vorsitzende oder sein Stellvertreter, teilnehmen. Als Teilnahme gilt auch eine solche über Tele-fon- oder Videokonferenz, wobei dies nicht die Regel sein sollte. Der Aufsichtsrat trifft seine Entscheidungen durchBeschlüsse, die mit einfacher Mehrheit der an der Abstim-mung teilnehmenden Aufsichtsratsmitglieder gefasst wer- den. Bei Stimmengleichheit entscheidet die Stimme des Vorsitzenden. Über die Beschlüsse und Sitzungen des Auf- sichtsrats wird ein Protokoll gefertigt und sodann in der nächstfolgenden Sitzung durch Beschluss genehmigt. Auch eine Beschlussfassung durch schriftliche, fernmündliche Erklärung oder durch Gebrauch von anderen gebräuchli-chen Kommunikationsmitteln wie z.B. E-Mail ist zulässig, sofern sich die Mehrheit der Aufsichtsratsmitglieder an der Abstimmung beteiligt. Die Aufsichtsratsmitglieder dürfen bei ihren Entscheidungen weder persönliche Interessen ver- folgen noch dem Unternehmen zustehende Geschäfts- chancen für sich nutzen. Entsprechend der Empfehlung E.1 des Kodex regelt die Geschäftsordnung des Aufsichtsrats dessen Pﬂicht zur Offenlegung etwaiger Interessenkonﬂikte gegenüber dem Aufsichtsratsvorsitzenden. Im Berichtsjahr lagen keine Interessenkonﬂikte vor.

Bei Bedarf ﬁnden getrennte Vorbesprechungen der Anteils- eigner- und Arbeitnehmervertreter statt. Gemäß der Emp- fehlung D.7 tagt der Aufsichtsrat regelmäßig auch ohne den Vorstand.

Der Aufsichtsrat hat in seiner Sitzung am 11. Dezember 2020 eine Neufassung der Geschäftsordnung für das Gre- mium beschlossen. Auf der Internetseite ist die jeweils aktuelle Fassung der Geschäftsordnung für den Aufsichts- rat abrufbar:www.fuchs.com/aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat beurteilt regelmäßig selbst, wie wirksam der Aufsichtsrat insgesamt und seine Ausschüsse ihre Auf- gaben erfüllen. Der Aufsichtsratsvorsitzende spricht hierzu mit allen ordentlichen Aufsichtsratsmitgliedern. Die Ergeb- nisse der Befragung werden anschließend in einer Sitzung des Aufsichtsrats diskutiert. Bei Bedarf werden Verbesse- rungsmaßnahmen festgelegt. Die letzte Selbstbeurteilung erfolgte in der Aufsichtsratssitzung am 11. Dezember 2020. Aufgrund der positiven Ergebnisse waren nach Ansicht des Aufsichtsrats keine Änderungen zur bisheri- gen Arbeitsweise angezeigt. Die nächste turnusmäßige Selbstbeurteilung ist für 2021 vorgesehen.

Zusammensetzung des Aufsichtsrats

Der Aufsichtsrat der FUCHS PETROLUB SE besteht aus insgesamt sechs Mitgliedern. Hiervon wählen die Anteils- eigner in der Hauptversammlung vier Mitglieder. Der euro- päische Betriebsrat (SE-Betriebsrat) und die Vertretung der europäischen Arbeitnehmer des Unternehmens wählen zwei Mitglieder als Arbeitnehmervertreter. Die aktuellen Mitglieder des Aufsichtsrats sowie die Sitzungsteilnahmen sind nachfolgend aufgelistet.

Übersicht über die Teilnahme der Mitglieder des Aufsichtsrats an den jeweiligen Sitzungen im Geschäftsjahr 2020

Verantwortlichkeiten

Aufsichtsrat

Mitglieder

Dr. Kurt Bock (Vorsitzender) 7/7

Dr. Susanne Fuchs (stellvertretende Vorsitzende seit 5. Mai 2020) 7/7

Dr. Erhard Schipporeit, bis 5. Mai 2020

(stellvertretender Vorsitzender, Financial Expert) 2/2

Jens Lehfeldt 7/7

Dr. Christoph Loos, seit 5. Mai 2020 5/5

Ingeborg Neumann (Financial Expert) 7/7

Lars-Eric Reinert, bis 5. Mai 2020 2/2

Cornelia Stahlschmidt, seit 5. Mai 2020 5/5

Herr Jens Lehfeldt, Herr Lars-Eric Reinert (bis 5. Mai 2020) sowie Frau Cornelia Stahlschmidt (seit 5. Mai 2020) sind die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat.

Weitere Einzelheiten, wie z. B. die Lebensläufe, die jeweils aktuelle Position bzw. hauptberuﬂiche Tätigkeit, die Mit- gliedschaften in gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten und vergleichbaren Kontrollgremien sowie das Datum der Erstbestellung sind im Internet abrufbar unterwww.fuchs.com/aufsichtsrat

Die Einzelheiten der Arbeit des Gremiums im Berichtsjahr sind im Bericht des Aufsichtsrats dargestellt.

13 Bericht des Aufsichtsrats

Kompetenzproﬁl

Anzahl Teilnahme/Anzahl Sitzungen

Der Aufsichtsrat setzt sich aus Personen zusammen, die eine Erfüllung der einer börsennotierten Gesellschaft obliegenden Aufgaben gewährleisten, insbesondere die qualiﬁzierte Beratung des Vorstands sowie die Wahrneh- mung der Überwachungsaufgaben des Aufsichtsrats sicherstellen. Die Mitglieder des Aufsichtsrats sind auf- grund ihrer fachlichen Kenntnisse und Erfahrungen, Inte- grität, Leistungsbereitschaft, Unabhängigkeit und Persön- lichkeit in der Lage, ihre Aufgaben in einem international tätigen Konzern der Schmierstoffbranche wahrzunehmen und das Ansehen des FUCHS-Konzerns in der Öffentlich- keit zu wahren. Der Aufsichtsrat hat entsprechend der Empfehlung C.1 des Kodex für seine Zusammensetzung

konkrete Ziele benannt sowie ein Kompetenzproﬁl für das Gesamtgremium erarbeitet. Er beschäftigt sich regelmäßig mit Überlegungen zur langfristigen Nachfolgeplanung der Anteilseignervertreter, zuletzt in seiner Sitzung am 16. Dezember 2019.

Entsprechend den vom Aufsichtsrat beschlossenen Krite- rien soll das Gremium in seiner Gesamtheit folgendes Proﬁl erfüllen:

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Kenntnisse, Fähigkeiten und fachliche Erfahrungen in der Führung eines international tätigen Unternehmens,

■ besonderer wirtschaftlicher Sachverstand in industrie- übergreifender Wertschöpfung und Wertschöpfungs- ketten,

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besondere Kenntnis und Erfahrung in der Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen, internen Kontroll-verfahren und Risikomanagement,

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Berücksichtigung von technischem Sachverstand, ins-

besondere im Bereich der (Spezial-)Chemie und Chemie- produkte verwendender Gebiete.

Sämtliche Kriterien des Kompetenzproﬁls werden vom Aufsichtsrat in seiner Gesamtheit erfüllt.

Entsprechend der Empfehlung D.12 des Kodex unterstützt die FUCHS PETROLUB SE die Aufsichtsratsmitglieder bei ihrer Amtseinführung sowie bei Aus- und Fortbildungs- maßnahmen in angemessenem Umfang.

Diversität

Der Aufsichtsrat strebt mit dem Ziel des größtmöglichen Nutzens für das Unternehmen eine hinreichende Vielfalt der Anteilseignervertreter an. Dabei wird Diversität nicht nur auf das Geschlecht beschränkt, sondern auch im Hin-blick auf Persönlichkeit, Internationalität sowie beruﬂiche Hintergründe verstanden. Der Aufsichtsrat hat sich für das Gesamtgremium folgende Ziele gesetzt:

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mindestens 30% Frauen oder Männer (Zielgröße weib-liche Mitglieder bis 12. Dezember 2021: 17%), mindestens 50% unterschiedliche Ausbildung und beruﬂiche Erfahrung, mindestens 50% internationale Erfahrung aufgrund Herkunft oder Tätigkeit, mindestens 30% unabhängige Mitglieder.

Darüber hinaus sollen die Mitglieder des Aufsichtsrats zum Zeitpunkt ihrer Wahl nicht älter als 75 Jahre alt sein. Diese Altersgrenze wurde von keinem Aufsichtsratsmitglied überschritten.

Die unternehmerische Mitbestimmung bei FUCHS PETROLUB SE gemäß der Vereinbarung über die Betei-ligung der Arbeitnehmer trägt zur Vielfalt hinsichtlich beruﬂicher Erfahrung und kultureller Herkunft bei.

Benennung und Wahl der Arbeitnehmervertreter für den Aufsichtsrat erfolgt gemäß den Vorgaben der SE-Beteiligungsgesetze und der mit den Mitarbeitern abgeschlossenen SE-Beteiligungsvereinbarung durch autonome Entscheidung der Mitarbeiter.

Das Diversitätskonzept für den Aufsichtsrat wird umge- setzt, indem der Nominierungsausschuss bei der Suche und Auswahl von geeigneten Anteilseignervertretern die im Diversitätskonzept genannten Aspekte angemessen berücksichtigt. Sämtliche Kriterien des Diversitätskonzepts sind bei FUCHS erfüllt.

Unabhängigkeit

Nach Einschätzung des Aufsichtsrats sind drei der vier im Kapitel Zusammensetzung des Aufsichtsrats auf- geführten Anteilseignervertreter und damit ein ange- messener Anteil der Anteilseignervertreter unabhängig im Sinne der Empfehlung C.6 des Kodex. Die derzeiti- gen Mitglieder des Aufsichtsrats Herr Dr. Kurt Bock, Herr Dr. Christoph Loos sowie Frau Ingeborg Neumann sowie bis zu seinem Ausscheiden aus dem Aufsichtsrat Herr Dr. Erhard Schipporeit, sind Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat, die als unabhängig von der Gesell-schaft und deren Vorstand sowie unabhängig vom kontrollierenden Aktionär im Sinne der Empfehlungen des Kodex gelten.

Die Amtsperiode des Aufsichtsrats beträgt fünf Jahre. Die aktuelle Amtsperiode hat mit der Wahl der Aufsichtsrats- mitglieder auf der Hauptversammlung am 5. Mai 2020 begonnen. Kein Aufsichtsratsmitglied gehört dem Gre- mium seit mehr als zwölf Jahren an.

Ausschüsse des Aufsichtsrats

Der Aufsichtsrat der FUCHS PETROLUB SE hat entsprechend den Empfehlungen D.2, D.3 und D.5 des Kodex fachlichqualiﬁzierte Ausschüsse - einen Prüfungs-, einen Personal- sowie einen Nominierungsausschuss - gebildet, die seine Arbeit vorbereiten und ergänzen. Die Ausschüsse tragen zu einer efﬁzienten Arbeitsweise des Aufsichtsrats bei. Personal- und Prüfungsausschuss tagen üblicherweise mehrmals im Jahr, der Nominierungsausschuss tritt ent- sprechend seiner Aufgabenzuweisung bei Bedarf zusam- men. Die jeweiligen Ausschussvorsitzenden berichten regelmäßig an den Aufsichtsrat über die Arbeit der Aus-schüsse.

Zu den wesentlichen Aufgaben des Prüfungsausschusses gehören entsprechend der Empfehlung D.3 des Kodex die Prüfung der Rechnungslegung, die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des Inter-nen Kontroll-, Risikomanagement- und Revisionssystems sowie die Befassung mit der Abschlussprüfung durch den Wirtschaftsprüfer und mit Compliance. Auch außerhalb von Sitzungen tauschen sich der Prüfungsausschussvor- sitzende und der Wirtschaftsprüfer aus. Daneben erörtern Prüfungsausschuss und Vorstand vorab auch die an die Kapitalmärkte zu veröffentlichenden Zwischenmitteilun- gen und Finanzberichte. Mitglieder des Prüfungsausschus- ses sowie die Sitzungsteilnahmen sind nachfolgend auf-gelistet, wobei sowohl Frau Ingeborg Neumann als auch Herr Dr. Erhard Schipporeit in ihrer Funktion als Vorsit- zende des Prüfungsausschusses aufgrund ihrer Kenntnisse und Erfahrungen die Voraussetzungen der Empfehlung D.4 des Kodex erfüllen:

Übersicht über die Teilnahme der Mitglieder des Prüfungsausschusses an den jeweiligen Sitzungen im Geschäftsjahr 2020

E. Geschlechterspeziﬁsche Zielgrößen

Anzahl Teilnahme/

Verantwortlichkeiten	Mitglieder	Anzahl Sitzungen
Dr. Erhard Schipporeit, bis 5. Mai 2020 (Vorsitzender, Financial Expert)	2/2
Ingeborg Neumann (Vorsitzende seit 5. Mai 2020, Financial Expert)	4/4
Prüfungsausschuss
Dr. Christoph Loos, seit 5. Mai 2020	2/2
Dr. Susanne Fuchs	4/4

Nach dem Gesetz zur gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privat-wirtschaft und im öffentlichen Dienst hat der Aufsichtsrat für den Zeitraum bis zum 12. Dezember 2021 folgende Zielgrößen als Mindestzielgrößen für den Anteil bzw. die Anzahl weiblicher Mitglieder in Aufsichtsrat und Vorstand festgelegt:

Der Personalausschuss beschäftigt sich mit den perso-nellen Angelegenheiten im Vorstand. Die Mitglieder des Personalausschusses sowie die Sitzungsteilnahmen sind nachfolgend aufgelistet:

Übersicht über die Teilnahme der Mitglieder des Personalausschusses an den jeweiligen Sitzungen im Geschäftsjahr 2020

Verantwortlichkeiten

Personalausschuss

Mitglieder

Dr. Kurt Bock (Vorsitzender) 2/2

Dr. Susanne Fuchs 2/2

Ingeborg Neumann, seit 5. Mai 2020 2/2

Dr. Erhard Schipporeit, bis 5. Mai 2020 2/2

Der Nominierungsausschuss berät und benennt dem Aufsichtsrat geeignete Kandidatinnen und Kandidaten für dessen Vorschläge an die Hauptversammlung zur Wahl der Aufsichtsratsmitglieder. Der Nominierungsausschuss hat im Geschäftsjahr 2020 nicht getagt. Gemäß der Emp- fehlung D.5 des Kodex ist der Nominierungsausschuss

Anzahl Teilnahme/ Anzahl Sitzungen

ausschließlich mit Anteilseignervertretern besetzt, die Mit- glieder sind Herr Dr. Kurt Bock (Vorsitzender), Frau Dr.

Susanne Fuchs, Herr Dr. Christoph Loos (seit 5. Mai 2020),

Frau Ingeborg Neumann und Herr Dr. Erhard Schipporeit (bis 5. Mai 2020).

■ ■

weibliche Mitglieder im Aufsichtsrat: 17%, ein weibliches Mitglied im Vorstand.

Die vorgenannten Zielgrößen werden erfüllt bzw. über- erfüllt.

Der Vorstand hat die beiden Führungsebenen der FUCHS PETROLUB SE unterhalb des Vorstands wie folgt deﬁniert: Zur ersten Führungsebene gehören die Mitglieder des Group Management Committee und die Bereichsleiter innerhalb der FUCHS PETROLUB SE; zur zweiten Füh-rungsebene gehören die Abteilungsleiter der FUCHS PETROLUB SE. Der Vorstand hat als Zielgrößen für den Anteil weiblicher Führungskräfte auf diesen Führungs- ebenen 10% bzw. 30% festgelegt, gültig jeweils bis zum 12. Dezember 2021. Die Zielgröße des Frauenanteils für die erste Führungsebene wird am Jahresende 2020 mit 17% übererfüllt, die Zielgröße des Frauenanteils für die zweite Führungsebene wird mit 26% wegen Personal- wechsels knapp unterschritten.

F. Unternehmensberichterstattung und

Abschlussprüfung

Hohe Transparenz durch umfangreiche Information Die FUCHS PETROLUB SE informiert die Kapitalmarktteil- nehmer regelmäßig, umfassend, einheitlich und unverzüg- lich über die wirtschaftliche Lage des Konzerns und über wesentliche Ereignisse. Die Berichterstattung erfolgt mit- tels des Geschäftsberichts, der Halbjahresﬁnanzberichte und anhand von Zwischenmitteilungen. Darüber hinaus informiert die FUCHS PETROLUB SE im Rahmen von Presse- meldungen und Ad-hoc-Mitteilungen. Den Aktionären werden im Internet gemäß der Empfehlung F.1 des Kodex unverzüglich sämtliche wesentlichen neuen Tatsachen zur Verfügung gestellt, die Finanzanalysten und vergleichbaren Adressaten mitgeteilt werden. Sämtliche Informationen sind im Internet unterwww.fuchs.com/gruppe verfüg- bar. Die Internetseite enthält einen Finanzkalender mit den geplanten Terminen der wesentlichen Ereignisse und Ver-öffentlichungen.

Die Erklärungen zur Unternehmensführung der letzten fünf Jahre sind im Internet verfügbar unterwww.fuchs.com/erkl_unternehmensfuehrung

Auf der Internetseite sind auch die nach Art. 19 der Ver- ordnung (EU) Nr. 596/2014 vom 16. April 2014 über Marktmissbrauch (Marktmissbrauchsverordnung) melde- pﬂichtigen Aktiengeschäfte von Vorstandsmitgliedern, Aufsichtsratsmitgliedern sowie sonstigen Führungskräften einschließlich bestimmter Personen, die mit diesen eng verbunden sind (Managers' Transactions), veröffentlicht.

www.fuchs.com/meldepﬂ_aktien

Rechnungslegung und Abschlussprüfung

Der Konzernabschluss und der Halbjahresﬁnanzbericht der FUCHS PETROLUB SE werden nach den International Finan- cial Reporting Standards (IFRS) aufgestellt. Den gesetzlich vorgeschriebenen und für die Dividendenzahlung maßgeb- lichen Jahresabschluss erstellt die FUCHS PETROLUB SE nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuchs (HGB) und des Aktiengesetzes (AktG). Nach Aufstellung durch den Vorstand prüft der durch die Hauptversammlung gewählte Abschlussprüfer den Jahres- und den Konzernabschluss nebst zusammengefasstem Lagebericht. Der Aufsichtsrat billigt den Jahres- und Konzernabschluss nach eigener Prü- fung. Hiernach ist der Jahresabschluss festgestellt.

Der Aufsichtsrat hat mit dem Abschlussprüfer vereinbart, dass der Abschlussprüfer den Vorsitzenden des Prüfungs-ausschusses über während der Prüfung auftretende, den Abschlussprüfer betreffende mögliche Ausschluss- oder Befangenheitsgründe sofort unterrichtet, soweit diese nicht unverzüglich beseitigt werden. Der Abschlussprüfer unterrichtet den Prüfungsausschuss in Entsprechung der Empfehlung D.9 des Kodex unverzüglich auch über alle für die Aufgaben des Aufsichtsrats wesentlichen Feststellun- gen und Vorkommnisse, die sich bei der Durchführung der Abschlussprüfung ergeben. Zudem hat der Abschlussprü- fer den Aufsichtsrat gemäß Empfehlung D.10 des Kodex zu informieren und im Prüfungsbericht zu vermerken, wenn er bei Durchführung der Abschlussprüfung Tatsachen fest- stellt, die auf eine Unrichtigkeit der vom Vorstand und Auf- sichtsrat nach § 161 AktG abgegebenen Entsprechenserk-lärung hindeuten. Gemäß der Empfehlung D.11 des Kodex nimmt der Prüfungsausschuss regelmäßig eine Beurteilung der Qualität der Abschlussprüfung vor.

Angaben zum Abschlussprüfer

Die Hauptversammlung der FUCHS PETROLUB SE hat am 5. Mai 2020 - auf Vorschlag des Aufsichtsrats - die PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungs-gesellschaft, Frankfurt am Main, Zweigniederlassung Mannheim, zum Abschlussprüfer und Konzernabschluss- prüfer für das Geschäftsjahr 2020 sowie zum Prüfer für eine etwaige prüferische Durchsicht von Zwischenberich- ten für das Geschäftsjahr 2020 und für das erste Quartal 2021 gewählt. Verantwortlicher Wirtschaftsprüfer ist Herr Dirk Fischer. Die PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft wurde erstmalig für das Geschäftsjahr 2018 zum Abschlussprüfer und Konzern-abschlussprüfer bestellt.

G. Aktionäre und Hauptversammlung

Aktiengattungen und deren Bewegung

Die FUCHS PETROLUB SE hat sowohl Stamm- als auch Vor- zugsaktien ausgegeben. Die in der Hauptversammlung vertretenen Stammaktionäre beschließen über sämtliche der Hauptversammlung durch das Gesetz zugewiesenen Aufgaben wie beispielsweise Gewinnverwendung, Sat- zungsänderungen, Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern, Ent- lastung des Vorstands und des Aufsichtsrats sowie Wahl des Abschlussprüfers. Bei den Abstimmungen gewährt jede Stammaktie eine Stimme. Rund 55% der Stammaktien hält die Schutzgemeinschaft Familie Fuchs. Das Stimmrecht der Vorzugsaktien besteht nur in den gesetzlich bestimm- ten Ausnahmefällen. Die Vorzugsaktien sind jedoch mit einem Vorzug bei der Verteilung des Bilanzgewinns und einer erhöhten Dividende (Vorzug) ausgestattet.

Die übernahmerechtlichen Angaben ﬁnden sich unter den entsprechenden Ausführungen im Lagebericht:

100 Übernahmerechtliche Angaben

Rechte der Aktionäre auf der Hauptversammlung Die Inhaber der Stamm- und Vorzugsaktien nehmen ihre Mitbestimmungs- und Kontrollrechte in der mindestens einmal jährlich stattﬁndenden Hauptversammlung wahr. Jeder Aktionär ist unter Beachtung der gesetzlichen und satzungsgemäßen Voraussetzungen zur Teilnahme an der Hauptversammlung berechtigt. Aktionäre, die nicht selbst an der Hauptversammlung teilnehmen, haben die Möglich- keit, ihr Stimmrecht unter Vollmachterteilung durch einen

Bevollmächtigten, z. B. ein Kreditinstitut bzw. eine Aktionärsvereinigung, ausüben zu lassen. Zudem bietet die Gesellschaft an, das Stimmrecht durch einen von ihr benannten Stimmrechtsvertreter ausüben zu lassen.

Die der Hauptversammlung nach dem Aktiengesetz vor-zulegenden Berichte, Unterlagen und Informationen ein-schließlich des Geschäftsberichts sind im Internet verfüg- bar, ebenso die Tagesordnung und eventuell zugänglich zu machende Gegenanträge oder Wahlvorschläge von Aktio- nären. Zudem besteht die Möglichkeit, die Rede des Vor- standsvorsitzenden im Rahmen der Hauptversammlung im Internet zu verfolgen.

Nahestehende Personen

Der Konzernabschluss erläutert Beziehungen zu Aktionä- ren, die im Sinne der anwendbaren Rechnungslegungsvor- schriften als nahestehende Personen zu qualiﬁzieren sind.

160 Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und Personen

Auf der Internetseite sind die Veröffentlichungen der Geschäfte mit nahestehenden Personen gemäß § 111c AktG zu ﬁnden:www.fuchs.com/trans_nahest_personen

Vergütungsbericht

Der Vergütungsbericht beschreibt die Grundzüge des Ver- gütungssystems sowie die individuelle Vergütung für die Mitglieder des Vorstands und Aufsichtsrats. Die Darstel- lung des Vergütungsberichts entspricht den aktuell gel- tenden Vorgaben und orientiert sich zusätzlich dabei weit- gehend an den gesetzlichen Vorgaben des ARUG II, die für die Angaben zur Vergütung ab dem Geschäftsjahr 2021 vorgeschrieben sind.

Vergütung der Mitglieder des Vorstands

Vergütungssystem für die Mitglieder des Vorstands

1. Allgemeines

Maßgeblich für die Vergütung der Mitglieder des Vor- stands sind die folgenden Kriterien:

■ ■ ■ ■ ■

die Aufgaben des einzelnen Vorstandsmitglieds, die Leistung des gesamten Vorstands, die wirtschaftliche Lage des Unternehmens, der Erfolg und die Zukunftsaussichten des Unternehmens, die Üblichkeit der Vergütung unter Berücksichtigung eines horizontalen wie vertikalen Vergleichs.

Das System zur Vergütung der Vorstandsmitglieder setzt somit Anreize für eine erfolgreiche Umsetzung der Unter-nehmensstrategie sowie für eine langfristige Entwicklung der Gesellschaft.

a. Verfahren zur Festsetzung der Vergütungshöhe Der Aufsichtsrat ist kraft Gesetzes das zuständige Organ für die Festsetzung, Überprüfung und Umsetzung der Ver- gütung bzw. des Vergütungssystems für die Mitglieder des Vorstands. Die Vorbereitung der betreffenden Ent- scheidungen des Aufsichtsrats ist dem Personalausschuss zugewiesen.

Auf Basis des Vergütungssystems setzt der Aufsichtsrat die Ziel- und Maximalvergütung für den Vorstand vorab für mehrere Jahre fest. Zudem legt er die auf den nach- haltigen Unternehmenserfolg ausgerichteten langfristigen Ziele für die Bemessung des Leistungsfaktors ebenfalls vorab für mehrere Jahre fest. Die Ziele orientieren sich an den strategischen Leitlinien von FUCHS und beziehen sich auf den Gesamtvorstand. Der Aufsichtsrat achtet hierbei auf eine Angemessenheit der Vorstandsvergütung unter Berücksichtigung eines horizontalen und vertikalen Ver- gleichs. Die Vorbereitung der Beschlüsse erfolgt jeweils durch den Personalausschuss.

Der Personalausschuss des Aufsichtsrats erarbeitet im Dezember eines Kalenderjahres eine Empfehlung über die Zielerreichung des Vorstands im Hinblick auf den Leis- tungsfaktor. Basierend auf dieser Empfehlung trifft dann der Aufsichtsrat in seiner Sitzung im Dezember seine Ent- scheidung. In der Aufsichtsratssitzung im März, in der auch über die Feststellung des Jahresabschlusses Beschluss gefasst wird, trifft dann der Aufsichtsrat die ﬁnale Ent- scheidung über die Festlegung der variablen Vergütung für das vorhergehende Geschäftsjahr.

Horizontaler Vergleich:

Als Orientierung für die Festsetzung ist eine Vergleichs- gruppe von verschiedenen MDAX-Unternehmen deﬁniert, die im Hinblick auf ihre Zugehörigkeit zur Chemie-Branche, ihre Art des Geschäfts oder ihren Hauptaktionär (börsen- notierte Gesellschaften mit einer Familie als Mehrheits- aktionär) ausgewählt sind, wobei Besonderheiten wie z. B.

Unternehmensgröße, Proﬁtabilität und Vergütungsstruk-tur beachtet werden. Unter Berücksichtigung dieser Kri- terien soll den Mitgliedern des Vorstands innerhalb der regulatorischen Vorgaben eine marktübliche und zugleich wettbewerbsfähige Vergütung angeboten werden. Die Peergroup besteht aus den Unternehmen Brenntag AG, Dürr AG, Knorr-Bremse AG, Lanxess AG und Symrise AG.

Bezogen auf das Jahr 2019 beträgt die durchschnitt- liche Mindestgesamt- bzw. Maximalgesamtvergütung der Peergroup das 1,2-Fache (Mindestgesamtvergütung) bzw. 1,5-Fache (Maximalgesamtvergütung) eines ordentlichen Vorstandsmitglieds der FUCHS PETROLUB SE.

Vertikaler Vergleich:

Auch die unternehmensinterne Vergütungsstruktur wird bei der Festsetzung der Vergütung für die Mitglieder des Vorstands herangezogen. Die vertikale Überprüfung erfolgt hierbei gemäß der Empfehlung des Deutschen Cor- porate Governance Kodex in der am 20. März 2020 im Bundesanzeiger veröffentlichten Fassung mit zwei Ver-gleichsgruppen. Zum einen wird die Relation der Vor- standsvergütung im Verhältnis zum Personalaufwand für die gesamte Konzern-Belegschaft berücksichtigt. Zum anderen erfolgt ein Vergleich mit der Vergütung der

oberen Führungskräfte innerhalb des Konzerns. Die Ver- gleichsgruppe besteht aus den Mitgliedern des Group Management Committee (Mitglieder des Vorstands aus- genommen) sowie den Geschäftsführern der Konzern- gesellschaften.

b. Überprüfung des Vergütungssystems

Das System zur Vergütung der Mitglieder des Vorstands wird jährlich durch den Aufsichtsrat überprüft. Der Perso-nalausschuss nimmt hierzu einen horizontalen und verti- kalen Vergleich vor. Im Falle eines Anpassungsbedarfs bereitet der Personalausschuss eine Beschlussempfehlung für den Aufsichtsrat vor.

Gemäß den Vorgaben des § 120a AktG wird der Hauptversammlung das Vergütungssystem bei wesent- lichen Änderungen, jedoch mindestens alle vier Jahre zur Billigung vorgelegt. Hat die Hauptversammlung das Vergütungssystem nicht gebilligt, so ist spätestens in der darauffolgenden ordentlichen Hauptversammlung ein überprüftes Vergütungssystem zum Beschluss vor-zulegen.

c. Interessenkonﬂikte:

Durch die Zuständigkeit des Aufsichtsrats für die Festset- zung, Überprüfung und Umsetzung des Systems für die Vergütung der Mitglieder des Vorstands werden mögliche Interessenkonﬂikte grundsätzlich vermieden. In der Ver- gangenheit sind keine Interessenkonﬂikte einzelner Mit- glieder des Aufsichtsrats im Rahmen von Entscheidungen des Aufsichtsrats bzw. des Personalausschusses betreffend das Vergütungssystem der Mitglieder des Vorstands auf-getreten. Für den Fall, dass in der Zukunft Interessenkon-ﬂikte auftreten sollten, gelten die allgemeinen Regeln für den Umgang mit Interessenkonﬂikten im Aufsichtsrat der FUCHS PETROLUB SE. Danach hat das betreffende Auf-sichtsratsmitglied unverzüglich den Interessenkonﬂikt offenzulegen. Der Aufsichtsratsvorsitzende entscheidet dann, ob das betreffende Aufsichtsratsmitglied an der Sit- zung teilnimmt und Informationen erhält. Im Falle eines wesentlichen und nicht nur vorübergehenden Interessen- konﬂikts hat das betreffende Aufsichtsratsmitglied sein Amt niederzulegen.

2. Komponenten der Vergütung

Die Vergütung der Mitglieder des Vorstands setzt sich aus erfolgsunabhängigen und erfolgsabhängigen Kom- ponenten zusammen. Diese Komponenten bestehen aus den nachfolgenden Bestandteilen:

■ Erfolgsunabhängige Vergütung:

■ ■ ■

Festvergütung Nebenleistungen Versorgungsaufwendungen

■

Erfolgsabhängige Vergütung: ■ STI (Short-Term-Incentive) im Sinne einer kurzfristigen, einjährigen Vergütung, ■ LTI (Long-Term-Incentive) im Sinne einer langfristigen, mehrjährigen Vergütung.

Im Falle eines unterjährigen Vertragsbeginns sowie im Falle einer unterjährigen Vertragsbeendigung werden die Festvergütung sowie die erfolgsabhängige Vergü-tung zeitanteilig gewährt.

a. Erfolgsunabhängige Vergütung:

Die erfolgsunabhängige Vergütung ist eine ﬁxe, auf das Gesamtjahr bezogene Vergütung, die in 13 gleichen Teilbeträgen ausgezahlt wird (im Monat November werden zwei Teilbeträge ausgezahlt). Die jährliche Fest- vergütung beträgt für den Vorstandsvorsitzenden 880 T € (bis Geschäftsjahr 2019 800 T €), für die wei- teren Mitglieder des Vorstands jeweils 550 T € (bis Geschäftsjahr 2019 500 T €).

Die Festvergütung wird durch vertraglich zugesicherte Nebenleistungen ergänzt. Diese beinhalten folgende Leistungen:

■ geldwerte Vorteile aus der privaten Nutzung des

Dienstwagens, ■ geldwerte Vorteile aus der Unfallversicherung.

Im Hinblick auf die Versorgungszusagen wird wie folgt differenziert:

■ Die Versorgungszusagen der vor dem 1. Januar 2016 bestellten Vorstandsmitglieder entsprechen einem pro-zentualen Anteil der durchschnittlichen Festvergütung der letzten drei Jahre vor Beendigung des Dienstver- trags. Dieser prozentuale Anteil beträgt maximal 40% und wird über die Bestelldauer als Vorstandsmitglied sukzessive erdient. Die entsprechende Pensionsrückstel- lung wird nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren ermittelt. Als jährlicher Versorgungsaufwand wird der laufende Dienstzeitaufwand ausgewiesen, der in Abhän- gigkeit vom anzusetzenden Marktzinssatz stärkeren Schwankungen unterliegen kann.

■

Seit dem 1. Januar 2016 bestehen für neu hinzuge-kommene Mitglieder des Vorstands Versorgungszu- sagen über die Allianz Unterstützungskasse. Über die Entrichtung von Beitragszahlungen an diese zweck- gebundene Versorgungskasse hinaus bestehen keine weiteren Verpﬂichtungen. Die jährlichen Zahlungen werden als Versorgungsaufwand ausgewiesen.

Der reguläre Pensionsfall tritt ein, wenn der Vorstandsver-trag mit oder nach Vollendung des 65. Lebensjahres endet.

b. Erfolgsabhängige Vergütung

Die erfolgsabhängige Vergütung für den STI und LTI berechnet sich einheitlich gemäß folgender Formel:

FVA x Leistungsfaktor

Von dem ermittelten Wert erhält der Vorstandsvorsit-zende einen Anteil von 0,64% und die weiteren Mit-glieder des Vorstands jeweils einen Anteil von 0,32%. Die erfolgsabhängige Vergütung wird im März nach der Sitzung des Aufsichtsrats über die Feststellung des Jahresabschlusses des vorhergehenden Geschäftsjah-res ausgezahlt.

FVA (Fuchs Value Added)

Der FVA ist die zentrale Führungskennzahl der FUCHS- Gruppe. Er wird für die variable Vergütung des lokalen, regionalen und globalen Managements herangezogen.

Der FVA als ökonomischer Gewinn verkörpert einen ganzheitlichen Ansatz, der sowohl den Ertrag als auch das eingesetzte Kapital berücksichtigt. Er ist somit Aus- prägung der strategischen Zielsetzung und auf Lang-fristigkeit ausgerichtet:

Die relevante Ertragskennzahl ist das EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern). Das EBIT zeigt die operative Leis- tungsfähigkeit unbeeinﬂusst von Finanzierungs- und Steuereffekten.

Eigenkapital

Pensions-rückstellungen

(netto)

Das eingesetzte Kapital spiegelt sich in der Vermögens-und Finanzlage wider. Der Kapitaleinsatz wird maßgeb-lich von den Sachanlageinvestitionen, den Investitionen in Immaterielle Vermögenswerte sowie von der Entwick- lung des Nettoumlaufvermögens (NOWC) beeinﬂusst. Das Anlagevermögen sowie Akquisitionen werden über Investitionsrechnungen gesteuert, während das NOWC durch die gezielte Steuerung seiner Bestandteile (Vorräte sowie Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferun- gen und Leistungen) kontrolliert wird. Das eingesetzte Kapital für ein Geschäftsjahr wird anhand der verzinsli- chen Finanzierungsquellen des Konzerns ermittelt und errechnet sich als Durchschnitt der Bestandsgrößen zu fünf Quartalsstichtagen, beginnend mit dem 31. Dezem- ber des vorangegangenen Jahres.

Das eingesetzte Kapital (Capital Employed) errechnet sich somit über fünf Stichtage wie folgt:

Finanz-verbindlich-keiten

Liquide Mittel

planmäßigeFirmenwertabschreibungen früherer Jahre

(bis 2004: 85 Mio €)

Eingesetztes Kapital (Capital Employed)

Für die Berechnung der Kosten des eingesetzten Kapi-tals wird ein durchschnittlich gewichteter Kapitalkos-tensatz (WACC) verwendet, der auf Basis des Capital Asset Pricing Model (CAPM) ermittelt wird. Die Höhe des WACC wird jährlich zum Bilanzstichtag auf der Grundlage aktueller Kapitalmarktdaten überprüft und gegebenenfalls angepasst. In die FVA-Berechnung ﬂießt der WACC als Vorsteuerzinssatz ein, da auch die Ertragskomponente als Vorsteuergröße (EBIT) berück-sichtigt wird. In den Jahren 2014 bis 2019 wurde ein WACC von 10% vor Steuern verwandt, im Jahr 2020 wurde ein WACC von 9,5% vor Steuern ermittelt.

Nur wenn der erwirtschaftete Ertrag über den Kosten des eingesetzten Kapitals liegt, wird Wert geschaffen und es entsteht ein Anspruch auf variable Vergütung.

Mit der Feststellung des Jahresabschlusses bzw. der Billigung des Konzernabschlusses ist der FVA für das betreffende Geschäftsjahr festgesetzt.

Leistungsfaktor

Der Leistungsfaktor misst die jährliche Erreichung der vereinbarten langfristig ausgerichteten Ziele und wird jährlich einheitlich für alle Mitglieder des Vorstands durch den Aufsichtsrat festgesetzt. Die Spanne des Leistungsfaktors reicht hierbei von mindestens 0,75 (entspricht einer Zielerreichung von 75%) bis maximal 1,25 (entspricht einer Zielerreichung von 125%). Der Leistungsfaktor berücksichtigt neben proﬁtablem Wachstum und efﬁzientem Cash Management den

Ausbau der technischen Kompetenz und damit die fortschreitende Penetrierung der Märkte mit Spezial- schmierstoffen. Weitere Aspekte sind die Einhaltung einer guten Corporate Governance, die kontinuierliche Personalentwicklung, die Etablierung und Weiterent- wicklung des Nachhaltigkeitskonzepts sowie die Schaf- fung von Stakeholder Value mit Blick auf die soziale Verantwortung von FUCHS. Die Ziele orientieren sich an den strategischen Leitlinien von FUCHS und bezie-hen sich auf den Gesamtvorstand.

Der Zielerreichungsgrad und damit der Leistungsfaktor wird jährlich im Dezember in einer Gesamtschau ermittelt, d.h. es erfolgt keine dezidierte Einzelbewertung und Gewichtung der verschiedenen Aspekte. Der Aufsichtsrat entscheidet hierüber auf Basis der vom Personalausschuss vorgeschlagenen Zielerreichung.

Die variable Vergütung setzt sich wie folgt zusammen:

■

45% Short-Term-Incentive (STI) (bis Geschäftsjahr

2019: 50% STI),

■ 55% Long-Term-Incentive (LTI) (bis Geschäftsjahr 2019: 50% LTI).

Da sowohl STI als auch LTI vom FVA und dem Leistungs- faktor abhängen, sind letztlich beide auf den langfristigen Unternehmenserfolg und somit auf eine mehrjährige Bemessungsgrundlage ausgelegt. Die Differenzierung ist im Hinblick auf die weitere Pﬂicht zur Verwendung des LTI von Bedeutung.

Die Mitglieder des Vorstands sind verpﬂichtet, mehr als die Hälfte des LTI innerhalb von zwei Wochen nach Auszahlung in Vorzugsaktien (ISIN DE0005790430) der FUCHS PETROLUB SE zu investieren. Hierdurch ist sichergestellt, dass entspre- chend der Empfehlung des Deutschen Corporate Gover- nance Kodex unter Berücksichtigung der jeweiligen Steuer- belastung die variable Vergütung überwiegend aktienbasiert gewährt wird. Die erworbenen Vorzugsaktien stellen dem- nach keine zusätzliche Vergütung für die Mitglieder des Vor- stands dar. Die erworbenen Vorzugsaktien unterliegen gemäß den Vorgaben des Deutschen Corporate Gover- nance Kodex einer Veräußerungssperre von vier Jahren (bis zum Geschäftsjahr 2019 drei Jahre). Die Haltefrist beginnt jeweils mit der Einbuchung in die individuellen Wertpapier-depots und ist auch für den Fall der vorzeitigen Beendigung des Vorstandsvertrags vollständig einzuhalten. In dieser Zeit unterliegen die von den Mitgliedern des Vorstands gehalte- nen Aktien sämtlichen Chancen und Risiken der Kapital- marktentwicklung. Die Vorzugsaktien werden einheitlich für alle Mitglieder des Vorstands erworben, um einheitliche Erwerbskonditionen sicherzustellen.

c. Ziel- und Maximalvergütung:

Die Zielvergütung ist der Wert, der einem Vorstand für ein Geschäftsjahr insgesamt zuﬂießt, wenn die Zielerreichung bei sämtlichen Vergütungskomponenten 100% beträgt. Die Zielerreichung wird im Vergütungssystem durch den Leistungsfaktor ausgedrückt. Eine Zielerreichung von 100% entspricht einem Leistungsfaktor von 1,0. Die Ziel-vergütung beträgt das 2,5-Fache der Festvergütung. Für den Vorstandsvorsitzenden beträgt die Zielvergütung 2.200 T €, für ordentliche Mitglieder des Vorstands

Maximalgesamtvergütung des Vorstands für die Jahre 2016 bis 2020

2 Zusammengefasster Lagebericht	3 Konzernabschluss	4 Weitere Informationen
2.12 Corporate Governance
Maximal-	Maximal-

in T € Stefan Fuchs

Dr. Lutz Lindemann Dr. Timo Reister

Dr. Ralph Rheinboldt Dagmar Steinert Gesamt

Maximal-vergütunggesamt-vergütung

2016

Maximal-vergütung 2017

gesamt-vergütungMaximal-vergütung 2018

Maximal-gesamt-vergütung

Maximal-vergütung 2019

Maximal-gesamt-vergütung

3.200

3.408

3.200

3.454

3.200

3.438

3.200 3.430

2.000

2.195

2.000

2.228

2.000

2.216

2.000 2.213

2.000

2.115

2.000

2.116

2.000

2.116

2.000 2.218

2.000

2.139

2.000

2.168

2.000

2.158

2.000 2.153

2.000 11.200

2.110 11.967

2.000 11.200

2.113 12.079

2.000 11.200

2.213 12.141

2.000 2.213

11.200 12.227

Maximal-vergütung 2020

3.520 3.828

2.200 2.470

2.200 2.440

2.200 2.405

2.200 2.433

12.320 13.576

Maximal-gesamt-vergütung

1.375 T €. Die Ziel-Gesamtvergütung umfasst neben der Zielvergütung auch die individuellen Nebenleistungen und Versorgungsaufwendungen.

Die Maximalvergütung ist das 4-Fache der Festvergütung. Für den Vorstandsvorsitzenden beträgt die Maximalvergü- tung 3.520 T €, für ordentliche Mitglieder des Vorstands 2.200 T €. Die Maximalgesamtvergütung umfasst neben der Maximalvergütung auch die individuellen Nebenleistun- gen und Versorgungsaufwendungen. Die Versorgungsauf- wendungen betragen für die vor dem 1. Januar 2016 bestellten Mitglieder des Vorstands maximal 40% der durchschnittlichen Festvergütung der letzten drei Jahre vor Beendigung des Dienstvertrags. Bei den übrigen Mitglie- dern des Vorstands sind die Versorgungszusagen beitrags- orientiert und betragen 220 T € jährlich. Hinzu kommen ein angemessener Dienstwagen und eine Unfallversicherung. Auf dieser Grundlage beträgt die Maximalgesamtvergü- tung für die Jahre 2016 bis 2020 wie folgt:

Der Anteil der Festvergütung, des STI und des LTI an der Zielvergütung, an der Maximalvergütung (jeweils ohne Nebenleistungen und Versorgungszusagen), an der Ziel- Gesamtvergütung bzw. an der Maximalgesamtvergütung (jeweils Nebenleistungen und Versorgungszusagen der Festvergütung zugeordnet) ist wie folgt:

Zusammensetzung der Ziel- und Maximalvergütung, der Ziel-Gesamtvergütung und Maximalgesamtvergütung

Ziel-	Maxi-
Maxi-	Gesamt-	malge-
Ziel-	malver-	ver-	samtver-
in %	vergütung	gütung	gütung	gütung
Festvergütung	40	25	≈ 48	36
Variable Vergütung	60	75	≈ 52	64
davon STI	27	34	≈ 23	29
davon LTI	33	41	≈ 29	35

Der Anteil der Festvergütung sowie der variablen Vergü- tung an der Ziel-Gesamtvergütung kann aufgrund von jährlichen Schwankungen bezüglich der gewährten Neben- leistungen bzw. der Versorgungszusagen variieren. Im Regelfall sollen die Zielbeträge der variablen Vergütungs- bestandteile die festen Vergütungsbestandteile (Grund- vergütung, Nebenleistungen und Versorgungszusagen) übersteigen. Durch die Vergütungssystematik ist sicher- gestellt, dass der Anteil des LTI stets den Anteil des STI übersteigt. Damit und durch die Langfristigkeit des FVA-Modells und des Leistungsfaktors richtet der Aufsichtsrat die Vorstandsvergütung auf die langfristige Unterneh- mensentwicklung aus.

3. Vertragliche Vereinbarungen a. Vertragslaufzeiten und Zusagen bei vorzeitiger

Beendigung

Die grundlegenden Regelungen zur Vorstandsvergütung wurden mit den Mitgliedern des Vorstands in deren Dienstverträgen getroffen. Im Hinblick auf die variable Vergütung und die für die Bemessung des Leistungsfak-tors relevanten Kriterien bestehen Zusatzvereinbarungen mit den Mitgliedern des Vorstands, die eine mehrjährige Geltungsdauer haben.

Die Laufzeit der Dienstverträge entspricht - vorbehaltlich einer vorherigen einvernehmlichen Änderung - der Bestellperiode. Bei der Bestellung und Wiederbestellung von Mitgliedern des Vorstands werden die aktienrechtli- chen Vorgaben und die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex eingehalten. Die Erstbestel- lung erfolgt in der Regel für längstens drei Jahre. Wieder- bestellungen der Amtszeit erfolgen für eine maximale Dauer von fünf Jahren.

Die Dienstverträge sehen für den Fall, dass die Vorstands- tätigkeit ohne wichtigen Grund vorzeitig endet, in Ent- sprechung der Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex eine Ausgleichszahlung vor, deren Höhe auf maximal zwei Jahresvergütungen (Summe der Gesamtvergütung der letzten zwei vorhergehenden Geschäftsjahre) begrenzt ist und nicht mehr als die Rest- laufzeit des Dienstvertrags vergütet (Cap), wobei eine vor- zeitige Auszahlung variabler Vergütungsbestandteile für den Fall einer vorzeitigen Vertragsauﬂösung nicht erfolgt.

Für den Fall eines Kontrollwechsels sind weder vertragliche Sonderkündigungsrechte noch Abﬁndungen vorgesehen. Dies gilt auch für den Fall einer nicht nur vorübergehenden Arbeitsunfähigkeit eines Mitglieds des Vorstands. Im Falle einer vorübergehenden Arbeitsunfähigkeit werden dem betreffenden Mitglied des Vorstands für die Dauer von sechs Monaten die vertraglich festgelegten Bezüge weiter- bezahlt.

b. Außergewöhnliche Entwicklungen für variable

Vergütung

Für den Fall, dass außergewöhnliche Entwicklungen ein-treten, hat der Aufsichtsrat die Möglichkeit, die nach den vorgenannten Vorgaben ermittelte variable Vergütung zu adjustieren und auf einen geringeren oder höheren Betrag festzusetzen.

c. Claw-back-Regelungen für die variable

Vergütung

Die FUCHS PETROLUB SE hat kein vertragliches Recht, bereits an die Mitglieder des Vorstands gewährte variable Vergütungsbestandteile ganz oder teilweise zurückzufor- dern. Unabhängig davon besteht bei pﬂichtwidrigem Ver- halten der Mitglieder des Vorstands, welches zu einem Schaden führt, die Möglichkeit, auf gesetzlicher Grund- lage Vergütungsbestandteile zu kürzen bzw. bereits gewährte Vergütungen zurückzufordern.

Es ist geplant, im Geschäftsjahr 2021 eine Claw-back-Regelung für die Mitglieder des Vorstands zu verein-baren.

d. Übernahme von konzerninternen und konzernexternen Mandaten

Für den Fall, dass Mitglieder des Vorstands in Unterneh-men, die mit FUCHS PETROLUB SE verbunden sind, Auf- sichtsrats- oder sonstige Mandate übernehmen, erfolgt dies ohne gesonderte Vergütung. Sofern eine Vergütung für ein konzerninternes Mandat ausnahmsweise nicht aus- geschlossen werden kann, erfolgt abhängig von der Art der Vergütung eine Anrechnung auf die übrige Vergütung des betreffenden Vorstandsmitglieds oder wird diese vom betreffenden Mitglied des Vorstands an die FUCHS PETROLUB SE abgetreten.

Die Übernahme von Aufsichtsrats- oder ähnlichen Manda- ten bei konzernexternen Gesellschaften bedarf der Zustim- mung durch den Aufsichtsrat. Der Aufsichtsrat entscheidet dabei im jeweiligen Einzelfall über eine etwaige Anrech-nung der Vergütung. Bisher hat er davon abgesehen.

e. Nachvertragliches Wettbewerbsverbot

Die Mitglieder des Vorstands unterliegen einem nachver- traglichen Wettbewerbsverbot von zwölf Monaten, auf das die FUCHS PETROLUB SE vor Beendigung des Dienst- verhältnisses verzichten kann. In diesem Fall entfällt der Entschädigungsanspruch mit Ablauf eines Jahres seit der Erklärung, gleich ob das Dienstverhältnis dann noch besteht. Für diese Dauer des Wettbewerbsverbots erhalten sie eine Entschädigung in Höhe der Hälfte der vertrags- gemäßen Vergütung. Für die variablen Bestandteile wird der Durchschnitt der letzten drei Jahre zugrunde gelegt.

Anderweitige Einkünfte werden bei der Entschädigung berücksichtigt. Die Entschädigung wird auf eine eventuelle

Abﬁndungszahlung gemäß der Empfehlung des Deut- schen Corporate Governance Kodex angerechnet.

Individuelle Vergütung der Mitglieder des Vorstands

Für die variable Vergütung (STI und LTI) der Mitglieder des Vorstands ergeben sich für die Bemessungsparameter fol- gende Werte:

Bemessungsparameter variable Vergütung (STI und LTI)

2020 in T €

FVA in Mio. EUR 165 Leistungsfaktor

min 0,75

max 1,25

Leistungsfaktor 2020 1,2

2019 in T €

FVA in Mio. EUR 174 Leistungsfaktor

min 0,75

max 1,25

Leistungsfaktor 2019 1,1

Anteil

Anteil ordentlichesVorstands-vorsitzender 0,64 %Vorstands-mitglied 0,32 %

792 396

1.320 660

1.267 634

837 418

1.394 697

1.227 614

Gesamtvergütung Vorstand

Erfolgsunabhängige

2020 in T € Stefan Fuchs

Dr. Lutz Lindemann Dr. Timo Reister

Dr. Ralph Rheinboldt Dagmar Steinert Gesamt

2019 in T € Stefan Fuchs

Dr. Lutz Lindemann

Dr. Timo Reister

Dr. Ralph Rheinboldt Dagmar Steinert Gesamt

VergütungFest-Neben-vergütung leistungen

880

550

550 3.080

13 90

Erfolgsunabhängige

Vergütung

Fest-Neben-vergütung leistungen

Erfolgsabhängige sorgungs-variable Vergütung

STI

570

285

285 1.710

Erfolgsabhängige sorgungs-variable Vergütung

STI

800

613

500

307

500

307

500

307

500 2.800

13 87

307 1.841

Der Leistungsfaktor für das Geschäftsjahr 2020 wurde vom Aufsichtsrat im Rahmen einer wertenden Gesamt- betrachtung mit 1,2 festgelegt. Ausschlaggebende Krite-

rien für die Festsetzung des Leistungsfaktors sind wie

folgt, wobei die letzten beiden Teilziele vor dem Hinter-

grund von FUCHS2025 verstärkt gewichtet wurden:

Ver-

Gesamt-

Anteil der variablenZiel-Gesamt-Maximal-gesamt-

aufwand vergütung Vergütung vergütung vergütung

LTI

697 2902.455

349 247

349 220

349 189

349 2202.093 1.166

52 % 2.508 3.828
1.4541.4241.3891.4178.139
44 % 1.645 2.470
45 % 1.615 2.440
46 % 1.580 2.405
45 % 1.608 2.433
8.956 13.576

Ver-

Gesamt-

Anteil der variablenZiel-Gesamt-Maximal-gesamt-

aufwand vergütung Vergütung vergütung vergütung

LTI

614 2122.257

307 191

307 200

307 137

307 200

1.842 940

54 % 2.230 3.430
1.3271.3321.2671.3277.510
46 % 1.463 2.213
46 % 1.468 2.218
48 % 1.403 2.153
46 % 1.463 2.213
8.027 12.227

■

Die Geschäftsgrundlage wurde aufgrund der Covid- 19-Pandemie im Jahr 2020 deutlich beeinträchtigt. In Anbetracht des schwierigen Marktumfelds hat sich FUCHS wirtschaftlich sehr gut entwickelt. Die Cash- Generierung wurde effektiv gemanagt und die Kosten kontrolliert. Dieses Teilziel wurde mit einem Leistungs-faktor von 1,1 bewertet.

4 Weitere Informationen 95

■

In zahlreichen Projekten ist die Wachstumsstrategie kon- sequent vorangetrieben worden, insbesondere durch die Segmentierung der Geschäftsfelder ist ein neuer, stär- kerer Fokus auf eine ganzheitliche, globale Kunden- ansprache etabliert worden. Des Weiteren wurden Akquisitionen erfolgreich integriert. Dieses Teilziel wurde mit einem Leistungsfaktor von 1,2 bewertet.

■

Für die künftige kulturelle und strategische Entwicklung von FUCHS sind mit FUCHS2025 und den daraus fol- genden Initiativen, Projekten und Maßnahmen wichtige Weichen gestellt worden. Dieses Teilziel wurde mit einem Leistungsfaktor von 1,2 bewertet.

Die Einzelheiten der Vergütung der Mitglieder des Vor- stands in den Geschäftsjahren 2019 und 2020 in indivi- dualisierter Form sowie der Versorgungsaufwand sind den nachfolgenden Tabellen zu entnehmen.

Die an die Mitglieder des Vorstands gewährte Gesamtver-gütung liegt unterhalb der für das jeweilige Mitglied des Vorstands geltenden Maximalgesamtvergütung. Die Ziel-Gesamtvergütung wurde von sämtlichen Mitgliedern des Vorstands nicht erreicht.

Die variable Vergütung (STI und LTI) wird im März des Folgejahres ausgezahlt.

Vorzugsaktienprogramm (variable Vergütung, LTI)

Erwerbszeitpunkt Kurs bei Erwerb in € Ende der Sperrfrist

Vorzugsaktien Stefan Fuchs

Dr. Lutz Lindemann Dr. Timo Reister

Dr. Ralph Rheinboldt Dagmar Steinert

Aktien mit Sperrfrist 1.1.2020

2016 22.3.2017 42,53 21.3.2020

Anzahl

11.616

5.808

3.633

5.828

3.633

30.518

2017 22.3.2018 46,23 21.3.2021

Anzahl

9.519

4.760

28.559

2018 2019

21.3.2019 38,66 20.3.2022

20.3.2020 34,08 19.3.2023

AnzahlAnzahl

11.434 9.001

5.717 4.505

34.302

In 2020 erworbene Aktien 27.021

In 2020 auslaufende Sperrfrist Aktien mit Sperrfrist 31.12.2020

- 30.518 0

28.559

34.302 27.021

Die im Rahmen der variablen Vergütung erworbenen Vor-zugsaktien sowie die hierfür noch geltenden Haltefristen sind der Tabelle zu entnehmen.

■

geldwerte Vorteile aus der Unfallversicherung.

Vorzugsaktienprogramm (variable Vergütung, LTI)

Vorzugsaktien greift danach. Folglich enthält die Tabelle keine Daten zu den erworbenen Vorzugsaktien aus der für das Geschäftsjahr 2020 gewährten variablen Vergütung.

Bezüglich der Versorgungsaufwendungen ist wie folgt zwischen den Mitgliedern des Vorstands zu differenzieren:

Die Nebenleistungen umfassen bei sämtlichen Mitgliedern des Vorstands folgende Leistungen:

■

geldwerte Vorteile aus der privaten Nutzung des Dienst-wagens,

Die variable Vergütung für 2020 wird in der Aufsichtsrats-sitzung im März 2021 abschließend festgesetzt. Die vari- able Vergütung wird im Anschluss an die Aufsichtsrats- sitzung ausgezahlt und die Pﬂicht zum Erwerb von

■

Stefan Fuchs, Dr. Lutz Lindemann und Dr. Ralph Rhein-boldt sind vor dem 1. Januar 2016 in den Vorstand ein-getreten. Daher wird als Versorgungsaufwand der lau-fende Dienstzeitaufwand ausgewiesen.

■

Dr. Timo Reister und Dagmar Steinert sind zum 1. Januar 2016 zu Mitgliedern des Vorstands bestellt worden und erhalten daher Versorgungszusagen über die Allianz Unterstützungskasse. Über die Entrichtung von Beitrags-

zahlungen an diese zweckgebundene Versorgungskasse hinaus bestehen keine weiteren Verpﬂichtungen.

Der Barwert der Pensionszusagen für die leistungsorien- tierten Zusagen abzüglich Fondsvermögen, der dem Rück- stellungsbetrag entspricht, ist der Tabelle zu entnehmen. Der Anstieg des Barwerts im Jahr 2020 resultiert im We- sentlichen aus der Absenkung des Zinssatzes von 1,0% auf 0,4%.Barwert der Pensionszusagen

Barwert der PensionszusagenRelative Gehalts- und Ertragsentwicklung im Zeitverlauf

Jährliche Änderung Gesamtvergütung Stefan Fuchs

Dr. Lutz Lindemann Dr. Timo Reister

Dr. Ralph Rheinboldt Dagmar Steinert Ertragsentwicklung FUCHS-Konzern FVA

Ergebnis nach Steuern Durchschnittliche Vergütung pro Mitarbeiter

Obere Führungskräfte Konzern Mitarbeiter Konzern

2016 vs. 2015 2017 vs. 2016 2018 vs. 2017 2019 vs. 2018 2020 vs. 2019

-1% -1% n. a. 2% n. a.

4% 10 %

7% -3%

-6%

-4%

21 %

-5%

22 %

-3% 3%

-9% 1%

0% 7%

-2% 0%

- 20 %
- 17 %
- 11 %
- 18 %
- 11 %

- 31 % - 21 %

- 10 % 1%

9% 2.455

2020 in T€

10 % 1.454

7% 1.424

10 % 1.389

7% 1.417

-5% 165 Mio € -3% 221 Mio €

2% 235

-3% 64

Barwert

31.12.2020 in T € Stefan Fuchs

Dr. Lutz Lindemann Dr. Ralph Rheinboldt

Fonds-Pensions-(DBO)vermögen rückstellung

8.224 6.135 4.954

3.297 4.927
3.223 2.912
2.136 2.818
Gesamt 8.656 10.657
31.12.2019 in T € Stefan Fuchs
Dr. Lutz Lindemann Dr. Ralph Rheinboldt Gesamt
19.313
Die Entwicklung der Vergütung der Mitglieder des Vor- stands im Vergleich zur Ertragsentwicklung der Gesell-
schaft sowie der durchschnittlichen Vergütung pro Mit-
arbeiter über die letzten fünf Geschäftsjahre ist der
Barwert
(DBO)Fonds-Pensions-vermögen rückstellung
6.885 5.318 4.124 16.327
2.837 4.048
2.754 2.564
1.851 2.273
7.442 8.885
nachfolgenden Tabelle zu entnehmen. Der vertikale Ver-gütungsvergleich ist in hohem Maße durch Wechselkurse, Unternehmensakquisitionen sowie Veränderungen in den lokalen Gesellschaften beeinﬂusst und unterliegt dement-sprechend Schwankungen.

Relative Gehalts- und Ertragsentwicklung im Zeitverlauf
Kreditgewährungen an Mitglieder des Vorstands beste-hen nicht.
Die Mitglieder des Vorstands haben keine Leistungen oder Zusagen von Dritten im Hinblick auf die Tätigkeit als Vor-standsmitglied erhalten.
Die Bezüge der früheren Mitglieder des Vorstands und ihrer Hinterbliebenen belaufen sich im Jahr 2020 auf 571 T € (566). Die hierfür erforderlichen Pensionsrückstellungen - Pensionsverpﬂichtung abzüglich Fondsvermögen - betra-gen 3.608 T € (3.359).

Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats

Vergütung des Aufsichtsrats

Vergütungssystem für die Mitglieder des Aufsichtsrats

1. Verfahren zur Überprüfung der Struktur und

Höhe der Vergütung

Der Aufsichtsrat überprüft regelmäßig die Vergütung sei-ner Mitglieder. Die Struktur und die Höhe der Aufsichts-ratsvergütung werden hierbei unter Berücksichtigung der Vergütung bei anderen vergleichbaren Unternehmen auf ihre Angemessenheit überprüft. Da sich die Tätigkeit eines Aufsichtsratsmitglieds grundsätzlich von der Tätigkeit eines Arbeitnehmers der Gesellschaft unterscheidet, erfolgt kein vertikaler Vergleich der Aufsichtsratsvergütung mit der Vergütung der Mitarbeiter der Gesellschaft.

2020 in T €

Dr. Kurt Bock (ab 7. Mai 2019)

Dr. Jürgen Hambrecht (bis 7. Mai 2019) Dr. Susanne Fuchs

Jens Lehfeldt (ab 7. Mai 2019)

Horst Münkel (bis 7. Mai 2019) Ingeborg Neumann

Lars-Eric Reinert (bis 5. Mai 2020)

Cornelia Stahlschmidt (ab 5. Mai 2020)

Dr. Erhard Schipporeit (bis 5. Mai 2020)

Dr. Christoph Loos (ab 5. Mai 2020)

Summe

Fix

VariableAusschusstätigkeit

120 37 20

80 25 3060 19

60 19 39

21 6

40 12

30 10 18

40 12 13

451 140 120

Summe 17713579

118

65711

Durch die Angemessenheit der Aufsichtsratsvergütung ist sichergestellt, dass FUCHS PETROLUB SE auch weiterhin in der Lage ist, hervorragend qualiﬁzierte Kandidaten für eine Mitgliedschaft im Aufsichtsrat zu gewinnen. Dadurch trägt die Aufsichtsratsvergütung nachhaltig zur Förderung der Geschäftsstrategie sowie zur langfristigen Entwick- lung der Gesellschaft bei.

2. Interessenkonﬂikte

Die Mitglieder des Aufsichtsrats sind aufgrund der gesetzlich vorgesehenen Kompetenzverteilung in das Verfahren für die Überprüfung ihres Vergütungssystems eingebunden. Dem damit verbundenen Interessenkonﬂikt wird begegnet, indem die Entscheidung über die letztendliche Ausgestaltung des Vergütungssystems kraft Gesetzes der Hauptversammlung

2019 in T €

Dr. Kurt Bock (ab 7. Mai 2019)

Dr. Jürgen Hambrecht (bis 7. Mai 2019) Dr. Susanne Fuchs

Jens Lehfeldt (ab 7. Mai 2019)

Horst Münkel (bis 7. Mai 2019) Ingeborg Neumann

Lars-Eric Reinert (bis 5. Mai 2020)

Cornelia Stahlschmidt (ab 5. Mai 2020)

Dr. Erhard Schipporeit (bis 5. Mai 2020)

Dr. Christoph Loos (ab 5. Mai 2020)

Summe

Fix

VariableAusschusstätigkeit

78 27 13

43 14 7

60 20 30

39 13

21 7

60 20 20

60 20

90 31 50

451 152 120

Summe

118

110

100

171

0723

4 Weitere Informationen 98

zugewiesen ist und der entsprechende Beschlussvorschlag von Vorstand und Aufsichtsrat unterbreitet wird.

3. Komponenten der Vergütung

Die Vergütung des Aufsichtsrats richtet sich abschließend nach § 16 der Satzung der FUCHS PETROLUB SE. Neben- oder Zusatzvereinbarungen bestehen nicht. Die Vergü- tungsregeln gelten gleichermaßen sowohl für Anteils- eignervertreter als auch Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat. Neben dem Ersatz ihrer Auslagen erhalten die Mitglieder des Aufsichtsrats eine Festvergütung sowie eine variable Vergütung.

Die feste Vergütung beträgt pro Mitglied des Aufsichts- rats 60.000 € und ist nach Ablauf des Geschäftsjahres zahlbar.

Vorzugsaktienprogramm (variable Vergütung, LTI)

Jahr der variablen Vergütung

Erwerbszeitpunkt

Kurs bei Erwerb in € Ende der Sperrfrist

Vorzugsaktien

2015 9.5.2016 36,92 8.5.2021

Anzahl

2016 9.5.2017 48,12 8.5.2022

Anzahl

2017 14.5.2018 45,16 13.5.2023

Anzahl

2018 2019

9.5.2019 34,61 8.5.2024

7.5.2020 34,82 6.5.2025

AnzahlAnzahl

Dr. Kurt Bock 380

Dr. Susanne Fuchs Ingeborg Neumann

Dr. Christoph Loos (ab 5. Mai 2020)

Dr. Erhard Schipporeit (bis 5. Mai 2020)

212 325

278 278

200 427 292

305 427 292 405 640

Jens Lehfeldt 190

Cornelia Stahlschmidt (ab 5. Mai 2020)

Lars-Eric Reinert (bis 5. Mai 2020)

325

278

305 427

Die variable, am Erfolg des Unternehmens orientierte Vergütung beträgt 200 € je 0,01 € des im Konzernab- schluss für das Geschäftsjahr, für das die Vergütung ausgezahlt wird, ausgewiesenen Ergebnisses je Aktie (= der Durchschnittswert aus Stamm- und Vorzugs- aktien, nachfolgend "earnings per share" bzw. "EPS"), welches das Mindest-EPS übersteigt. Das Mindest-EPS beträgt für das Geschäftsjahr 2020 0,65 € und erhöht sich in jedem folgenden Geschäftsjahr, beginnend mit dem 1. Januar 2021 um jeweils 0,03 €. Die variable Vergütung darf zwei Drittel der festen jährlichen Ver- gütung nicht übersteigen und wird nach der Aufsichts- ratssitzung ausgezahlt, in welcher über die Billigung des Jahresabschlusses des unmittelbar vorausgegange- nen Geschäftsjahres Beschluss gefasst wird.

Aktien mit Sperrfrist 1.1.2020

In 2020 erworbene Aktien

In 2020 Beendigung Sperrfrist wegen Mandatsbeendigung

Aktien mit Sperrfrist 31.12.2020

Mindestens 50% der variablen Vergütung sind in Vorzugs-aktien der Gesellschaft anzulegen, die mit einer Veräuße- rungssperre belegt sind. Die Veräußerungssperre betrug für die Vorzugsaktien aus der variablen Vergütung, die für die Geschäftsjahre bis einschließlich 2019 ausgezahlt wurden, fünf Jahre, wobei diese Sperrfrist mit dem Ausscheiden aus

dem Aufsichtsrat entﬁel. Für die Vorzugsaktien aus den variablen Vergütungen, die für Geschäftsjahre ab 2020 aus- gezahlt werden, beträgt die Veräußerungssperre gemäß den Vorgaben des Deutschen Corporate Governance Kodex vier Jahre. Die Sperrfrist ist auch für den Fall der Beendigung des Aufsichtsratsmandats vollständig einzuhalten.

862

834

- 650 212

- 556 278

1.215 1.921 0 1.154

- 710 505

- 1.067 854

0 1.154

Dem erhöhten Organisations- und Verwaltungsaufwand des Aufsichtsratsvorsitzenden und seines Stellvertreters sowie der Ausschussmitglieder und deren Vorsitzenden wird durch eine zusätzliche Vergütung Rechnung getragen.

Für den Aufsichtsratsvorsitzenden sind jeweils die doppel-ten Bezüge vorgesehen, für seinen Stellvertreter das Ein-einhalbfache dieser Bezüge. Mitglieder des Aufsichtsrats, die dem Prüfungsausschuss angehören, erhalten eine feste, nach Ablauf des Geschäftsjahres zahlbare Vergütung von 20.000 €, für die Tätigkeit im Personalausschuss ent-sprechend 10.000 €. Der Vorsitzende des Prüfungs- bzw. Personalausschusses erhält jeweils das Doppelte der vor- genannten Beträge. Mitglieder des Nominierungsausschus- ses erhalten keine gesonderte Vergütung.

Aufsichtsrats- und Ausschussmitglieder, die dem Auf-sichtsrat oder Ausschuss nicht während eines vollen Geschäftsjahres angehört haben, erhalten eine zeitantei-lige Vergütung.

Den Mitgliedern des Aufsichtsrats werden auf Nachweis bis zur Höhe von 600 € die Kosten des Haltens der Vor-zugsaktien erstattet.

Individuelle Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats

Die Einzelheiten der Vergütung der Mitglieder des Auf- sichtsrats im Geschäftsjahr 2020 in individualisierter Form sind der folgenden Tabelle zu entnehmen.

97 Vergütung des Aufsichtsrats

Die im Rahmen der variablen Vergütung erworbenen Vor- zugsaktien sowie die hierfür noch geltenden Haltefristen sind nachfolgend dargestellt:

98 Vorzugsaktienprogramm (variable Vergütung, LTI)

Die variable Vergütung für 2020 bemisst sich in Abhängig- keit von dem im Konzernabschluss ausgewiesenen Ergeb- nis je Aktie. Sie wird im Anschluss an die Aufsichtsrats- sitzung ausgezahlt und die Pﬂicht zum Erwerb von Vorzugsaktien greift danach. Folglich enthält die Tabelle

keine Daten zu den erworbenen Vorzugsaktien aus der für das Geschäftsjahr 2020 gewährten variablen Vergütung.

Kreditgewährungen an Mitglieder des Aufsichtsrats beste- hen nicht.

Es ist vorgesehen, der ordentlichen Hauptversammlung 2021 vorzuschlagen, die Vergütung des Aufsichtsrats umzu- stellen auf eine Festvergütung, von der ein Teil in Vorzugs-aktien mit einer vierjährigen Haltefrist anzulegen ist.

D&O-Versicherung

Die FUCHS PETROLUB SE hat eine D&O-Versicherung (Vermögensschaden-Haftpﬂichtversicherung) abgeschlos- sen, in deren Deckung die Tätigkeit der Mitglieder des Vorstands und Aufsichtsrats eingeschlossen ist. Die Ver- sicherung sieht für Vorstand und Aufsichtsrat jeweils einen Selbstbehalt von 10% des Schadens bzw. des 1,5-Fachen der individuellen Festvergütung vor. Ab dem Geschäftsjahr 2021 entfällt der Selbstbehalt für die Mitglieder des Auf-sichtsrats.

100

Übernahmerechtliche Angaben

Die nach den §§ 289a, 315a HGB geforderten übernah-merechtlichen Angaben sind im Folgenden dargestellt.

Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals

Zum 31. Dezember 2020 belief sich das gezeichnete Kapi- tal der Gesellschaft auf 139.000.000 €. Das Grundkapital ist in 69.500.000 auf den Inhaber lautende Stammaktien (Stückaktien) ohne Nennbetrag und 69.500.000 auf den Inhaber lautende Vorzugsaktien (Stückaktien) ohne Nenn- betrag eingeteilt. Damit beträgt der Anteil am Grundka- pital der Gesellschaft je Aktiengattung 50%. Auf jede Aktie entfällt zum Bilanzstichtag ein rechnerischer Anteil am Grundkapital von 1 €. Die Stammaktien gewähren die nach dem Aktiengesetz vorgesehenen Rechte. Die Vor- zugsaktien gewähren mit Ausnahme des Stimmrechts die- selben Rechte in den Angelegenheiten der Gesellschaft. Die Rechte und Pﬂichten der Aktionäre ergeben sich im Einzelnen aus den Regelungen des Aktiengesetzes, ins- besondere aus dem Artikel 9 SE-Verordnung i.V.m. §§ 12, 53a ff., 118 ff. und 186 AktG.

Gemäß der Satzung der Gesellschaft wird der Bilanzge-winn in nachstehender Reihenfolge verwendet:

a. zur Nachzahlung etwaiger Rückstände von Gewinnan- teilen auf die stimmrechtslosen Vorzugsaktien aus den Vorjahren, b. zur Zahlung eines Vorzugsgewinnanteils von 0,03 € je ein Stück stimmrechtsloser Vorzugsaktie ohne Nennbetrag,c. zur Zahlung eines ersten Gewinnanteils von 0,02 € je ein Stück Stammaktie ohne Nennbetrag, d. zur gleichmäßigen Zahlung weiterer Gewinnanteile auf die Stammaktien und die stimmrechtslosen Vorzugsak- tien, soweit die Hauptversammlung keine andere Verwen- dung beschließt.

Beschränkungen, die Stimmrechte oder die Übertragung von Aktien betreffen

Die RUDOLF FUCHS GMBH&CO. KG, Mannheim, bildet zusammen mit Mitgliedern der Familie Fuchs die Schutz- gemeinschaft Fuchs. Innerhalb der Schutzgemeinschaft Fuchs gibt es Beschränkungen hinsichtlich der Ausübung von Stimmrechten und der Übertragung von Aktien. Die Stimmrechte sämtlicher Mitglieder der Schutzgemein- schaft Fuchs werden einheitlich durch die Geschäftsfüh-rung der Schutzgemeinschaft ausgeübt. Bei entgeltlichen und unentgeltlichen Übertragungen von Aktien von Mit-gliedern der Familie Fuchs oder auch der RUDOLF FUCHS GMBH&CO. KG an Dritte sind die Aktien zunächst schutz- gemeinschaftsintern anzubieten.

Darüber hinaus hat die RUDOLF FUCHS GMBH&CO. KG zusammen mit einigen Mitgliedern der Schutzgemein-schaft Fuchs zusätzlich eine Stimmrechts- und Verfü- gungsvereinbarung abgeschlossen. Danach dürfen Aktien nur an Mitglieder dieser Stimmrechts- und Verfügungs- vereinbarung übertragen werden.

Stammaktien, die im Rahmen des Belegschaftsaktienpro-gramms berechtigten Mitarbeitern in Deutschland zu ver- günstigten Bedingungen zum Kauf angeboten werden,unterliegen einer Veräußerungssperre von einem Jahr. Vorzugsaktien, die von Mitgliedern des Vorstands und Aufsichtsrats im Rahmen der variablen Vergütung erwor-ben werden, unterliegen einer Haltefrist von vier Jahren, die auch im Falle des Ausscheidens aus dem betreffenden Organ fortgilt. Bis zum Geschäftsjahr 2019 betrug die Hal- tefrist für Mitglieder des Vorstands drei Jahre, für Mitglie- der des Aufsichtsrats fünf Jahre mit einem Wegfall der Haltefrist im Falle des Ausscheidens aus dem Aufsichtsrat.

Sonstige Beschränkungen, die Stimmrechte oder die Über- tragung von Aktien betreffen und über die gesetzlichen Bestimmungen wie z.B. §§ 136, 71b AktG hinausgehen, sind dem Vorstand nicht bekannt.

Beteiligungen am Kapital, die 10% der Stimmrechte überschreiten

Es bestehen folgende direkte oder indirekte Beteiligungen am Kapital der Gesellschaft, die 10% der Stimmrechte überschreiten:

Die Schutzgemeinschaft Fuchs verfügt über die Mehrheit des stimmberechtigten Kapitals. Die RUDOLF FUCHS GMBH&CO. KG hält 50% der Stimmrechte, die natürli-chen Personen, die Mitglieder der Familie Fuchs sind, wei- tere 5%. Insgesamt hält die Schutzgemeinschaft Fuchs somit 55% der stimmberechtigten Aktien.

Aktien mit Sonderrechten, die Kontrollbefugnisse verleihen

Es bestehen keine Aktien mit Sonderrechten, die Kontroll- befugnisse verleihen.

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Fuchs Petrolub SE published this content on 09 March 2021 and is solely responsible for the information contained therein. Distributed by Public, unedited and unaltered, on 09 March 2021 09:08:04 UTC.

WOCHENVORSCHAU: Termine bis 17. Mai 2024	03.05.	DP
WOCHENVORSCHAU/06. bis 12. Mai (19. KW)	03.05.	DJ
MORNING BRIEFING - Deutschland/Europa -2-	02.05.	DJ
Fuchs SE meldet Ergebnis für das erste Quartal zum 31. März 2024	30.04.	CI
Schwach - Autoaktien im Rückwärtsgang	30.04.	DJ
XETRA-SCHLUSS/Mercedes-Benz und VW bremsen den DAX aus	30.04.	DJ
Barclays belässt Fuchs auf 'Overweight' - Ziel 55 Euro	30.04.	DP
Leichter - Autoaktien im Rückwärtsgang	30.04.	DJ
Dpa-AFX-Überblick: UNTERNEHMEN vom 30.04.2024 - 15.15 Uhr	30.04.	DP
Schwache Autoaktien drücken DAX Richtung 18.000	30.04.	DJ
Fuchs verdient im Auftaktquartal mehr - Jahresziele bestätigt	30.04.	DP
Transcript : Fuchs SE, Q1 2024 Earnings Call, Apr 30, 2024	30.04.
Aktien Frankfurt Eröffnung: Dax dreht ins Minus - Schwache Autowerte	30.04.	AW
Knapp behauptet - Zahlenflut im Blick	30.04.	DJ
Wenig verändert - Zahlenflut vor Preisdaten	30.04.	DJ
MORNING BRIEFING - Deutschland/Europa -3-	30.04.	DJ
VERGLEICH / Fuchs SE - 1Q 2024 Eckdaten, Prognosen & Ausblick	30.04.	DJ
Fuchs steigert Gewinn trotz Umsatzrückgang im 1. Quartal	30.04.	DJ
TAGESVORSCHAU/Dienstag, 30. April	30.04.	DJ
TAGESVORSCHAU/Dienstag, 30. April (vorläufige Fassung)	29.04.	DJ
WOCHENVORSCHAU: Termine bis 10. Mai 2024	26.04.	DP
WOCHENVORSCHAU/6. bis 12. Mai (19. KW)	26.04.	DJ
WOCHENVORSCHAU/29. April bis 5. Mai (18. KW)	26.04.	DJ
PRESSESPIEGEL/Unternehmen	24.04.	DJ
OHB-Chef lobt 'Land der Mikrolauncher'	23.04.	DP

	% 1. Jan.	Kap.
AIR LIQUIDE	+2.56%	102 Mrd.
SAUDI BASIC INDUSTRIES CORPORATION	-1.20%	66.01 Mrd.
PT CHANDRA ASRI PACIFIC TBK	+47.62%	41.76 Mrd.
WANHUA CHEMICAL GROUP CO., LTD.	+15.99%	38.66 Mrd.
LYONDELLBASELL INDUSTRIES N.V.	+4.25%	32.28 Mrd.
WESTLAKE CORPORATION	+8.78%	19.57 Mrd.
NINGXIA BAOFENG ENERGY GROUP CO., LTD.	+12.32%	16.77 Mrd.
HENGLI PETROCHEMICAL CO.,LTD.	+17.69%	15.08 Mrd.
RONGSHENG PETROCHEMICAL CO., LTD.	+8.31%	14.83 Mrd.

Fuchs Petrolub SE Xetra

Aktien

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FPE3

Chemie - Rohstoffe

Fuchs Petrolub : Geschäftsbericht 2020

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Sektor Grundchemikalien - Andere